オペレーター

こんにちは。Chipotle Mexican Grillの2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。全参加者は「聞くだけ」のモードとなります。サポートが必要な場合は、スターキーを押した後に0を押して、カンファレンス・スペシャリストにお知らせください。

本日のプレゼンテーションの後に、質問の機会がございます。質問をされる場合は、トーン電話でスターを押してから1を押してください。質問を取り消す場合は、スターを押してから2を押してください。本イベントは録音されていますのでご注意ください。

それでは、投資家広報および戦略責任者のCindy Olsenに進行を代わります。お願いいたします。

シンディ・オルセン

皆様、こんにちは。第1四半期決算電話会議へようこそ。現時点で、弊社の決算プレスリリースにはアクセスできているかと思います。もしアクセスできない場合は、弊社の投資家情報ウェブサイト（ir.chipotle.com）でご覧いただけます。

さらに、本日の電話会議の参考資料として、補足的な投資家情報も弊社サイトで入手可能です。まず初めに、本プレゼンテーションにおいて弊社の将来の事業および財務実績に関して行われる特定の声明および予測は、将来予測に関する記述（forward-looking statements）であることをお断りいたします。これらの記述は経営陣の現在の事業および市場に関する期待に基づいたものであり、実際の結果は、将来予測に関する記述で予測されたものと大きく異なる可能性があります。実際の結果がこれらの将来予測に関する記述と異なる原因となり得るリスクの詳細については、Form 10-Kの年次報告書、およびForm 10-Qに含まれるリスク要因をご参照ください。

本日の議論には、非GAAP財務指標が含まれます。

シンディ・オルセン

GAAP指標との調整表（reconciliation）は、弊社ウェブサイトの投資家情報セクション内にある、プレゼンテーション・ページのリンクからご確認いただけます。本日の電話会議は、最高経営責任者（CEO）のScott Boatwrightと、最高財務責任者（CFO）のAdam Rymerによる準備された発言から開始いたします。その後、質疑応答に移ります。質疑応答セッションには、経営リーダーシップチームの全員が参加いたします。

それでは、Scottに代わります。

スコット・ボートライト

ありがとう、Cindy。皆様、こんにちは。第1四半期の結果を共有する前に、まずは、店舗で日々私たちのパーパス（存在意義）を具現化してくれている素晴らしいスタッフに敬意を表したいと思います。先月、私たちは「オール・マネージャーズ・カンファレンス」を開催し、約5,000名の店舗およびサポートセンターのリーダーを集めました。

彼らの功績を称え、世界クラスの人材リーダーを育成するという我々のコミットメントを強化し、卓越した料理とホスピタリティを提供することへの集中力を高める中で、その熱気は素晴らしいものでした。最近私が店舗を訪問した際にも、同じ熱気を感じました。清潔で、人員配置が適切であり、優れた料理を高いレベルで提供しつつ、フレンドリーなクルーによって運営されている店舗です。これこそがお客様が期待する基準であり、まさに私たちがChipotle全体で毎日提供しようとしているものです。

スコット・ボートライト

さらに重要なことに、これは、私たちが取り組んでいることが、最も重要である店舗において成果を上げつつあるという自信を与えてくれます。結果についてお話しします。第1四半期の業績は予想を上回り、当社の「Recipe for Growth（成長のためのレシピ）」戦略において、勢いが増し、どのような環境下でもChipotleが勝利できるような体制が整いつつあるという初期のモメンタム（勢い）に、手応えを感じています。第1四半期は、既存店売上高のプラス成長と、取引数のプラス成長への回帰を含め、売上高が7.4%増の31億ドルとなりました。

店舗でのオペレーションの改善に加え、高タンパク質ライン、チキン・アル・パストールの再導入、そしてシラントロ・ライム・ソースの発売が、取引数の増加を後押ししました。

スコット・ボートライト

また、現在の環境下では価値提案（value proposition）を強化することが正しいことだと考えているため、インフレ率を下回る価格設定を行うことで、お客様への価値提供への投資を継続しています。財務の詳細についてはAdamから説明しますが、全体として、4月まで継続している現在の勢いに手応えを感じています。当社の「Recipe for Growth」戦略は、Chipotleを差別化する要素と、店舗業績の強化および長期的な成長への最も明確な道筋が見える要素を中心に構築されています。おさらいとして、当社の戦略の5つの柱には以下が含まれます。

まず、「核（コア）の保護と強化」。オペレーショナルおよび料理における卓越性を追求し、お客様に卓越した価値を提供します。次に、「ビジネスモデルの近代化」。AIの活用やリワード・プログラムの再開など、業界をリードするテクノロジーを用いて、お客様とチーム双方の体験を向上させます。

「ブランド・メッセージングの進化」、ならびにメニュー・イノベーションと、店舗での需要を喚起する新たな利用シーン（new occasions）の加速。

スコット・ボートライト

「業界最高の人材の育成」。活気に満ち、スピードと俊敏性に注力した人材を育成します。「グローバルな展開の拡大」。実証済みの直営市場およびパートナー運営市場、ならびに戦略的な新地域を通じて、意図を持って規模を拡大します。

「核の保護と強化」から始めます。当社は、両面プラチャ（dual-sided plancha）、3槽式炊飯器、および大容量フライヤーを含む、高効率な設備パッケージの導入を継続しています。毎日新鮮な食材を準備するために、朝6時という早い時間から勤務することも多いクルーにとって、これらのツールはゲームチェンジャーとなります。これにより、チームは準備を予定通りに完了させ、ピーク時に万全な体制を整えることができると同時に、料理の一貫性と品質が向上し、より高い需要に対応するためのキャパシティも創出されます。

当該設備は現在600以上の店舗に導入されており、前四半期比で250店舗増加しています。年内には2,000店舗に到達する見込みです。

スコット・ボートライト

設備導入によって節約された時間を、スループット（処理能力）とホスピタリティの強化のために店舗へ再投資しています。導入済みの市場では、そのメリットが既存店売上高の数百ベーシスポイントの改善につながるのを継続的に確認しています。「ホスピタリティ」は、今年のオール・マネージャーズ・カンファレンスの中心的なテーマでした。今日のお客様はかつてないほど目の肥えた方々であり、提供する料理と同じくらい、人々がどのように感じるかにも注力する必要があります。

Chipotleにおいて、これは、卓越した料理、清潔な店舗、迅速かつ正確なサービス、そしてすべてのお客様を歓迎していると感じさせるフレンドリーなチームを意味します。この取り組みの一環として、当社のオペレーションを客観的な視点から把握し、我々の取り組みを検証するために、新しいミステリーショッパー・プログラムをテストしています。

スコット・ボートライト

当社の全マネージャー会議（All Managers Conference）では、実物のメイクライン、実際の食材、そしてラインを進むゲストを使用して店内の体験を再現する、ステージ上でのコンペティションを通じて、ホスピタリティへの注力に命を吹き込みました。各リージョンは、スループット（処理量）、正確性、およびホスピタリティを競い合い、コンペティションを通じて、リーダーたちが自身のレストランに持ち帰ることができるベストプラクティスを強調しました。「何が素晴らしい状態であるか」を示すこの強力な視覚的提示は、最も有意義な方法でGM（ゼネラルマネージャー）の学習をサポートします。このチャレンジで優勝したミッド・アトランティック・リージョンにお祝いを申し上げたいと思います。

さらに重要なのは、アリーナ内のエネルギーが非常に高く、私たちのチームがAMCを経て、やる気に満ち、実行の準備ができており、素晴らしいホスピタリティを提供することにコミットしていることが再確認されたことです。第2の柱に話を移します。私たちは、チームとゲストの両方の体験を向上させるために、テクノロジーとイノベーションを活用することへ迅速に動いています。いくつか例を挙げます。

スコット・ボートライト

第一に、「Chipotle Kitchen」と呼んでいる新しいデジタル・メイクライン・ディスプレイです。チポトレによって、チポトレのために構築されたこのディスプレイは、正確性、スピード、および一貫性を高めるように設計されています。従来のテキストベースのディスプレイとは異なり、食材のための明確な視覚的合図（ビジュアルキュー）を使用しており、新しいメニュー項目の導入と統合を容易にします。この改良されたインターフェースは、チームの実行を簡素化し、ピーク時の需要におけるミスの可能性を低減します。

現在、100以上のレストランで稼働しており、年内に全店舗への展開を完了する予定です。まだ初期段階ではありますが、定時性、デジタル注文の正確性、および顧客満足度において、すでに有意義な改善が見られています。第二に、チームをさらにサポートするために、レストランでのAIの活用です。当社のAIアシスタントである「Ava Cado」は、採用業務を合理化し、マネージャーにさらなる時間を提供することで、継続的に実質的なメリットをもたらしています。

スコット・ボートライト

現在、Avaの機能を拡張し、オペレーションに関する洞察、スケジューリング、準備計画、および需要に応じた調理（cook to needs）のガイダンスによって、ゼネラルマネージャーを支援しています。また、設備機能を強化して機器の問題をより迅速にトリアージ（優先順位付け）し、ダウンタイムを削減して、レストランのパフォーマンスを向上させています。これらの強化された機能は、全マネージャー会議でスタンディングオベーションを受け、年内にはステージゲート（段階的な導入プロセス）に入る見込みです。最後に、ドローン配送のためのZiplineのパイロットプログラムは、勇気づけられる初期結果を示しており、第2四半期にさらに複数のレストランへパイロットを拡大する計画です。

これらを総合すると、これらの取り組みは、会社全体で起きているイノベーションのスピードと広がりを反映しており、そのすべては、私たちのチームが最高のパフォーマンスを発揮できるよう支援し、ゲストにチポトレを選ぶ理由をより多く提供することに資するものです。リワード・リフレッシュに移ります。

スコット・ボートライト

私たちは、ファネルを広げ、ゲストとのつながりを深め、エンゲージメントを加速させるために設計された、全く新しいルック・アンド・フィール（外観と操作感）を用意しました。2025年には、ロイヤリティ会員の既存店売上高が非ロイヤリティ会員を大幅に上回り、プラットフォームの力と今後の機会を裏付けました。この次の進化は、選択肢の拡大、ゲーミフィケーションの増加、および価値の向上を通じて、その勢いを構築するものです。ファネルを広げるための最大の機会の一つは、店内のビジネスにあります。

現在、アプリ経由の取引のほぼ90%がロイヤリティに紐付いているのに対し、店内での取引はわずか約20%にとどまっています。今月、私たちは入会をよりシームレスにし、さらなるエンゲージメントを推進するという目標をサポートするために、メニューパネルやQRコードのサインを活用した店内キャンペーンを開始しました。また、店内のゲストに対して強化されたプログラムの促進を助けるよう、チームにインセンティブを与えました。これまでのところ、1日あたりの入会者が約25%増加するという強力な結果が出ています。

スコット・ボートライト

現在、モバイルアプリ内でシングルスキャン機能を構築中であり、ゲストがポイント獲得と支払いを一度のステップで行えるようにすることで、摩擦（フリクション）をさらに軽減します。次に、マーケティングとメニューのイノベーションに移ります。私たちのバリュープロポジション（価値提案）は、引き続き業界をリードし、差別化されたものです。高品質な食材で作られた美味しい料理、伝統的な調理技術を用いて作りたてを提供し、他では得られないスピードと価格でたっぷりの量を提供することです。

今年、私たちはメニュー・イノベーションの頻度を高めました。まずは、メニュー全体に対する認知度と私たちが提供する価値を広げた、高タンパクラインのキャンペーンから始まりました。追加のタンパク質（アドオン・プロテイン）は全取引の約4分の1に達し、高い水準を維持しており、チポトレが高品質でクリーンなタンパク質の定番の目的地であることを裏付けています。また、最近では、今年発売を予定している4つの期間限定商品（LTO）のうち、最初の4つのうちの1つである「チキン・アル・パストール」の再導入も完了しました。

スコット・ボートライト

ゲストはその復活を喜んでおり、発売後には追加の取引を促進する強力な勢いが見られました。先月、私たちは「シラントロ・ライム・ソース」を導入しました。これは、プランチャでローストした刻みハラペーニョを使用し、シラントロ、ライム、サワークリーム、スパイスとブレンドして、柑橘系の風味と少しの刺激（キック）があるクリーミーで明るいソースを作る、店内で毎日作りたてを提供するものです。これは、メイクラインにおける初の期間限定ソースであり、複数のサイズオプションを伴って発売された初の製品として、「レッド・チミチュリ」や「アドボ・ランチ」の両方を上回る利用率（インシデンス）を記録しました。

昨日、私たちは「チポトレ・ハニー・チキン」を復活させました。チポレペッパーのスモーキーな熱気（H.E.A.T）と純粋な蜂蜜の甘みがバランスよく調和したファンに人気のメニューであり、最も高い注文率を誇るベストセラーの一つです。

スコット・ボートライト

下半期に向けて、さらなる2つのLTOと、サイドメニューや飲料に関する追加のイノベーションを計画しており、これらが年間を通じてゲストの記憶にチポトレを留めておくことができると確信しています。グループでの利用に移ります。サードパーティのデリバリープラットフォームでの開始を含む、シカゴでの初期ケータリング・パイロットの有望な結果を受け、プログラムをボストンに拡大しました。同様のゲストの反応とレストランでの強力な実行が続くと仮定して、年内にはより広範な展開を開始できると期待しています。

「Build Your Own Chipotle（ビルド・ユア・オウン・チポトレ）」は、4〜6人向けの家族やグループでの利用シーンであり、引き続きゲストの共感を得ています。この機会（オケージョン）が非常に高い増分効果をもたらすことが証明されているため、現在、より精緻な価格体系をテストしており、認知度を高めるために主要なマーケティング・モーメントに注力しています。

スコット・ボートライト

現在、ケータリングとBuild Your Own Chipotleを合わせると、総売上の2%以上を占めています。これらが時間の経過とともに売上の2桁%に達し、ブランドにとって有意義な成長レイヤーになり得ると引き続き信じています。第4の柱である「人」についてです。私たちは、世界クラスのリーダーを育成し、成長の機会を創出することで、人間第一（ピープル・ファースト）の企業としての地位を強化することに引き続き注力しています。

結局のところ、私たちの成長の物語は、究極的には「人」の物語であり、チポトレが人々の生活を有意義な形で変えているのを私たちは目にし続けています。全マネージャー会議では、数多くのインスピレーションを与える道のりを称賛しました。その中には、家族を養うための安定した仕事を探して17年前にチポトレに入社したあるリーダーの例もありました。彼女はクルーメンバーとしてスタートし、認定トレーニングマネージャーへと成長しました。

スコット・ボートライト

その過程で、彼女は従業員株式付与による収益で自宅を購入するなど、経済的な安定を築きながら子供たちを育て、他者をコーチングすることへの情熱を見出しました。彼女がなぜチポトレを愛しているのかを語る際、自身が信じる本物の食材を提供することへの誇りと、自身がトレーニングした人々がリーダーシップの役割へと昇進していく喜びを挙げます。彼女のようなストーリーこそが、チポトレを特別なものにしています。それらは、「本物の食材を提供し、真の機会を創出し、次世代のリーダーの成長を支援することを通じて、より良い世界を育む」という私たちのパーパスが、力強い形で具現化されていることを示しています。

強力なレストランリーダーを育成することは私たちの成功にとって極めて重要であるため、私たちはゼネラルマネージャー（GM）の役割を改善し、アプレンティス（見習い）プログラムを洗練させながら、GMの役割とその背後にあるパイプラインに深く注力し続けています。

スコット・ボートライト

良いニュースとしては、ゼネラルマネージャーの離職率は歴史的な低水準を維持しており、安定性は数年ぶりの高水準にあります。こうした背景の中で、私たちの優先事項の一つは、ランチとディナーのそれぞれにマネージャーを配置し、一日のうちで最も忙しい時間帯にレストランが最高水準で業務を遂行できる体制を整えることです。同時に、アプレンティスの役割をホスピタリティに特化したものへと整合させています。初期の分析では、この組み合わせが業務遂行能力を向上させると同時に、次なる成長段階に向けたベンチ（人材層）を強化していることが示されています。

私たちの「Recipe for Growth（成長のためのレシピ）」戦略をサポートするために、どのようにリーダーシップを再編しているかについてアップデートしたいと思います。新たにチーフ・ブランド・オフィサーとして、フェルナンド・マチャドを迎えられることを嬉しく思います。フェルナンドは、受賞歴のある、世界的に認められたブランドリーダーです。

スコット・ボートライト

彼の経歴には、ユニリーバでの18年間と、レストラン・ブランズ・インターナショナルにおけるバーガーキング、ポパイズ、ティム・ホートンのマーケティングを率いた7年以上の経験が含まれており、そこではシステム全体の売上高の2桁成長と、大幅なブランド価値の拡大を牽引しました。アイコニックなブランドを構築し、カテゴリーを定義するようなイノベーションを推進し、顧客中心のマーケティング戦略を率いてきた彼の確かな実績は、私たちがブランドをさらに高め、ゲストのロイヤリティを深め、本物の食材の価値を強調し、長期的な成長を加速させ続けるために、まさに必要としているものです。また、新たに新設されたチーフ・デジタル・オフィサーの役職として、アーリー・シソンをチポトレに迎えることも嬉しく思います。アーリーは、デジタル、データ、およびロイヤリティを大規模に率いてきた強力な実績を持っています。

直近ではハイアットに在籍し、400名以上のチームメンバーからなるグローバル組織を率い、ゲストのエンゲージメント強化と収益成長を促進するために、同社のデジタルおよびリワード・エコシステムを進化させました。

スコット・ボートライト

彼女は、当社のデジタルプラットフォームを加速させ、ゲストとレストランのつながりを強化する上で重要な役割を果たすと信じています。こうした人材への投資は、共にリーダーシップチームを強化し、私たちの戦略を推進する原動力となります。最後に、第5の柱である「グローバルなアクセスの拡大」についてです。中東のパートナー運営レストランから始めておりますが、パートナーとそのチームのウェルビーング（幸福）は引き続き私たちの最優先事項であり、全員が安全であることに感謝しています。

継続的な地政学的状況を考慮し、今年の中東におけるレストランのオープンに関しては、特に関連する遅延を予想しています。これにより、パートナー運営の出店数が予想を下回る可能性があります。しかしながら、同地域に対する当社の長期的な見通しに変更はなく、時間の経過とともに同地域で数百店舗の可能性を見出し続けています。

スコット・ボートライト

中東以外では、今年、メキシコと韓国の新しい市場におけるパートナー運営の出店を継続的に予想しており、シンガポールはおそらく2027年にオープンする見込みです。米国とカナダでは、第1四半期に49の新しいレストランをオープンしており、通年で約350店舗のオープンに向けて順調に進んでおり、その約80%にはチポトレが含まれます。新店の収益性は一貫して強力であり、私たちは将来的に7,000店舗に到達できる能力があると確信しています。欧州では、英国で最も混雑するショッピングデスティネーションの一つであるウエストフィールド・ストラトフォードに新しいレストランを最近オープンしましたが、同地域における史上最高のオープン初日売上を記録しました。

現在、欧州全域で29のレストランを展開しており、年内に少なくとももう1店舗のオープンを予定しています。欧州事業の勢いは第1四半期も継続しており、すべての国でプラスの既存店売上高を記録しました。

スコット・ボートライト

このパフォーマンスは、調理、トレーニング、システム、およびオペレーションにおける北米基準との継続的な整合性を反映したものです。私たちは将来の成長に向けた基盤をさらに強化しており、欧州は当社にとって意義のある長期的な機会であると引き続き確信しています。最後に、チポトレを定義づけるリーダーシップ文化を改めて強調したいと思います。私たちのチームは活気に満ち、足並みが揃っており、実行の準備ができています。

これは、ビジネスで見られるポジティブな勢いとして表れています。私たちは、勝つために何が必要かを知っています。基本を徹底すること、レストランやゲストの近くにいること、そして毎日、例外なく素晴らしい料理とホスピタリティを提供することです。これこそが、私たちのバリュー・プロポジション（価値提案）を強化し、一人のゲスト、一人のチームメンバー、そして一つの店舗を通じて、私たちの戦略を具現化する方法なのです。

スコット・ボートライト

チポトレをグローバルなアイコニック・ブランドへと構築し続けるにあたって、適切なチーム、適切な戦略、そして非常に長い成長の余地（ランウェイ）があることを、かつてないほど確信しています。それでは、アダムに代わります。

アダム・ライマー

ありがとう、スコット。皆さん、こんにちは。第1四半期のパフォーマンスは、私たちの「Recipe for Growth」戦略が実際の成果に結びつき始めていることを示す初期の兆候です。スコットが概説したイニシアチブが進展している一方で、規律を持ってビジネスを管理し続けています。

私たちのアプローチは明確なままです。ゲストの価値を強化し、取引主導型の成長をサポートし、当社の経済モデルの長期的な強みと柔軟性を維持することです。四半期については、既存店売上高が0.5%増加したことにより、売上高は7.4%増の31億ドルに達しました。デジタル売上高は12億ドルで、総売上高の38.6%を占めました。

店舗レベルのマージンは、法的和解による40ベーシス・ポイントの調整後で23.7%となり、前年同期比で250ベーシス・ポイント低下しました。

アダム・ライマー

調整後希薄化後1株当たり利益は0.24ドルで、前年同期比で17%の減少となりました。当社は、42店舗のChipotleを含む49店舗の新規レストランを開設しました。スコットが述べたように、第1四半期の業績は予想を上回りました。高タンパク質メニューの投入、チキン・アル・パストールの復活、およびシラントロ・ライム・ソースの発売に伴う好調が見られました。

通期については、同一店売上高のガイダンスはほぼ横ばいのまま据え置いています。当社の取り組みが引き続き勢いを得ており、ガイダンスを上回る傾向にはありますが、流動的な消費者環境を考慮し、ガイダンスは保守的な見通しを反映しています。価格改定に関しては、第1四半期は1%弱で推移し、第2四半期は約1.5%になると予想しています。通期については、引き続き1%から2%の範囲内になると予想しています。

アダム・ライマー

損益計算書（P&L）の詳細に入る前に、メニュー・イノベーションとリワードにおいて継続的に見られる、いくつかの心強い傾向を強調したいと思います。まずメニュー・イノベーションについてです。当社のタンパク質関連の期間限定メニューは、通常、プロモーション期間中に数百ベーシス・ポイントの取引数の押し上げをもたらします。最大の恩恵は最初の数週間に発生し、来店頻度の向上とともに、新規顧客の増加も見られます。

また、期間限定メニューの終了後も多くの新規顧客が引き続きChipotleで食事をされるため、この同一店売上高の押し上げ効果の一部は長期的に維持されます。ソースも同様のパターンを示しています。ミックスのメリットを超えて、ソースは新規顧客の獲得と来店頻度の向上に効果的です。

アダム・ライマー

これらの結果を総合すると、メニュー・イノベーションは単なる短期的な売上の推進要因ではなく、長期的な平均ユニット売上高（AUV）の構築への意味のある貢献者であり、当社の「Recipe for Growth」戦略の核心的な柱であることが裏付けられています。リワードに関しては、より深いエンゲージメントがロイヤリティを構築し、同一店売上高を押し上げるという明確な証拠が引き続き得られています。ロイヤリティ主導の同一店売上高は、現在、非ロイヤリティの同一店売上高を数四半期連続で上回っており、その差は拡大しています。第1四半期において、売上高に占めるロイヤリティの割合は32%に達し、2025年度第1四半期比で300ベーシス・ポイント上昇しました。

これは、アクティブメンバーの増加と、「Summer of Extras」や「Free Bowl Wednesday」の拡大といったプログラムによる既存メンバーの来店頻度向上の両方を反映しています。新しいリワード機能の導入により、お客様がすでに愛用している特典を強化すると同時に、より多くのお客様を店舗からプログラムへと取り込む取り組みを行っています。

アダム・ライマー

これより、売上原価から始めて、主要な損益計算書の項目について説明します。当四半期の売上原価率は29.6%で、前年同期から約40ベーシス・ポイント増加しました。乳製品およびアボカド価格の下落とメニュー価格の引き上げによるメリットは、主に牛肉と運送費におけるインフレ、および農産物の使用量増加によって相殺されました。ガイダンスとの比較では、メキシコでの収穫が予想を上回ったため、アボカドは好調を維持しました。

第2四半期については、タンパク質の構成比によるメリットと緩やかな価格改定のレバレッジが、アボカド、乳製品、牛肉をはじめとする複数の品目のコスト上昇によって相殺されるため、売上原価率は前四半期比で約30%へと上昇すると予想しています。

アダム・ライマー

全体として、第2四半期の売上原価インフレは一桁台半ばの範囲になると予想しており、牛肉コストの高騰が前年同期比で解消される下半期には、一桁台前半から半ばの範囲に低下すると見込んでいます。これにより、通期の売上原価インフレ率は約4%となる見込みです。非GAAP基準の法的偶発事象に関連する40ベーシス・ポイントを調整すると、当四半期の人件費率は25.7%で、前年同期から約70ベーシス・ポイント増加しました。この増加は、賃金インフレ、平均レストラン売上高の減少、および業績連動ボーナスを含む福利厚生費の増加によるもので、メニュー価格改定のメリットによって一部相殺されました。

第2四半期の人件費については、賃金インフレが一桁台前半となる中で、25%台前半になると予想しています。

アダム・ライマー

当四半期のその他の営業費用は15.6%で、主にマーケティング、公共料金、および配送コストの増加により、前年同期から約120ベーシス・ポイント増加しました。第1四半期のマーケティングコストは売上高の3.4%で、メニュー・イノベーションをサポートし、お客様の記憶に残り続けるために当四半期中にマーケティング支出を増やしたため、前年同期から約40ベーシス・ポイント増加しました。マーケティングコストは、第2四半期および通期を通じて売上高の3%未満になると予想しています。第2四半期のその他の営業費用については、14%台後半になると予想しています。

アダム・ライマー

当四半期の一般管理費（G&A）は、GAAP基準で2億400万ドル、非GAAP基準では1億9,800万ドルでした。非GAAP基準では、「Recipe for Growth」戦略に関連する純事業再構築費用および特定の法的偶発事象に関連する300万ドル、ならびに2024年8月に主要幹部に付与されたリテンションおよび株式報酬に関連する300万ドルを除外しています。また、G&Aには、基盤となる一般管理費1億4,200万ドル、非現金株式報酬関連の2,400万ドル、株式の権利確定および行使に伴う給与税関連の500万ドル、および3月に開催されたAll Managers Conferenceに関連する2,700万ドルが含まれています。

アダム・ライマー

第2四半期のG&Aは、非GAAP基準で約1億8,100万ドルになると予想しています。これには、継続的な成長をサポートするためにテクノロジーと人材に投資する基盤となる一般管理費1億5,100万ドル、および約3,000万ドルの非現金株式報酬が含まれますが、この金額は実際の業績に基づいて変動する可能性があります。当四半期の減価償却費は9,700万ドル、売上高の3.1%でした。2026年には、売上高の約3%に留まると予想しています。

第1四半期の実効税率は、GAAP基準で25.4%、非GAAP基準で25.3%でした。2026会計年度については、個別の項目により変動する可能性はあるものの、基盤となる実効税率は引き続き24%から26%の範囲内になると予想しています。

アダム・ライマー

当社の貸借対照表は引き続き強固であり、当四半期末時点で、現金、制限付現金、投資資産が合計10億ドル、負債はゼロで終了しました。第1四半期において、当社は平均価格36.14ドルで7億100万ドル相当の自社株買いを行いました。四半期末時点で、自己株式取得枠には10億ドルの残高がありました。最後に、何がChipotleを特別なブランドにしているのかを改めて強調したいと思います。

当社は最高品質の食材に投資し、手頃な価格帯を提供しながら、業界をリードする収益性を実現することができており、これは再現が非常に困難な組み合わせです。当社の「Recipe for Growth」イニシアチブは、実行力を高め、ゲストとのエンゲージメントを深め、ブランドに対する長期的な需要を継続的に構築することで、これらの優位性をさらに強化します。

アダム・ライマー

強固な貸借対照表、明確な優先事項、そして勝利に向けて活気あるチームを備えたChipotleは、その勢いを維持し、ゲスト、チーム、そして株主の皆様のために長期的な価値を創造し続けるための好位置にあると考えています。それでは、質疑応答に移りたいと思います。

オペレーター

これより質疑応答セッションを開始いたします。ご質問がある場合は、タッチトーン電話の「＊」を押した後に「1」を押してください。スピーカーフォンをご使用の場合は、キーを押す前に受話器を上げてください。ご質問がすでに回答された場合に質問を取り下げたいときは、「＊」を押した後に「2」を押してください。

ご質問は、1回につき本質問1件と追質問1件までとさせていただきます。現在、参加者リストをまとめるため、一時中断いたします。本日の最初の質問は、BernsteinのDanilo Gargiulo氏からです。どうぞ。

ダニロ・ガルジューロ

ありがとうございます。まず手短な確認をさせていただき、その後に質問をさせていただきます。4月についても、いくつかの心強い傾向があることを示唆されているようです。ですので、当四半期累計の初期数週間において、どのような状況が見えているのか、数値化するお手伝いをいただけますでしょうか。

Scottさんへの本当の質問は、おそらく、フェルナンド・マチャド（Fernando Machado）氏を雇用されることは非常にエキサイティングなことですが、彼のこれまでの幅広いQSR（クイックサービスレストラン）での経験のうち、どのような具体的な要素をChipotleにもたらしてくれることを期待されているか、ということです。ありがとうございます。

アダム・ライマー

はい、私から始めて、その後にScottに渡します。こんにちは、Danilo。はい、4月の件についてですが、4月には良い上昇が見られました。その一部はイースター（復活祭）の時期によるものです。

ご存知の通り、イースターは前年より約2週間早かったのですが、より大きな要因は「シラントロ・ライム・ソース（Cilantro Lime Sauce）」の発売でした。これは本当に素晴らしい成果を上げています。実際、それまで当社の最も人気のあるソースであった「レッド・チミチュリ（Red Chimichurri）」を上回るパフォーマンスを見せており、出現率は約2倍です。もちろん、リワードプログラムの再始動も含まれます。

これらすべてが、4月の好調な上昇に寄与したと考えています。

スコット・ボートライト

はい。こんにちは、Danilo。ご質問ありがとうございます。ご想像の通り、当社はまさにふさわしい人物を求めて非常に包括的な探索を行いましたが、フェルナンドの中にそれを見出しました。

お伝えしたいのは、彼の深いグローバルなブランド構築の経験や数々の受賞歴、称賛を超えて、彼がキャリアの中で成し遂げてきたことは、まさに前例のないものです。私が最も感銘を受けたことを申し上げますと、フェルナンドとの対話の中で、たとえ提携の決定を下す前の初期の対話であっても、彼がChipotleについて考えていること、ブランドへの愛、組織への親近感、そして高品質、新鮮な味、新鮮な食材、優れた料理への情熱です。彼は、遠くからではありましたが、常に私たちの素晴らしいブランドのファンでした。

スコット・ボートライト

過去の当社の広告について彼がどのように見てきたか、そして、いわばそれを次の章へとどこへ導こうとしているかについて彼の話を聞くことは、私にとって画期的なことでした。決断は容易でした。繰り返しになりますが、彼は驚異的なマーケターであり、ここChipotle Mexican Grillでも活躍してくれるでしょう。

ダニロ・ガルジューロ

ありがとうございます。

オペレーター

次の質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマン様からです。どうぞ。

ローレン・シルバーマン

ありがとうございます。まず、今四半期は多くのノイズ（不透明な要因）があったかと思いますので、そこから始めさせてください。既存店売上高（comp）の面について伺いたいと思います。四半期の推移に関して、何か詳細（color）をいただけますでしょうか。

4月の勢いについては、非常に心強いと感じました。第2四半期の既存店売上高について、ガイダンスにはどのような内容が織り込まれているのか、詳細を教えてください。

アダム・ライマー

はい、私から説明させていただきます。その後、スコット、補足をお願いします。1月については、前回の電話会議で補足しましたが、改めて申し上げますと、プロテインメニューとキャンペーンにおいて強さが見られました。これは客数（transactions）を押し上げただけでなく、ダブル・プロテインとシングル・タコスの注文数において、2桁％の増加も見られました。

驚くべき点は、これが1月のキャンペーン期間中だけではなかったということです。ダブル・プロテインとシングル・タコスの増加は、4月まで本当に持続しました。天候の影響も見て取れました。天候の影響については、一時期、当社のレストランの約半分が閉鎖されており、四半期全体で約100ベーシスポイントの影響がありました。

アダム・ライマー

2月に入り、天候の影響が落ち着くと、トレンドはさらに改善しました。それはちょうど「チキン・アル・パストール」の発売時期と重なっていました。同メニューを当社のレストランで提供するのは3度目ですが、その注文率は、過去2回と比較して実際に最も高い水準にあります。これは本当に素晴らしいことでした。

3月には、イラン紛争が始まった時期と重なり、トレンドにわずかな軟化が見られました。その後、先ほどダニロの質問の中で述べたような、4月における良好な上昇（ステップアップ）が見られました。これが4月にどのように繋がり、第2四半期をどのように見ているかという点ですが、既存店売上高はおそらく+1%前後の範囲になると予想しています。私の準備したコメントにおける費用に関するガイダンスは、その数値をベースにしています。

アダム・ライマー

この既存店売上高の予測には、昨日発売された「チポトレ・ハニー・チキン」による緩やかな増加が含まれていると言えます。私たちは、今年に入ってからの「Recipe for Growth」イニシアチブから得られている勢いに期待しています。ただ、消費者環境が流動的であることを踏まえ、見通しについては慎重であり続けたいと考えています。スコット、何か付け加えることはありますか？

スコット・ボートライト

はい。ここで強調すべきは、第1四半期に私たちが示した、顧客基盤に対して新しい方法でアプローチし、増分売上（incremental sales）を創出し、所得層や年齢層といった幅広い消費者セグメンテーションに対して働きかける能力であると考えています。

ローレン・シルバーマン

ありがとうございます。ロイヤリティについて一点追加で伺わせてください。2025年には、ロイヤリティ会員の既存店売上高が非会員を上回るとおっしゃいましたね。ここ数四半期で、会員数はどのような成長を見せていますか？また、新しいロイヤリティプログラムの刷新は、新規顧客の獲得、失った顧客の呼び戻し、あるいは既存の会員基盤とのエンゲージメント強化のどれに重点を置いているのでしょうか？

スコット・ボートライト

はい。

ローレン・シルバーマン

ありがとうございます。

スコット・ボートライト

はい、私からお話しします。再立ち上げ以来、ファネルに流入する新規メンバーは約25%増加しました。既存のロイヤリティ・メンバーとのエンゲージメントを強化し、深化させるという本来の主要な目標を拡大しただけでなく、ファネルを広げ、より多くのユーザーをファネルに取り込み、以前よりお話ししているいくつかのジャーニー（顧客体験のプロセス）を通じて、休眠顧客を非常に有意義な形で再活性化できることが分かりました。私たちはプログラムの再設計において大きな進展を遂げ、お客様から指摘のあった2025年におけるフリクションポイント（摩擦点・障壁）を排除しました。

新しい特典は、明らかにチップス＆グアカモレのウェルカム・オファーや、毎月の無料の「Chipotle drops」です。お客様が何を求めているか、私たちは明確に聞き取りました。お客様は自分自身で特典を選べるようになることを望んでいます。

スコット・ボートライト

私たちはこれを「Rewards on Repeat」と呼んでおり、ロイヤリティ・プログラムにおいて、好きな特典とそのポイントの使い方を自由に選ぶことができます。また、フリクションポイントがあったUX（ユーザーエクスペリエンス）機能の改善も行い、アプリ内の体験を簡素化しました。その結果、交換、ウォレット、エクストラ、バッジ、履歴などが、より簡単に見つけられ、使いやすくなっています。

ローレン・シルバーマン

素晴らしいですね。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Evercore ISIのDavid Palmer様です。どうぞ。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。今年がどのように展開していくと考えていらっしゃるか、お伺いしたいです。おっしゃっていることの一つとして、より頻繁なLTO（期間限定メニュー）や「プロテイン・ウィンドウ」を実施することで、単に一時的なブーストが得られるだけでなく、そのブーストが持続するということだと思います。2年間のトレンドがその都度押し上げられています。

これは、今後の比較対象となる数値（前年実績）を考慮すると、既存店売上高（コンプ）の推移がここから加速することを確かに示唆しています。それが御社のベースケース（基本シナリオ）でしょうか。基礎的な環境については慎重な姿勢を取られたいのは承知していますが、これらのLTOのパフォーマンスから見て、環境が悪化しなければ、年間を通じて既存店売上高が上昇していくというのがベースケースなのでしょうか？ 続けて一つ質問があります。

スコット・ボートライト

その通りです、David。前四半期、つまり現在は第4四半期になりますが、デマンドマップ（需要マップ）の更新を通じて分かったことは、消費者がメニューの革新性を求めており、より高い頻度でのさらなる革新を強く求めていたということです。私たちはその課題を解決するために、カリナリー・センターにおけるLTOの革新のペース（ケイデンス）とステージゲート・プロセスを倍増させました。それは、ここでご覧いただく2026年の実績によって証明されるでしょう。

また、消費者はより深いデジタル・エンゲージメントも求めており、それはアプリの刷新と再立ち上げによって解決できたと考えています。さらに、文化的に関連性の高いマーケティングも求められており、第1四半期にそれらをいくつか実施し、大きな成功を収めました。今後数週間以内にFernandoが加わることで、さらにそれらを強化していく予定です。

スコット・ボートライト

私たちは、コアな消費者を活性化させ、新しい消費者をブランドに引き込むための正しい手法をターゲットにしていると考えています。

デイビッド・パーマー

もう一点お伺いしたいのは、以前提供していた、もちろんチキン・アル・パストルやハニーチキンなどのLTO（期間限定メニュー）を、より頻繁に導入することについてどうお考えかという点です。これらは馴染みがあり、成功実績のある、以前に実施したメニューです。今後、新しいメニューを出すことの重要性がどの程度高まっていくとお考えでしょうか？それは今後見込まれていることでしょうか？お答えをお願いします。

スコット・ボートライト

まさにその通りです、デビッド。現在、進行中またはテスト中の新しいLTOとして、メインとなるタンパク質（主菜）のアイテムがいくつかあります。また、2027年の戦略の判断材料となるものを、今年の後半にいくつかテストする予定です。おっしゃる通りです。

私たちは、毎回ではなく、時折、tried and true（定番の）お気に入りのメニューに戻ってくる必要があります。その上で、ブランドに合致し、チポトレならではの、関心や利用機会を促進する新しいメニューを織り交ぜていく必要があります。それがまさに私たちの戦略です。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー様です。どうぞ。

ブライアン・ハーバー

はい、ありがとうございます。こんにちは。アダム、トラフィック（客数）とミックス（商品構成）の要素について、売上と同様に、少なくともミックスの側面においてどのような見通しをお持ちか、お話しいただけますでしょうか？

アダム・ライマー

はい、もちろんです。コンパ（前年同期比売上）が0.5%増に対し、客数は約60ベーシスポイント増加しました。客単価はわずかに減少し、約10ベーシスポイントとします。価格は90ベーシスポイント程度でしたが、客単価をその数値にするにあたり、ミックスが約100ベーシスポイントの押し下げ要因となりました。

ミックスについて見ると、依然としてグループ人数（1回あたりの利用人数）の減少が要因となっています。これは、コロナ禍の頃に見られた非常に大きなグループ人数から、継続的に正常化が進んでいる状況です。また、他にもいくつかの要素があります。例えば、リワード（特典）です。

お客様が来店して無料のメインディッシュを引き換える場合、グループ人数は減少しますし、最近実施したBYOC（Build Your Own Chipotle）に関連する施策なども影響しています。

アダム・ライマー

例えば、多少ではありますが、カニバリゼーション（共食い）が発生しています。以前であれば4、5、6個のメインディッシュを購入していた方が、現在は1品しか購入しなくなる、といったケースです。それが押し下げ要因の一部となっています。また、プロテイン・カップやシングル・タコスといった他のメニューアイテムも同様です。

より小規模ではありますが、スナックのような機会にこれらのアイテムを購入するために来店されるお客様が見受けられ、これもグループ人数の減少に圧力として働いています。その一方で、良いオフセット（相殺）も見られます。例えば、タンパク質キャンペーンによる増量分は、サイドメニューと同様に、ミックスの良好な押し上げ要因となっています。具体的には、今四半期の序盤にはレッド・チミチュリ、後半にはシラントロ・ライム・ソースがありました。

アダム・ライマー

今後について見通すと、第2四半期のミックスはほぼ横ばいに近づくと予想しています。これは主に、シラントロ・ライム・ソースによる客単価への恩恵によるものです。下半期については、タンパク質のLTOとその価格設定、およびソースといった、いくつかの要因に大きく依存することになります。年内の残りの期間に向けて、LTO戦略を本格的に具体化させていく中で、四半期ごとに皆様にお知らせしていきます。

ブライアン・ハーバー

了解しました。ありがとうございます。スコット、あなたがしばらくの間ホスピタリティについて話しており、それに対して新たに焦点を当てていることは承知しています。具体的に何が変わろうとしているのでしょうか？例えば、あなたのカンファレンスでは、どのような点に注力されましたか？デプロイメント（配置・展開）がそれを最もよく解決する手段なのでしょうか？それとも、店舗において他に変化が見られそうなことはありますか？また、それはどのように現れるのでしょうか？

スコット・ボートライト

答えとしては少し広範になりますが、手短にお話しします。昨年、お客様がお金の使い道に対してより慎重になっていることが分かりました。そしてホスピタリティは、おそらくコロナ禍以降で最も意味のある形で、お客様が求めている要素でした。私たちはそれにかなり積極的に取り組んできました。

ジェイソン・キッドとそのチームは、AMCにおいて、ラインでのスピードと素晴らしい料理を提供することだけでなく（ラインのオペレーションについては、非常に優れた仕事ができていると言えますが）、ゲスト（お客様）を自宅に招いたゲストであるかのように扱うという考え方にも、AMCで真剣に取り組んできました。

スコット・ボートライト

チームはこれに完全に納得し、その成果がAMCから、スタッフィングに関するKPIの改善、ここ数年で最高のアプリ・モデル・レベル、過去最低水準のGM（店長）離職率、そして右肩上がりに改善している食品の味とGSAT（顧客満足度）スコアといった形で現れるのを確認しました。全国の各所でまだ課題があると言っているわけではありませんが、全体として、チームが第1四半期に実行したこと、そして第2四半期に向けて非常に意味のある形で取り組んでいること、そしてチポトレにおける素晴らしいホスピタリティという考えを真に推進していることを、私は非常に誇りに思っています。

オペレーター

次のご質問は、グッゲンハイムのグレゴリー・フランクロフト様からです。どうぞ。

グレゴリー・フランクロート

はい、ご質問ありがとうございます。スコット、御社の食品はかなり適切な価格設定ができていると思いますが、ここ1、2年で価格に対する認識の問題が少しあったのではないかと考えています。フェルナンドが加わったことで、バリュー（価値）や価格設定をどの程度マーケティングメッセージに組み込みたいと考えており、彼にどの程度その役割を課しているのでしょうか？具体的にどのような形になり得るのか、また、彼の任務においてそれはどの程度重要なのでしょうか？ありがとうございます。

スコット・ボートライト

ええ、素晴らしい質問です。申し上げたいのは、私たちは多くの異なるアイデアのテストに対してオープンであり、過去の考え方や固執した考え方によってフェルナンドの足を引っ張るようなことはしないということです。ブランド全体の健全性やブランドの成長を損なうようなことは一切いたしません。何度も申し上げていると思いますが、消費者に提供しているものに対して、非常に適正な価格を設定していると信じています。

世界最高の高品質な食材を、伝統的な調理技術を用いて、他では得られないスピードとボリュームで、非常に優れた価格設定で提供しています。私たちは、業界よりも低い価格設定を2年連続で維持することで、価格決定力（プライシング・パワー）を拡大し続けています。これは、組織の需要を維持、あるいは促進しようとする中で、消費者にとっても正しいことだと考えています。

スコット・ボートライト

それは正しいことだと考えています。私たちは依然としてファストカジュアルの競合他社に対して20〜30%安価な価格設定であり、その差を前年比で広げ続けています。これにより、タイミングが適切になれば、そのレバーを引くことができる価格の柔軟性と価格決定力が得られます。それが、高タンパクメニューのタコスを3.50ドルとした時のように、より優れたエントリーレベルの価格設定なのか、あるいは他の革新的なアイデアのテストなのか、ということです。

数週間後、ある市場でテストを実施する予定です。午後2時から5時まで、タコスを2.50ドルで提供する「ハッピーアワー」をテストします。

スコット・ボートライト

このようなアイデアをテストすることで、どこに価格決定力の弾力性があるのか、価格の観点から苦戦する市場はどこか、そして、消費者を店舗に呼び込み、「単に良い価値を得ているのではなく、並外れた価値を得ている」と感じてもらうために、どのようなレバー（施策）を講じることができるのかを理解していきたいと考えています。

オペレーター

次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ様です。どうぞ。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。まずは手短な統計、データに関する質問をさせていただき、その後に本題の質問をさせていただきます。以前、若年層の集団が軟化していること、また、低所得層だけでなく中間所得層についても、おそらくお話しされていたかと思います。所得層や年齢層を問わず顧客を惹きつけることについてのコメントを伺いたいのですが、以前は圧力（低迷）があったそれらの層と、それ以外の顧客基盤との間における、取引成長の観点での格差は収束してきているのでしょうか？

スコット・ボートライト

こんにちは、サラ。ご質問ありがとうございます。第1四半期については、ターゲットを絞ったメッセージングや、文化的に関連性の高い瞬間を強力に推進することによって、過去、あるいは少なくとも昨年と比較して、第1四半期における若年層の消費者による当社のブランドへのエンゲージメントを高めることができたと考えています。第1四半期は、あらゆる年齢層およびあらゆる所得層において、上昇と増加が見られます。

私たちは現時点で、各個別の集団に対して適切な方法でエンゲージメントを高め、数値を右肩上がりに向上させ続けるために、どのような施策（レバー）を講じるべきかを理解していると考えています。私たちの「Recipe for Growth」戦略にはまさにそれが組み込まれており、今後数ヶ月、数年にわたってそれを実現し続けることができると、大きな自信を持っています。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。データに基づかない、本題の質問は実は欧州についてです。同地域における最近の出店に関して、非常に高いボリュームが見られると言及されました。そこでのユニット・エコノミクスがどのような状況にあるか、あるいはAUV（平均ユニット売上高）の問題なのか、それともP&L（損益計算書）の中盤の問題なのか、最新状況を教えていただけますか？これらは、店舗数の拡大を加速させる前に乗り越えるべき懸案事項やハードルであったと考えています。

それに関するアップデートや、それが、おそらくペースを上げ始めることができる変曲点にあることを意味しているのかどうか、教えてください。

スコット・ボートライト

その通りです、サラ。マージンは現在二桁台にあり、前年比で40%の新規店舗成長を見ています。失礼、言い直させてください。出店している新規店舗の2年目のROIが40%となっており、これが大きな自信につながっています。

順調であるだけでなく、ロンドン中心部やドイツにおいて、より本格的に物件探しを開始する必要があります。私たちは、可能な限り迅速に進める準備ができていると考えています。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、JPモルガンのジョン・イヴァンコー様です。どうぞ。

ジョン・イヴァンコー

こんにちは。ありがとうございます。質問は競合についてです。もしよろしければ、いくつか異なる観点からお聞きしたいと思います。

追跡可能と思われるチェーン単位で見ると、上位500チェーンのベースでは、競合の多くはチキン、メキシカン、そして非常に広義に言えば、ボウル料理（ボウル型メニュー）に集中しているように見受けられます。地域単位で見ると、当然ながら、全く同じ、つまり同じタイプのコンセプトの成長が起きているという主張、あるいは少なくともそのような観察結果を提示することは可能かと思います。

ジョン・イヴァンコー

質問は、単に全国規模、あるいはアプリを通じたマーケティングについてだけでなく、競合について、あるいは、競合が成長している場所に基づいて、異なる市場が具体的に異なる機会やニーズを持つといった、地域ごとに異なるマーケティングを検討する余地があるかどうか、という点が質問の第一部です。第二に、完全に関連しているかは分かりませんが、少なくとも我々の計算では、第1四半期の新規店舗数はわずかに低かった可能性があるように見受けられました。それがタイミングやその他の要因によるものなのか、あるいは、第1四半期に我々がアプリベースで算出した予測に対して、新規店舗数がどのような状況であったのかについてお伺いしたいです。ありがとうございます。

スコット・ボートライト

はい。私がお答えし、第二部の質問についてはAdamに回答させます。我々は競合について、特に、現時点では小規模ではありますが、我々の主な競合が最も急速に成長しているニューヨークとフロリダにおいて、詳細な分析を行いました。それらのレストランのいずれかがChipotleの近くに開店してから最初の6ヶ月ほどは、ある程度のカニバリゼーション（共食い）が見られますが、6、7、8ヶ月目にはかなり迅速に回復し、その後は業界のトレンドやChipotleの標準的なトレンドへと戻っていきます。

我々が目にしているのは、それらの競合店が開店すると、その小売商圏にさらに多くの消費者を呼び込み、それが長期的に我々のレストランの業績を下支えするのに役立っているということです。もちろん、我々は競合について考えていますし、懸念も持ち、注視しています。

スコット・ボートライト

現在のところ、影響は低いレベルです。マーケティング支出に関しては、広告費用対効果（ROAS）の観点から、我々のマーケティング資金は全国レベルにおいて最も効果的に機能することを知っています。その支出を二分して局地的な対策を行うことはコストがかかり、それが我々の資金の最も効率的な活用方法であるかどうかは分かりかねます。

アダム・ライマー

John、店舗の生産性について補足しますと、我々は現在約80%を維持しており、これはここ数年の水準です。我々は第1四半期の開店実績と、過去1年間の推移に非常に誇りを持っています。おそらく、あなたが目にされているのは、開店のペースに関する詳細なデータがないため、開店が四半期を通じて均等に行われるのではなく、四半期の後半に少し押し出されたように見えているのかもしれません。いいえ、開店する店舗の生産性に関しては、依然として既存店の80%程度の水準にあります。

ジョン・イヴァンコー

承知いたしました。ですので、お聞きした次第です。ありがとうございました。

オペレーター

次の質問は、CitiのJon Tower様からです。どうぞ。

ジョン・タワー

皆さん、こんにちは。ご質問の時間をお持ちいただきありがとうございます。Gregの、市場における価値認識に関する質問に続く形になりますが、デリバリーチャネルは、店舗での体験よりも価値のスコアが低くなる可能性がある領域ではないかと考えています。現在デリバリーに対して課されているプレミアム（割増料金）に関して、価値のスコアを改善するための機会として検討されている領域なのかどうか、お考えをお伺いしたいです。

スコット・ボートライト

こんにちは、Jon。はい。我々はDoorDashとUberにおいて、デリバリーの異なるプレミアムについていくつかテストを行いました。人々はそれらのプラットフォームを異なる方法で使用します。

主にUberを割引プラットフォームとして、DoorDashをプレミアムで注文・配送時間が早いプラットフォームとして利用しています。それらのプラットフォームでは、非常に異なるマーケティングを行う必要があります。申し上げさせていただきますと、我々の価格は、マーケットプレイスにおけるNPI（価格指標）が高まっていても、依然としてそのチャネルにおける競合他社を下回っています。デリバリーにおいて、もう一段の上昇が見られました。

これらは依然として10%台ですが、前四半期のデリバリー・パフォーマンスはもう一段上昇しました。

スコット・ボートライト

私が最も期待しているのは、当四半期において事前注文（order ahead）が20%を超えたことです。これは、消費者が支出のあり方に対してより慎重になっており、デリバリーを利用するのではなく、店舗に来て注文を受け取ることを選択していることを示しています。これは、長期的なデリバリーの未来を考える上で、当社にとって心強いことです。来週からはアーリー・シソンが着任し、サードパーティのアグリゲーター（デリバリー仲介業者）を厳しく精査し、どこでうまく機能しているか、どこに機会があるかを確認し、昨年実施したテストからの知見を、今年後半のゴー・トゥ・マーケット戦略（市場参入戦略）に反映させる予定です。

ジョン・タワー

ありがとうございます。それでは、人件費の側面についてですが、店舗レベルでかなり多くのツールを展開しており、店舗のゼネラルマネージャー（GM）や時給制従業員の効率を高めようとしているようにお見受けします。投資家から一貫して聞かれる懸念の一つは、長期的には店舗のスタッフィング（人員配置）を改善する必要があるという点です。もし現在、人員が完全に揃っている状態だとすれば、人員レベルはどこで落ち着くべきだとお考えなのか、あるいは、そこにより多くの投資の機会があるとお考えなのか、お考えをお聞かせいただけますでしょうか。

スコット・ボートライト

正直に申し上げれば、より多くの投資の機会があると考えています。その具体的な方法について説明します。H.E.A.Tプログラムは、追加で数時間の生産性を生み出しており、それをビジネスに再投資しています。Chipotle KitchenやGMアシスタント、採用面でのAvo Cadoといった他の取り組みも同様に、マネージャーの時間を空け、チームをより効率的にし、より良いチームメンバー体験を提供することを可能にします。

それは常に、より良いゲスト体験へとつながります。私たちはその時間をビジネスに再投資しており、消費者の体験をさらに強化するために（その時間を）削ることはしていません。それが常に価値創造につながるからです。また、私たちはマネジメント人員構成についても厳しく検討しており、全14のピーク時間帯において、適切なマネージャーが配置されていることを確実にしています。

スコット・ボートライト

週の毎日におけるランチとディナーの時間帯のことです。現在、そこには課題があると考えています。ジェイソンと彼のチームは、毎日、ランチとディナーの時間帯に適切なマネージャーを配置し、土日も手を抜くことなく、最善のマネジメント体制を確保するための計画を策定し、現在その実行に移しています。これにより、より良いチームメンバー体験、より良い消費者体験を実現します。

マネージャーがより効果的に動き、より良くトレーニングし、より適切に人員を配置し、より良い顧客体験へとつなげられるよう、その過程において投資を行っています。

ジョン・タワー

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Baird社のドリュー・ノース様です。どうぞ。

ドリュー・ノース

ありがとうございます。私の質問はマージンの推移についてです。第2四半期に関する詳細な説明をありがとうございました。先を見据えた場合、下半期に向けてマージンの形状について何かアップデートされた見通しはありますでしょうか。

インフレに対する価格設定、およびその乖離が年が進むにつれて縮小していくという期待があることは承知しています。レストランのマージンの形状について、あるいは、年末に向けてマージンが拡大するために、どの程度の同一店売上高（comp）や客数（traffic）が必要になるとお考えか、何かお考えをお聞かせください。

アダム・ライマー

はい、ドリューさん。おっしゃる通り、前年同期比でマージンが最も圧迫されるのは、今年の上半期になるという意味では正しいです。例えば、第1四半期のインフレに対する価格設定は0.9%であり、インフレ率は3%台半ばのレンジにあります。これが乖離の大部分を生み出しています。

下半期に向けては、主に前年の高騰した牛肉価格の影響が（計算上）抜けていくため、インフレ率は少し低下するでしょう。また、私たちが進めている緩やかで慎重なアプローチによって、価格設定は引き続きわずかに上昇していくものと考えています。

アダム・ライマー

現在我々が辿っている軌道に基づけば、年末にかけてその乖離（dislocation）は最小限になると予想しています。今後、その時点以降については、マージンを向上させるためのフロースルー（利益への波及）は、インフレの影響を相殺するために価格を活用し、取引数の増加を通じてマージンを高めるという、我々の通常の戦略によって実現することになるでしょう。

ドリュー・ノース

助かります。ありがとうございます、Adam。高効率設備パッケージ（high-efficiency equipment package）の導入初期段階で見えている状況について、もう少し詳しくお話しいただけますでしょうか。Scott、既存店売上の数百ベーシスポイントに及ぶアウトパフォーマンスについて再度言及されましたが、設備を導入した一部の初期店舗において、対照群（control）との差がさらに広がっているのか気になっています。

また、年末までに2,000店舗に達するための、年内の展開ペースについてどのように考えるべきかも教えてください。ありがとうございます。

スコット・ボートライト

現在見えているのは、スループット（処理能力）、料理の味、OSAT（顧客満足度）の向上、そして繰り返しますが、それらの店舗における数百ベーシスポイントの既存店売上の押し上げです。店舗によって異なりますが、200〜400ベーシスポイントの範囲になります。現在、我々は600店舗に導入済みです。年末までには2,000店舗になる予定です。

今四半期は、週に30〜35件の設置を行っていると考えています。来月あたりには、週に45件の設置へと移行する予定です。可能な限り迅速に進めていますが、新しい設備を導入するために店舗を閉鎖する必要がないよう、責任ある方法で行っています。ビジネスに影響を与えないよう、これらの設置は夜間に行っています。

スコット・ボートライト

チームが設備を正しく使用できるように適切にトレーニングを行い、正しい方法で行うようにしています。その設備はプラグ・アンド・プレイ（接続してすぐに使えるもの）ではありますが、ある程度のトレーニングは必要です。チームが設備を最も効率的に使用する方法に本当に習熟するには、いわば約1ヶ月かかるということです。我々は責任を持って進めています。

2027年後半から2028年初頭にかけて、全ポートフォリオの導入が完了できると考えています。

ドリュー・ノース

様々な視点からのご説明をありがとうございました。

オペレーター

次の質問は、StifelのChris O'Cull氏からです。どうぞ。

クリス・オカル

ありがとうございます。Scott、H.E.A.Tパッケージに関する先ほどの質問のフォローアップです。パッケージを導入してから、これらのテスト店舗で経験されているような既存店売上の改善が見られるようになるまで、どのくらいの期間がかかりますか？

スコット・ボートライト

約2ヶ月です、Chris。かなり早く現れます。本当に習熟するのに約1ヶ月、そして軌道に乗るのにさらに1ヶ月かかります。約2ヶ月経つと、ビジネスにおいてかなり実質的な上昇が見られ始めます。

クリス・オカル

わかりました。マーケティング費用は、第4四半期の非常に強力な推進策に続く形で、第1四半期には22%増加したと理解しています。同一店売上高（comps）にはポジティブな転換点が見られますが、その投資水準に対する限界的なリフト（押し上げ効果）は、明らかにいくぶん控えめに見えます。チームは、この支出に対する増分リターンをどのように測定していますか？また、このレベルのマーケティングを維持することを正当化できるほど、十分に強力なコンバージョン傾向が見られていますか？

アダム・ライマー

はい、私から始めて、その後にスコットから補足してもらうことにします。ええ、現在行っている支出レベル、特に4つのLTO（期間限定商品）のサポートにおいて見えているのは、その増分支出に対しても非常に良いリターンを得ているということ、および、私たちが「チポトレ・デイズ」と呼んでいるものや、タトゥーBOGO（1つ買うともう1つ無料）などの他の施策を通じて行っている追加的な取り組みについても、同様に良いリターンを得ているということです。私たちはこれらを個別に測定し、それぞれにおいて最高の還元を得られるよう確実にしています。ただ、その増分支出に関して、特に消費者や私たちが直面している状況に関して、まだいくらかのノイズがあることも見て取っていると思います。

これについては、今後改善し続けると期待しています。

アダム・ライマー

チームは、個々の投資を詳細に検討し、評価し、そこからどのように進むかを決定するという、驚異的な仕事をしています。

スコット・ボートライト

ええ、その一部にはテール（持続的な効果）があるという点を指摘しておくことが重要だと思います。マーケティング支出を考える際、目標は即時的な売上と、長期的なブランド構築です。売上とトランザクション（客数・取引数）を実際に促進するコンポーネントがあります。もう一つのコンポーネントはブランド構築であり、これは今後長年にわたって恩恵をもたらすものです。

広告費用対効果（ROAS）を、責任あるものであり、かつマージンを押し上げる（アクレティブな）ものとして捉える限り――それが正しい見方だと考えていますが――、私たちはそこに増分的な支出を続けていくでしょう。

クリス・オカル

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

本日の最後の質問は、TD Cowenのアンドリュー・チャールズ氏からです。どうぞ。

アンドリュー・チャールズ

ありがとうございます。アダム、お聞きしたいことがあります。第2四半期のガイダンスにおける同一店売上高の1%増は、第1四半期の50ベーシスポイント増と比較して、前四半期比での50ベーシスポイントの価格引き上げと同等です。また、ミックス（商品構成）については、第1四半期の1%減に対し、第2四半期は横ばいになると予測されています。

第2四半期の予測には、第1四半期の50ベーシスポイントの増加とは対照的に、50ベーシスポイントの客数（traffic）減少が組み込まれているのはなぜでしょうか。それとも、第2四半期のガイダンスを、2026年通期のガイダンスと同様に保守的なものと分類されているのでしょうか。

アダム・ライマー

ええ。ご指摘の点は正しいと思います。結局のところ、先ほど申し上げたように、私たちは期待する増加幅について控えめに設定しています。それは、昨日発売された「チポトレ・ハニー・チキン」だけでなく、他の計画している取り組みについても、特にイランでの紛争やガソリン価格といった消費者環境を考慮した結果です。

その見通しについては引き続き慎重に構えますが、そこから上振れの可能性があると考えています。

アンドリュー・チャールズ

助かります。スコット、追質問をさせてください。今週初めに発表されたサステナビリティ・レポートにおいて、3年間の減少を経て、2025年には時給制従業員の離職率が大幅に上昇したことが示されていました。何がこの上昇を招いたのでしょうか？また、より迅速な体験につながるような、H.E.A.T以外に、2026年に向けてスループットを改善するための計画について、もう少し詳しくお話しいただけますか？

スコット・ボートライト

質問の前半についてですが、2025年は、ご想像の通り売上が減速したことによる、単なる例外的な事象であったと考えています。労働時間が減少し、それがいくらかの離職を招きました。この新しいホスピタリティへの注力により、私たちはレストランにいる従業員を厳しく精査することになりました。誰が自然にフレンドリーで、自然に笑顔になり、お客様のお世話をする性質を持っているかということです。

そこでは、いくつかの厳しい決断を下さなければなりませんでした。第1四半期には離職率が過去最低水準に戻ったことを報告できて嬉しく思います。私たちは正しい軌道に乗っており、離職率に関してあるべき姿に戻っていると確信しています。アンドリュー、質問の後半は何でしたか？申し訳ありません。

アンドリュー・チャールズ

いえ、その通りです。それだけです。何がそれを引き起こしたのか、そしてそれを修正するために何をしているのかを知りたいと思っただけです。それだけです。

スコット・ボートライト

わかりました、完璧です。ありがとうございます。

アンドリュー・チャールズ

ありがとう。

オペレーター

これで質疑応答セッションを終了いたします。結びの言葉として、会議をスコット・ボートライトに戻したいと思います。

スコット・ボートライト

皆様、ありがとうございます。ご想像の通り、今四半期の業績に満足しています。これは、当社の「Recipe for Growth」戦略が機能しており、あらゆる所得層において集客を促進していることを裏付ける進展を示しています。新しいチーフ・ブランド・オフィサーとチーフ・デジタル・オフィサーが加わり、強力なチームを構築しているという点をお伝えしておきたいと思います。

H.E.A.T、グループでの利用、リワード、そしてレストランにおける実行力といったアイデアのイノベーションが時間の経過とともに拡大するにつれて、当社の取り組みは年間を通じて継続的に構築され、取引数も向上していくと期待しています。私たちは、チポトレを素晴らしいものにしている要素、すなわち、素晴らしいホスピタリティ、ボリュームのある量、素晴らしい料理、そして素晴らしいスループットに、引き続き注力していきます。

スコット・ボートライト

それでは、私たちのブランドを素晴らしいものにするために、現場で実際に困難な仕事や、このブランドにおける重労働を担ってくれているチームに感謝を伝えたいと思います。皆様、良い一日をお過ごしください。

オペレーター

本会議は終了いたしました。本日のプレゼンテーションにご参加いただき、ありがとうございました。これにて、回線を切断していただいて構いません。