オペレーター

ご挨拶申し上げます。Cognizantの2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。現時点では、すべての参加者はリスニング専用モードとなっております。正式なプレゼンテーションの後に、質疑応答セッションを行います。

電話機のキーパッドで「＊1」を押すことにより、いつでも質問待ち行列にお並びいただけます。ご質問は、1回につきご質問1件、フォローアップ1件までとし、その後再度、行列にお戻りいただくようお願いいたします。なお、本会議は録音されておりますのでご注意ください。オペレーターのサポートが必要な場合は、「＊0」を押してください。

それでは、インベスター・リレーションズ担当シニア・バイス・プレジデントのTyler Scottにマイクをお渡しいたします。Tyler、お願いいたします。

タイラー・スコット

ありがとうございます、オペレーター。皆様、おはようございます。Cognizantの2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。本日は、CEOのRavi KumarとCFOのJatin Dalalが同席しております。

皆様、すでにお手元に決算リリースおよび投資家向け補足資料のコピーが届いていることと存じます。まだお持ちでない場合は、当社ウェブサイト（cognizant.com）から入手可能です。始める前に、本日の電話会議におけるコメントの一部、および皆様からのご質問への回答の一部に、将来予想に関する記述が含まれる可能性があることをお伝えしておきます。これらの記述は、当社の決算リリースおよびSEC（証券取引委員会）へのその他の提出書類に記載されているリスクおよび不確実性の影響を受けます。

加えて、本日の電話会議では、投資家の皆様にとって有用な情報を提供すると私たちが考える、特定の非GAAP財務指標に言及いたします。

タイラー・スコット

非GAAP財務指標と、それに対応するGAAP財務指標との適切な照合については、当社の決算リリースおよびSECへのその他の提出書類に記載されています。それでは、Ravi、お願いします。

ラヴィ・クマール

ありがとうございます、Tyler。皆様、おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。当四半期は、売上高がガイダンスの範囲の上半分で成長し、調整後営業利益率が拡大、受注も力強く成長するという、堅実な第1四半期となりました。

世界で最も卓越したAIビルダーになるための当社の取り組みが、第1四半期の業績に示されている通り、実を結んでいると信じております。今四半期のハイライトを見てみましょう。売上高は、北米における好調な業績に牽引され、また最近受注した大型案件の立ち上げ（ランプアップ）にも一部起因して、一定の為替レートベースで前年同期比3.9%増となりました。セグメント別では、銀行および保険業界のクライアントにおける強い需要に支えられ、金融サービス部門は一定の為替レートベースで前年同期比10%超の成長を記録しました。

第1四半期の受注高は前年同期比21%増となりました。TCV（総契約額）が1億ドル以上の大型案件を7件成約しており、その中には5億ドルを超えるメガディールも1件含まれています。

ラヴィ・クマール

調整後営業利益率が5四半期連続で前年同期比拡大しており、収益性の高い成長を継続しています。前年同期比約14%増となった調整後EPSは、売上高成長率を上回りました。また、当社は、グローバルなITマネージドサービス・プロバイダーであり、データセンター・インフラ、エンタープライズ・ネットワーク、およびデジタル・ワークプレイス・テクノロジーの管理における深い専門知識を持つAIインフラ構築のスペシャリストであるAstreya社を買収することに関する最終合意を発表したばかりです。買収完了後、Astreya社は当社のAIビルダー・テクノロジースタックに重要なレイヤーを加えるものになると確信しています。

当社は、需要が軟化している環境下でこれらの結果を達成しました。市場環境は年初からより複雑になっており、高まるマクロ経済の不確実性による影響は短期的には継続すると予想しています。クライアントはこの環境において、大規模な投資を行うことに対して適切に慎重になっていますが、AIの変革の可能性と戦略的パートナーの価値については認識しています。

ラヴィ・クマール

この変革の可能性は、当業界の第一原理を再構築しており、それがAIビルダーへと進化する当社の姿勢の基盤となっています。業界の第一原理は、エンタープライズの現実から生まれました。テクノロジーがあまりに革新的で複雑であったため、企業はビジネス目標を達成するためのテクノロジー利用の最適化において支援を必要としました。ITサービス企業は、これらの問題を大規模に解決するために登場し、時間をかけて過去50年間の最も優れたビジネス・アーキテクチャの多くを構築する一助となりました。

AIの登場により、ファンダメンタルズは変化しています。ソフトウェアが企業内部へより深く浸透しており、クライアントは現在、より多くの価値と測定可能な成果を期待しています。従来のファンダメンタルズも依然として関連性はありますが、新たな現実に合わせて再構築されなければなりません。Cognizantはすでにこの移行に着手しており、それにはITサービス企業の役割を再定義する4つの重要な転換が求められます。

ラヴィ・クマール

第一に、システムインテグレーターからAIビルダーへと、包括的でカスタマイズされたAIシステムを設計するために必要な機能のフルスタックを保有する方向へと進化しています。第二に、人材を再構築し、従来のピラミッド型から、ドメイン、オペレーション、テクノロジーの交差点で機能する領域横断的なチームへと移行しています。第三に、当社の経済モデルを、労働集約型から、当社の成功がクライアントの成功と直接連動する成果報酬型モデルへとシフトさせています。当社の固定価格およびトランザクションベースのポートフォリオの比率は、過去3年間で拡大し続けており、これは非線形な収益機会を推進するという当社の継続的な注点を反映しています。

最後に、単にプロジェクトを提供する段階から、クライアントの業務成果を大規模に保証（アンダーライティング）し、私たちが創出するビジネスインパクトに対して全責任を負う方向へと進化しています。前四半期、私は「AIベロシティ・ギャップ」、すなわち大規模なAIインフラ支出とビジネス価値の実現との間のギャップについてお話ししました。

ラヴィ・クマール

現在、Cognizantの使命は、このギャップを埋めるAIビルダーになることです。当社のAIビルダー・スタックは、当社の戦略を測定可能なクライアントの成果へと変換する結合組織（コネクティビティ・ティッシュ）です。これは、当社の独自のメソッドやコンテキスト・エンジニアリングの科学と、厳選された戦略的パートナーのエコシステム、そして当社の差別化されたプラットフォームおよびIP（知的財産）を組み合わせたものです。当社のビジョンは、エンタープライズ・オペレーションを再構築し、ワークフローを再構築し、機能的なサイロを打破して、AIネイティブな働き方を解き放つことです。

当社は、管理・統制され、クライアントの文脈に即したデリバリーモデルにおいて、人間の努力とエージェンティック・キャピタル（自律型エージェントによる資本）を融合させることで、これを実現することを目指しています。当社の先駆的なクライアントの一部は、AIによる生産性の向上から、新しい体験、製品、サービスを解き放つ段階へと進展し始めています。プラットフォームは、当社のAIビルダー・スタックの鍵となります。

ラヴィ・クマール

我々のプラットフォーム戦略を推進しているのは、受賞歴のある当社のAIラボです。同ラボは新たに3つの特許を取得し、特許数は米国で計65件、全世界で88件となりました。当社のAIラボは、引き続き未来を察知し、当社のクライアント、プラットフォームおよび製品グループ、そしてソリューションチームと密接に連携することで、最先端の研究を業界に関連のあるユースケースへと変換しています。社内投資を補完するため、当社は、初期段階のAIスタートアップを支援する新しいコーポレート投資部門である「Cognizant Innovation Network」を立ち上げました。

当初は、AI、データ、サイバーセキュリティ、およびクラウド技術への投資に重点を置く計画です。ポートフォリオ企業は、コグニザントの深い産業上の専門知識とエンタープライズ顧客基盤に直接アクセスすることができ、相互の成長のための強力なエコシステムを構築します。当社は、「AI主導の生産性」、「AIの産業化」、「エンタープライズのエージェント化」という3つのベクトル戦略を通じて、「AI Builder（AIビルダー）」ビジョンの実現に向けて進展しています。

ラヴィ・クマール

現在までに、3つのベクトルにわたるAI関連の案件は、12月末時点の約4,000件から、5,000件を大きく上回っています。ベクトル1から始めますと、当社はクライアントを支援することで、いくつかのバリュープールにわたる、AI主導の生産性という数兆ドル規模の機会に取り組んでいます。具体的には、新しい方法での古典的なソフトウェアの構築、ソフトウェア開発の加速、技術的負債の解消、そしてレガシーシステムの近代化を通じて行っています。自律型ソフトウェアに対する当社の差別化されたアプローチは、エンジニアリング主導の生産性に根ざしており、AnthropicのClaude、GoogleのGemini、MicrosoftのGitHubおよびCopilot、Devin、そしてOpenAIのCodexといった主要な戦略的パートナーシップによって強化されています。

このアプローチにより、当社のコードのほぼ40%がAIによって支援されています。コグニザントのプラットフォームは、Flowsourceによるソフトウェア開発の加速、Skygradeによるエージェントベースの機能を用いたレガシーコードのリバースエンジニアリング、そしてNeuro IT Operationsによるインシデント管理の自動化を通じて、これらの生産性向上をスケールさせる重要な役割を果たしています。

ラヴィ・クマール

当社のプラットフォーム戦略が機能している素晴らしい例として、国内最大級のヘルスケア企業との案件があります。当社は現在、同社の請求プロセスの完全性を保証しています。当社のAIソリューションは、年間5,400万件を超えるプロバイダー契約更新の検証を自動化しており、収益漏出（レベニュー・リーケージ）を直接的に削減し、以前は大規模なレベルでは対処困難であった問題を解決しています。ベクトル1においてクライアントの勢いが見られる初期のバリュープールには、メインフレームの近代化、SAP S/4HANAへの移行、自律型ソフトウェアエンジニアリング、デジタルワークプレイス、および自律型インフラストラクチャサービスといった、レガシー負債の解消に関連するものがあります。

例えば、北米のグローバル製薬リーダーに対し、エンタープライズ・コアの近代化に焦点を当てた、非常に複雑で真のブルーフフィールド（Bluefield）によるグローバル規模のS/4HANAトランスフォーメーションに取り組んでいます。

ラヴィ・クマール

このプロジェクトを真に際立たせているのは、ビジネスデータとITデータの両方の検証を自動化する、カスタマイズされたAIアクセラレータの使用です。これにより、断片化された手動プロセスが、スケーラブルで監査に対応可能かつ堅牢なソリューションへと置き換わり、検証の時間と労力が大幅に削減されました。また、欧州の主要な通信事業者に対して、コグニザントはAIを活用したOracle Cloud ERPトランスフォーメーションを提供しました。これにより、財務、調達、サプライチェーンを単一のクラウドネイティブなプラットフォームに統合し、エージェント型AIと自動化を通じて、市場投入までの時間を25%短縮し、デプロイメントを40%高速化しました。

ダイムラー・トラック（Daimler Truck）との案件では、Cognizant WorkNextを使用して、同社のグローバルなワークプレイス・サービスを転換・近代化します。この数年間にわたるパートナーシップは、人工知能と自動化を活用して、彼らのグローバルな工場およびオフィス全体のワークプレイス業務を強化することを目指しています。

ラヴィ・クマール

当社のAI生産性機能が成熟するにつれ、使用パターン、モデル管理、および推論コストの最適化に関する早期のインサイトを提供するために、プロジェクト単位または個人単位でのトークン・メータリングの適用をますます進めています。ベクトル1は引き続き大規模案件の勢いの主要な原動力となっており、ベクトル1で生成されたコスト削減と共有された生産性の結果として、ベクトル2およびベクトル3の機会における速度の上昇も見え始めています。いくつか例を挙げさせてください。ベクトル2では、エンタープライズAIをエンタープライズ・ランドスケープに統合する際、プラットフォームはAIを概念実証（PoC）からエンタープライズ規模のプロダクションへと移行するための基盤を提供します。

Neuro AI Engineeringとコンテキスト・エンジニアリングを用いて、完全なエージェント型AIのライフサイクルを管理します。これは、データエンジニアリング、AIファウンドリ、サイバーセキュリティ、およびインフラストラクチャとクラウドスタックへのAIの統合を含む、いくつかの領域に及びます。

ラヴィ・クマール

例として、米国の主要なヘルスケアクライアント向けのデータエンジニアリングでは、医薬品出荷の配送を最適化するためにAIベースのデータ検証システムを導入しました。このソリューションは、予測モデルを使用して出荷前にデータを検証し、物流チェーンにおける下流のエラーを削減し、業務全体の信頼性を向上させます。ベクトル2で見られるバリュープールの一つであり、当社のAI Builderスタックの主要な要素が、コンテキスト・エンジニアリングです。コンテキスト・エンジニアリングに対するコグニザントのアプローチは、人間がどのように働き、意思決定を行い、日常のビジネスプロセスにおける例外に対応するかをより深く掘り下げることで、ネイティブなワークグラフを構築することです。

また、大手資産運用会社においてもコンテキスト・エンジニアリングを適用しており、高度な概念実証において、AIエージェントが財務アドバイザーと並行して動作するように設計されています。AIエージェントがルーチン的なやり取りやバックオフィス業務を処理することで、財務アドバイザーは顧客対応業務に集中できるようになります。

ラヴィ・クマール

最後に、ベクトル3では、垂直領域や機能ドメイン、およびコア業務全体にわたって、新しいエージェント型労働力を解放するために、AIネイティブ製品の開発を加速させています。ベクトル3のバリュープールは、生産性、エクスペリエンス、および新しいサービスのために、エージェント型資本を組み込むという、企業のビジネスオペレーション全体にわたる極めて広範な機会です。例えばヘルスケア分野では、より良い患者のアウトカムをサポートするために、事前承認の精度を向上させ、プロセスを加速させるエージェント型ソリューションを開発しています。さらに、Palantirとの戦略的パートナーシップを通じて、TriZettoの製品ポートフォリオを基盤とし、AI主導の意思決定をヘルスケア業務に直接組み込む、アウトカムベースのインテリジェンス・プラットフォームを進展させています。

また、AIがデジタルワークフローを超えて、物理的なシステム、環境、およびインフラストラクチャを管理するようになるという、広範な構造的変化も察知しています。これは、フィジカルAI、エージェント型AI、およびガバナンスの効いたエンタープライズ・インテリジェンスの収束を加速させ、あらゆるセクターにおける自律的なオペレーションを可能にします。

ラヴィ・クマール

コグニザントは、フィジカルAIのためのアーキテクチャ・プラットフォーム、パートナー・エコシステム、および産業ドメインの専門知識に投資しています。ビジネスオペレーション主導の提供サービスが、この進化の中心となります。当社は、AIを活用したサービスを、水平方向としてはセールス、財務、マーケティング、サービスオペレーションへと、垂直方向のスタックとしてはヘルスケア、金融サービス、および銀行業務へと拡大しています。例としては、業界全体でアウトカムベースの「人間とAIのハイブリッド労働力モデル」をサポートするために、Googleと共同で最近発表した自律型カスタマーエンゲージメントや、ヘルスケア業務をエージェント化するためのTriZettoとPalantirの統合された価値提案などが挙げられます。

3つのセクターすべてにおいて、プラットフォームの重要性が増すにつれ、当社は商用モデルを固定価格および成果ベースの価格設定へと進化させており、これによりコグニザントがもたらす資産、知的財産（IP）、およびアクセラレータの付加価値を認識することが可能になります。これは、当社の経済性をマネージドサービスや成果ベースのモデルへと移行させる、当社の第一原理の重要な柱です。

ラヴィ・クマール

このシフトに伴い、直近12ヶ月の収益で2.5%、調整後従業員一人当たり営業利益率で5%の増収および増益を達成しました。私たちは、価格設定に人的努力とデジタル的努力を組み合わせたモデルが反映される、「AIを組み込んだレートカード」の出現を見始めています。一部のクライアントとは、完全に人間主導のディスカバリーから、ハイブリッド、そしてますます自律的なエージェントによるデリバリーへと連続的に価格設定を行う「トークン化されたレートカード」の検討を進めています。このモデルは、当社の成果報酬型の経済性を、価値創造と共有された結果を一致させる真のパートナーシップへと転換することを目的としています。

これらのセクターにおける実行には、適切な組織構造と、強力なイノベーションおよび人材のエンジンが必要です。これは、当社の第一原理（ファースト・プリンシプル）のもう一つの重要な要素、すなわち、従来のピラミッド型から、学際的なAI拡張型チームへと人材を再定義することに立ち返らせてくれます。このシフトを加速させるため、私たちは組織全体を対象とした統合的なAIスキル習得スタックを立ち上げました。

ラヴィ・クマール

それは当社の「AI Builderキャリアプログラム」から始まります。これは、Cognizantにおけるすべての役割を、将来に備えた「AIファミリー」へとマッピングするものであり、業務の進化に合わせた、定義済みのパスウェイとターゲットを絞った学習プランを持つ「ジョブファミリー」を構築します。これは、AI時代における学習を再定義し、アソシエイト（従業員）とクライアントのために、AI対応可能な人材を大規模に育成するために設計された、当社の新しいAIネイティブ学習プラットフォーム「Cognizant Skillspring」によって推進されます。進捗は、各アソシエイトの「パーソナルAI流暢性ダッシュボード」で追跡されます。

これは、AIスキルと習熟度、トレーニングと認定、AIツールとトークン使用量、イノベーション、プロジェクト経験など、さまざまな次元にわたるAIの準備状況を、リアルタイムで文脈に基づき設計（context-engineered）して表示するものです。市場が求めるスピードと敏捷性をもってこれらの原則を実行できるようにするため、私たちは「プロジェクト・リープ（Project Leap）」と呼ばれる新しいプログラムを開始します。

ラヴィ・クマール

このプログラムは、AI能力とパートナーシップ、統合されたオファリングとプラットフォームへの投資に資金を提供し、生産性を再構築し、労働力のアップスキリングを行うことで、当社の将来のオペレーティングモデルへの変革を加速させるように設計されています。AIを活用し、将来に備えたスキルを備えた労働力を育成することで、より敏捷で、拡張性が高く、費用対効果の高いオペレーティングモデルの構築を目指しています。こうした変化を進める一方で、私たちは新しい人材を獲得することを通じて、成長への投資を継続しています。2025年には約20,000人の新卒採用を行い、2026年にはさらに多くの採用を計画しており、業務の進化に合わせた将来の人材の強力なパイプラインを提供するとともに、専門性への到達までの期間を短縮した、より広範なピラミッド型組織を形成していきます。

リープ・プログラムは、収益成長の「ウィナーズ・サークル（勝者の輪）」に留まるという当社のコミットメントを強化し、マージン拡大への道のりをサポートするものです。

ラヴィ・クマール

最後に、皆様にこれをお伝えしたいと思います。エンタープライズAIの導入に伴って現れる長期的な機会に対する当社の確信は、かつてないほど強まっています。当社の業界において、真の実務は、レガシーな環境、規制されたプロセス、グローバルなチーム、そしてミッションクリティカルなオペレーションにわたる複雑なシステム内部で行われます。大企業は一晩では変革できません。

彼らは間違いなく、そのシステム、文脈、リスク、そして人々を理解している信頼できるパートナーを必要としています。それこそが、エンタープライズ価値へのギャップを埋める「AI Builder」として、私たちが果たそうとしている役割です。勝つためには、迅速に動き、機敏であり続けなければなりません。それこそが、プロジェクト・リープが極めて重要である理由です。

私たちは第一原理を再構築し、AI時代の将来のオペレーティングモデルを可能にし、3つのベクトルにわたってゴー・トゥ・マーケット（市場進出）チームに備えさせ、クライアントに価値を提供するために新しいエンゲージメントモデルを採用し、デジタルと人的努力を組み合わせた人材採用を行っています。

ラヴィ・クマール

私たちが構築しているポートフォリオと能力は、トップティアの成長、一貫したマージン拡大、および収益成長を上回るEPS（一株当たり利益）の成長を含む、ウィナーズ・サークルでのパフォーマンスに向けた持続的な進歩を推進できると確信しています。Jatinにマイクを渡す前に、当社の基盤を強化し、持続的な長期的価値を創造するために尽力してくれているアソシエイト、継続的な信頼を寄せてくださるクライアント、そして皆様の信頼に感謝いたします。

ジャティン・ダラル

ありがとう、Ravi。皆様、ご参加いただきありがとうございます。Raviが述べたように、当社の第1四半期の業績は、当社のAI Builder戦略が市場で共鳴していることを示しています。第1四半期において、収益成長はガイダンスの範囲の上半分となり、前年同期比で10ベーシス・ポイントの調整後利益率拡大、および調整後希薄化後EPSは14%の成長を達成しました。

第1四半期の受注成長率は21%であり、これは近年の歴史の中でも最も強力なものの一つでした。この業績は、当社の実行力への注力と、クライアントに価値を提供する能力を示しています。Raviが言及したように、市場は依然として複雑です。そのダイナミクスは普遍的なものではなく、業界によって異なります。

金融サービスは堅調な投資サイクルから恩恵を受けている一方で、ヘルスサイエンスの主要分野では政策変更が規制上の不確実性を生んでいます。プロダクト＆リソース（製品および資源）分野では、貿易政策の不確実性とサプライチェーンの混乱が依然として現実となっています。

ジャティン・ダラル

大まかに言えば、現在見られるクライアント需要の変化は当社の強みを活かすものであると考えており、クライアントが複雑なマクロ環境や急速なAIイノベーションを乗り越えていく中で、戦略的パートナーとしての当社の地位に自信を持っています。それでは、当四半期の詳細に移ります。第1四半期の収益は54億ドルで、北米地域および金融サービス部門における大型案件の立ち上がりと、英国での好調なパフォーマンスに牽引され、実質一定の為替レートベースで前年同期比3.9%増加しました。AIへの準備状況とイノベーション予算に後押しされ、当社のIOAならびにAI・アナリティクス・サービスへの需要の高まりが見られます。

また、成長は、当社の統合オファリング戦略に関連する第三者製品からの収益と、3Cloud買収による非連続的な貢献からも恩恵を受けました。

ジャティン・ダラル

セグメント別では、金融サービスが、銀行、金融サービス、保険の顧客間でバランスよく、実質一定の為替レートベースで前年同期比10%超の成長を記録し、牽引しました。北米主導による、健全な裁量的支出と持続的な大型案件のモメンタメント（勢い）の両方を確認しました。ヘルスサイエンスの業績は底堅さを維持しました。成長については、統合オファリング戦略に関連する第三者製品の収益低下により、前年同期比で約300ベーシス・ポイントのマイナスの影響を受けました。

この影響を除けば、ヘルスサイエンスにおけるサービス部門は会社全体と同水準で成長しました。プロダクト＆リソースは、マクロ経済、地政学、および貿易政策の不確実性による逆風にもかかわらず、安定していました。予測型サプライチェーン、エージェント型コマース、ハイパー・パーソナライゼーションといった分野において、新たなクライアント需要が見られ続けています。これらは、AIが真の差別化を生み出す機会を持つユースケースです。

フィジカルAIは初期段階ではありますが、急速に動いているカテゴリーであり、クライアントの採用が加速する中で、この機会を捉えられるようポジションを確立しています。

ジャティン・ダラル

コミュニケーション、メディア、およびテクノロジー分野において、テクノロジー系のお客様からの売上高は成長を続けています。AIの導入が、エンジニアリング、モダナイゼーション、およびプラットフォーム・サービスへの需要を牽引しています。通信・メディアセクターにおいては、大規模なお客様の戦略的転換に関連するクライアント固有の動向による圧力もあり、環境はより慎重な推移となっています。第1四半期におけるセグメントの成長は、当社の統合オファリング戦略に関連するサードパーティ製品の売上によって牽引され、これが成長の約10パーセントポイントに寄与しました。

受注についてお話しします。当社は、大型案件の受注において、再び力強い四半期となりました。第1四半期には、総契約額（TCV）が1億ドルを超える大型案件を7件成約しており、その中にはTCVが5億ドルを超えるメガ案件も1件含まれています。直近12ヶ月ベースでは、受注は11%増加し、受注・売上比率（book-to-bill）は1.4となりました。

ジャティン・ダラル

四半期内の案件期間の長期化、大型案件の構成比の変化、および小規模な裁量的プロジェクトの継続的な軟調さを反映し、年間契約額（ACV）は横ばいでした。当社のパイプラインは、引き続き健全かつ広範な状態を維持しています。コスト削減、ベンダー集約、およびAI主導のサービスに対する強い需要を継続的に確認しています。次にマージンについてです。

第1四半期の売上総利益率は、統合オファリング戦略の影響および人件費の増加を反映し、前年同期比で80ベーシスポイント減少しました。当社は、時間の経過とともに売上総利益率を向上させることに引き続き注力しています。これは、Project Leapプログラムの重要な目標です。第1四半期の調整後営業利益率は15.6%で、前年同期比で10ベーシスポイント増加しました。

オペレーショナル・エフィシエンシー（運用効率）への継続的な注力と、インド・ルピーの下落による恩恵が、統合オファリング戦略、M&A投資、および人件費の増加による影響を十分に相殺しました。次に、EPS、キャッシュフロー、および資本配分に関する詳細について説明します。

ジャティン・ダラル

第1四半期の調整後EPSは1.40ドルで、前年同期比14%増となりました。売掛債権回転日数（DSO）は84日となり、前期比および前年同期比で3日増加しました。第1四半期のフリー・キャッシュフローは約2億ドルで、これは本年度のボーナス支払額の増大による影響を受けたものですが、当社の予想および第1四半期特有の季節性と一致しています。当四半期中、当社は自社株買いおよび配当を通じて、約6億ドルの資本を株主に還元しました。

当四半期末の現金および短期投資は15億ドル、または純現金で9億4,900万ドルとなりました。次にガイダンスについてです。第2四半期の売上高は、一定為替レートベースで前年同期比3.2%から4.7%の成長を見込んでいます。これには、最近完了した買収による約150ベーシスポイントの寄与が含まれており、それには先日発表したAstreya社による四半期の一部寄与も含まれます。

ジャティン・ダラル

当社の第2四半期ガイダンスには、最近の世界的な出来事やトレンドに基づく、裁量的支出に対するより慎重な短期見通しが含まれています。通期の売上高ガイダンスは、一定為替レートベースで4%〜6.5%で据え置いています。マクロ経済環境は依然として流動的であり、当社のガイダンスはさまざまな結果の範囲を反映しています。大型案件の立ち上がりと、Astreya社のフル四半期寄与が、下半期の重要な推進要因になると予想しています。

中間値においては、当社の第2四半期の想定と比較して、下半期の裁量的支出がいくらか改善することを想定しています。当社の強力な受注の勢いと1.4の受注・売上比率は、当社が市場で勝利しているという自信を与えてくれます。通期ガイダンスは、最近完了した買収が売上成長に約150ベーシスポイント寄与することを想定しており、これには3CloudとAstreyaの両方の寄与が反映されています。

ジャティン・ダラル

これに加えて、当社のM&Aパイプラインは引き続き健全かつ活発であり、当社のAIビルダー戦略と一致する興味深い機会を数多く見ています。常にそうであるように、当社は規律を持って慎重に対処しますが、適切な機会が現れた場合には即座に行動できるよう、万全の態勢を維持します。次にProject Leapに関する詳細です。これは、将来に向けたよりアジャイルでAI対応のオペレーティング・モデルへの移行を加速させ、デリバリーコストを改善するための重要なイニシアチブです。

同プログラムは、2026年に約2億ドルから3億ドルのコスト削減をもたらし、2027年には通期での利益をもたらすと期待されています。Project Leapによって生み出される削減額の約3分の2は、統合オファリング、AI能力およびパートナーシップを通じた将来の成長を支援するために直接再投資され、残りの約3分の1は従業員のアップスキリングに充てられる予定です。これらすべてを、積極的かつ戦略的なM&A姿勢を維持しながら行います。

ジャティン・ダラル

投資を差し引いた後のプログラムからの予想削減額により、2026年の調整後営業利益率のガイダンス範囲を16%〜16.2%に引き上げることが可能となります。これは、前年同期比で20〜40ベーシスポイントの拡大に相当します。これは、当社が2025年に達成した50ベーシスポイントのマージン拡大に続くものであり、マージンを拡大させるという当社の長期的な志向に沿ったものです。本プログラムの一環として、2億3,000万ドルから3億2,000万ドルのコストを計上する予定であり、その実質的にすべては2026年に発生します。

これには、2億ドルから2億7,000万ドルの従業員退職金およびその他の人件費関連コストと、3,000万ドルから5,000万ドルのその他の費用が含まれます。このコストは、当社の非GAAP財務指標において調整されます。Raviが述べたように、当社は今年、昨年よりも多くの新卒者を採用する予定です。

ジャティン・ダラル

通期のフリー・キャッシュフロー転換率のガイダンスは、引き続き純利益の90%〜100%としています。税率のガイダンスは25%〜26%で変更ありません。予想される加重平均希薄化後株式数は、第1四半期の自社株買いのペースにより、前回の予測からわずかに減少した約4億7,300万株です。これにより、EPSガイダンスは5.63ドル〜5.77ドルとなり、7%〜9%の成長を見込んでいます。

2026年には、引き続き約16億ドルの資本を株主に還元する予定であり、そのうち10億ドルを自社株買いに、残りを定期配当に充てる計画です。最後に、インドにおけるプライマリー・オファリングおよび二次上場の可能性に関する検討についても、引き続き進展させています。当社は引き続き株主の最善の利益のために行動することにコミットしており、適宜アップデートを提供していきます。

ジャティン・ダラル

最後に、当社は「勝者の輪（winner's circle）」に留まり続けるという約束を果たしています。第1四半期において、当社は大型株の同業他社グループの中でトップの売上成長を遂げ、最近の歴史の中で最も強力な受注成長を記録し、調整後営業利益率を拡大させ、二桁のEPS成長を実現しました。マクロ環境は依然として不透明ですが、当社の勢いは明らかであり、当社は市場で勝利していると確信しています。それでは、質疑応答に移ります。

オペレーター

ありがとうございます。これより質疑応答セッションを開始いたします。質問待ち行列（キュー）に並ぶことを希望される場合は、電話機のキーパッドでスター1を押してください。確認音が鳴りましたら、お客様の回線が質問待ち行列に入ったことを示します。

スター2を押すと、行列から離脱できます。念のためのリマインドですが、ご質問は1件の質問と1件のフォローアップまでとし、その後は再び行列にお戻りいただくようお願いいたします。本日の最初の質問は、ウェルズ・ファーゴのジェイソン・クッパーバーグ氏からです。回線がつながりました。

ジェイソン・クッパーバーグ

皆さん、おはようございます。ありがとうございます。受注（Bookings）は今四半期の明確なハイライトでした。受注のうち、新規と更新の割合について詳細（color）を伺いたいと考えています。

また、ACV（年間契約価値）の成長が今四半期どのような状況であったかも教えてください。特定の業種において、裁量的支出の側面で多少の軟化が見られるとのことですので、ジャティン、私の理解が正しいか確認させてください。2026年度ガイダンスの中央値は、下半期に裁量的支出が多少改善することを前提としているということでよろしいでしょうか。それについて少し詳しく説明していただければと思います。

フォローアップの質問もあります。ありがとうございます。

ジャティン・ダラル

ジェイソン、新規と更新の内訳を正確に出しているわけではありませんが、今四半期については非常に健全です。成長、特に大型案件の成長は、既存顧客または新規顧客における、より新しい案件によって牽引されていると言えます。

ラヴィ・クマール

実は、ジャティンに付け加えると、堅調な受注を記録したのはこれで2四半期連続となります。新規の割合は、過去と同様に健全な水準にあります。実際、1億ドルを超える上位7件の案件があり、5億ドルを超えるメガディールも1件あります。大型案件におけるTCV（総契約額）は70%増加しました。

受注に関しては、2四半期連続で良い四半期であったと考えています。これは、私が3年前に着任して以来、おそらく最も高い受注成長率です。

ジェイソン・クッパーバーグ

わかりました。ありがとうございます。さて、先週、貴社の主要な競合他社の一社が、AIの結果として競争が激化し、生産性向上の利益がクライアントへより多く還元（パススルー）されることについてコメントしていました。皆さんも、その還元やAI支援によるコーディングについては以前からお話しされています。

競合他社が、不合理とさえ言えるようなレベルでの契約価格設定に広く取り組んでいる様子は見られますか？

ラヴィ・クマール

はい、ジェイソン。私の見方としては、価格が請求レート相当の単価によって決定されていた過去とは異なります。現在の競争は、ユニット数（単位数）の多さではなく、同じアウトプット、同じアウトカムに対して、より少ないユニット数でいかにうまく提供できるかという点にあります。それは、ソフトウェア開発サイクルにおいて、AIの活用からどれだけの生産性を引き出せるかに基づいています。

当社のソフトウェア開発サイクルの40%はAIによって支援されているため、非常に自信を持っています。私たちは現在、レートカードにAIを組み込んでいます。案件の集約（コンソリデーション）の機会がある際、私たちは生産性を共有しつつ、それを自社の利益としても維持できるため、勝者としての地位を確保できていると考えています。

ラヴィ・クマール

我々がこれまで取り組んできた案件を見ると、過去3年間の入札状況は非常に健全です。私たちが「自律型ソフトウェアエンジニアリング」と呼んでいる業務のリズムを掴んでいるようで、うまく進んでいると考えています。クライアントとの生産性の共有については、より多くの案件を獲得するための機会、あるいは自社にとってさらなる勢いを生み出すための機会として捉えるべきです。私たちはそのように見ています。

それは従来型の案件についてですが、新しい案件については、私がVector 2およびVector 3と呼んでいるものがあります。また、レガシーシステムの近代化（モダナイゼーション）の解禁も見られますが、これは集約とは異なります。

ラヴィ・クマール

これは実際には、顧客がレガシーシステムの近代化に多額の費用を支払う用意がなかったために停滞していた、純新規のビジネスです。現在、それらが実際の検討対象（mix）に入ってきており、AIを使用して近代化するためにどれだけの費用をかけられるか、というビジネスケースが成立しています。価格圧力はありますが、これは労働コストを見るのではなく、AIを使用してどれだけのユニット数を最適化できるかを見る機会であると言えます。

ジャティン・ダラル

はい。ジェイソン、下半期の見通しと、我々のガイダンスの範囲をどのように見ているかという先ほどの質問について、詳しく説明させてください。間違いなく、我々を取り巻く環境、つまりマクロ環境は、2月初旬よりも大幅に不確実性が高まっています。そのため、冒頭の挨拶でも述べた通り、通期のガイダンスの範囲内において、起こり得る結果には幅があります。

下半期に対する自信の根拠は、本質的に2つの点にあります。第4四半期と第1四半期に獲得した大型案件が、継続的に立ち上がり、6月、7月からフルに発揮される見込みであることです。したがって、それが一つのレバーとなります。

ジャティン・ダラル

2つ目は、Astreyaのような買収案件です。これは第3四半期の観点からはフル稼働となりますが、第2四半期については一部の売上となります。これらは、当初の想定よりも下半期を強くするための、追加の推進要因といえます。先ほど申し上げた通り、中間値は、第2四半期の想定よりも、裁量的な支出環境が少し改善することを想定していますが、年内を通じて進んでいく中で、我々は自信を持ち続けています。

最後に、第1四半期は非常に強力な受注（ブッキング）を記録しており、これは我々が市場で勝利していることを意味します。不確実な環境下においても、顧客はCognizantを第一候補のパートナーとして選んでいます。

ジャティン・ダラル

それが、この環境下において、勢いと自信を持ってリードし続けることを助けてくれています。

ラヴィ・クマール

第4四半期から第1四半期にかけて現在行われている多くの大型案件の移行は、第2、第3四半期にかけて立ち上がり始めます。これは、文字通り、すでに生産能力が投入されている状態です。現在は収益を上げておらず、コストが発生している段階です。移行が完了すると、収益が計上され始めます。

これは、下半期の我々の歩みにおける、もう一つの追い風となります。

オペレーター

ありがとうございます。本日の次の質問は、ゴールドマン・サックスのジェームズ・シュナイダー様からです。回線がつながりました。

ジェームズ・シュナイダー

おはようございます。質問を受け付けていただきありがとうございます。ラヴィ、先ほどあなたが述べられた、トークン計測の観点から見えているトークンの使用量や、提供し始めている生産性の向上によるメリットについて、もう少し詳しく説明していただけないでしょうか。2点明確にしたいことがあります。

一つは、顧客に提供するユニットの生産性が向上していることで、そのメリットの一部を自社に留めているのであれば、収益の成長に伴って、結果としてマージン・レバレッジが少し改善するのではないかと考えている点です。それとも、先ほどの質問への回答で話されていたような、長期アウトソーシング契約の立ち上げコストによって、それが相殺されてしまっているのでしょうか？

ジェームズ・シュナイダー

別途、トークンの使用量が、顧客とのビジネス構築においてどのように展開していくと予想されているかについて、お伺いしたいです。AI型のレートカードについてお話しされましたが、タイム・アンド・マテリアル（工数・実費精算）契約において、トークンコストは現在、クライアントに直接請求されているのでしょうか？ありがとうございます。

ラヴィ・クマール

素晴らしい質問です、両方とも。まずは2番目の質問からお答えします。トークンの計測は、プロジェクトレベルでも、個別のレベルでも、現実のものとなっています。我々は固定価格プログラムにおいても、タイム・アンド・マテリアルにおいても、トークンの計測を行っています。

固定価格プログラムの場合、コストを削減し、マージンを自社に留める機会があります。新規案件については、これは最初の質問にも関連しますが、クライアントに提供する生産性を上回る機会が実際にあり、それによって利益を自社に留めることができます。過去3年間の当社の入札状況は非常に健全です。それが将来のマージン蓄積に向けたレバレッジになるという事実に、非常に期待しています。

ラヴィ・クマール

もちろん、開始時に確立しなければならないスタートアップのセットアップ費用があります。これには先行コストが伴いますが、後続工程でのコスト削減につながります。Time and Material（工数・実費精算）型のトークン化されたレートカードにおいて、私たちはあるパターンを見出し始めています。一例を挙げましょう。

私が策定しているテンプレートの一つで、市場に出そうとしているものですが、A-0は完全に人間の工数です。A-1は人間が行い、AIによって検証される工数です。A-2はAIによって提供され、人間によって検証される工数です。A-3は自律的なデジタル・レイバーです。

ラヴィ・クマール

クライアントがこれを行う場合、AnthropicやOpenAIのようなフロンティア・モデル企業から直接購入したキャパシティを計測することができます。その場合、私たちは人間の工数に責任を負い、クライアントはデジタルの工数に責任を負うことになります。クライアントは、デジタル工数を自ら最適化することができないことに気づき始めています。一部のクライアントからは、「分かった、それなら人間とデジタルの両方の工数をあなたが担当してくれませんか？あなたはLLMの蛇口を開いて計算を実行し、サービスを提供してください。

私たちは経済性を管理したくないのです」といった声が上がっています。すでにあらゆる場面でAIOpsやAI FinOpsについて話し合っています。経済性を管理するのがデジタル・レイバーか、あるいは人間による労働かは問題ではありません。

ラヴィ・クマール

実際、私たちの研究論文の一つでは、Cognizant独自の測定単位について述べています。それはファンクション・ポイントによる測定に相当するもので、デジタル・レイバーにおいて私たちが提供するものと同等のものです。実質的に、これは進化しています。私たちは、デジタルおよび人間の労働の責任を自ら引き受ける場合でも、クライアントが自ら責任を負いたい場合でも、その変化の先を行っています。

Time and Materialは2つの形態があります。私がデジタル・レイバーと人間の労働の両方を担当し、デジタル・レイバーのサイジングと経済性を引き受けて、クライアントのためにスループットを創出することもできます。これは進化の過程にあるものであり、一部のクライアントはすでにこれを提案しています。

ラヴィ・クマール

固定価格の案件においては、当然ながら、その生産性をクライアントと共有したいと考えています。私たちはそのように捉えています。今後、デジタルと人間の労働を組み合わせたレートカードがより主流になる日は、そう遠くありません。これにより、Cognizantの勘定科目を通じて、人間とデジタルの両方の労働を実際に提供する機会が得られます。

私たちはすでに、それを行うためにフロンティア・モデル企業と提携しています。一つは、それを利用する当社の開発者コミュニティのためであり、もう一つは、当社が提供できるクライアントワークのためでもあります。

ジェームズ・シュナイダー

はい。ありがとうございます。

ジャティン・ダラル

James、売上総利益（グロス・マージン）に関する質問に手短にお答えします。本質的に、第1四半期における売上総利益は、3つの異なる側面における投資によるものでした。第一に、間違いなくベンチ（待機要員）への投資です。ご覧の通り、人員数は前期比でも前年同期比でも増加しています。

新卒者を継続的に採用しているため、稼働率に若干の投資を行いました。これが売上総利益が低下した理由の一つです。第二に、Raviが話した統合的なオファリングについてです。業界において、顧客に新しい要素のサービス提供が導入されるたびに、Cognizantのようなサービスプロバイダーにはシステム・インテグレーターとして機能することが期待されます。

ジャティン・ダラル

その程度まで、あなたが持つこの統合的なサービス・オファリングの一部として、より高い要素コストが発生することになります。第1四半期はそれがわずかに高くなりました。これは投資です。なぜなら、初期の提供サービスを足掛かりにすることで、サービスを通じて多大な後続収益が得られることがほぼ常に言えるからです。

第三に、11月1日に行った昇給です。そのため、1ヶ月分の影響が出ています。これら3つの要因が組み合わさったことで、第1四半期の売上総利益はわずかに低下しました。決算説明会でも、四半期を通じて、この第1四半期の投資の結果としておそらく発生するであろうボラティリティについてお話ししました。

ジャティン・ダラル

私たちは、年内の残りの期間を通じて、数値が改善し続けると確信しています。Project Leapの野心は、デリバリー・コスト・モデルを通じて大幅なコスト削減を真に実現することであり、それは年内の実行において売上総利益にも寄与するはずです。

ジェームズ・シュナイダー

とても助かります。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。本日の次の質問は、モルガン・スタンレーのジェームズ・フォーセット氏からです。回線がつながりました。

ジェームズ・フォーセット

ありがとうございます。現在の状況などに関する詳細な解説をいただき、感謝いたします。バリュエーションの観点からどのような状況が見えているか、また、検討されている買収価格についてどのようにお考えか、少しお話しいただけますでしょうか。特に、コグニザントの基盤にさらなる技術能力を追加しようとされているようですので。

フリーキャッシュフローのどの程度の割合を支出に充てるというコミットメント、および今後のインオーガニックな（非連続的な）貢献への影響をどのように捉えるべきかについて伺いたいです。

ラヴィ・クマール

ジャティンに付け加えてもらいたいと思いますが、我々の「Reforged First」原則に沿ったM&Aから価値を創出するには、非常に素晴らしい時期にあります。この原則とは、プラットフォーム・プレイを展開し、工数（effort）ではなく成果（outcomes）に基づいてビジネスを管理し、我々の提供サービスをAI化することです。これらを総合すると、市場には非常に優れた機会が存在します。また、これらを組み合わせにおける新たな柱に据える能力もあり、それが広範な機会をもたらしてくれます。

我々はこれを戦術的な方法で行っているのではありません。AIビルダーであるための要件を満たすという、非常に戦略的な方法で行っています。それが我々の基本方針です。

ラヴィ・クマール

イメージを持っていただくために申し上げますと、本日発表した案件は、データビルダー、データセンター構築サービス、ワークプレイス・サービス、AIインフラ構築サービス、およびネットワーク・サービスに関するものです。Astreyaは、コグニザントが非常にうまく遂行しているインフラストラクチャ・サービスに付随する、補完的な業務を据え置くための、驚異的な機会となります。これをどこに据えるかと言えば、プラットフォーム、および成果ベースのモデルに据えます。実際、Astreyaは工数ではなく、ユーザー単位で業務を提供しています。

つまり、彼らはワークプレイス・サービスを提供しており、またデータセンターの構築も成果ベースのモデルで行っています。これはユニークな機会であると考えています。

ラヴィ・クマール

市場にプラットフォームがあれば、我々はそれを評価し、探していくつもりです。なぜなら、プラットフォーム・プレイによって、成果モデル、トランザクションベースの価格設定、および成果ベースの価格設定へと移行できるからです。TriZettoとその周辺領域についてですが、TriZettoには膨大な機会があると考えています。我々のTriZetto事業は現在、私が着任した2023年当時よりもはるかに速いスピードで成長しています。

非常に収益性が高く、ヘルスケア分野には強力な、防御可能な「堀（経済的な優位性）」があるため、実際にはその周囲に（事業を）積み重ねていくことを検討しています。

ラヴィ・クマール

実際、Palantirと提携した理由の一つは、医療損害率のパフォーマンス、支払い整合性、リアルタイムのコスト・インテリジェンス、ネットワーク・パフォーマンスなど、ヘルスケア・ペイヤー（保険支払者）のコントロールポイントを推進する機会を創出するためです。AI時代において、プラットフォーム企業および成果ベースの企業になろうとする我々の取り組みを具体化する、特定のM&A領域を想定しています。また、それは我々の収益の持続性を生み出す独自の機会になると信じています。我々はそう捉えており、今はバリュー・プレイにとって良い時期です。

我々は継続しています。非常に健全なパイプラインを持っています。先ほど申し上げた各々の柱において、利用可能な価値のある資産を引き続き評価していくつもりです。

ジャティン・ダラル

資本配分の観点から申し上げますと、我々は25億ドルのフリーキャッシュフローを創出しています。昨年は株主に20億ドル近くを還元し、そのうち約7億ドルが3Cloudに投資されました。これは厳密には今年初めに完了しましたが、2025年に発表されたものです。今年も同様に25億ドルです。

我々は株主へ16億ドルを還元することを約束しています。その内訳は、10億ドルの自社株買いと、6億ドル強の配当です。そのうち、残りの10億ドルから約6億ドルをAstreyaのために使用しました。したがって、我々には資金的な余裕（fuel in the tank）があり、非常に魅力的な機会が巡ってきた場合に活用できる、非常に健全なバランスシートを有しています。

ジェームズ・フォーセット

素晴らしいです。皆さんが、自社の開発、優先順位付け、そしてAIの実装方法のどちらにおいても、非常に積極的な姿勢（front-footed）であるとお伝えしたいです。買収の検討の仕方や、それがもたらすいくつかのメリットに関する先ほどのコメントは、その見方をさらに強めるものです。一般的に、あるいはどのような特性を持つお客様が、皆さんと積極的に関わり、現在の皆さんの前進に合わせようとしているのでしょうか？ どこで最も牽引力（traction）が見られ、どこに成功パターンの例を見出すべきでしょうか？ ありがとうございます。

ラヴィ・クマール

主要なテーマをいくつか手短に挙げたいと思います。金融サービスは2桁成長しています。これには非常に、非常に興奮しています。彼らはVector 1を行っているだけでなく、新しい製品、新しいサービスを革新しています。

Vector 1はより生産性主導型であり、彼らは私たちと実験することに意欲的です。実際、私の決算用スクリプトで触れたことの一つに、運用会社（management company）がアドバイザーやウェルス・アドバイザーにエージェンティックAI（Agentic AI）を適用する機会についてがありますが、それによって彼らはより革新的な製品を提供できるようになります。金融サービスはまさにその最前線にあります。二つ目は、集約（consolidation）の機会です。

集約の機会というのは、すべての顧客、すべてのForbes Global 2000企業が、膨大なプロバイダーのセットを抱えているということです。

ラヴィ・クマール

つまり、彼らは過去25、30年間にわたって、膨大なプロバイダーのネットワークを構築してきました。今こそが、それらを統合し、生産性のメリットを得るための機会です。私たちはその最前線におり、多くの案件を獲得しています。それが二つ目です。

三つ目は、第3の価値プール、いわば「技術的負債（technology debt）」の解消と言えるでしょう。メインフレームのモダナイゼーションにおいて、非常に大きな勢いがあります。感覚を掴んでいただくために申し上げますと、かつてメインフレームのコード1行を次世代のソフトウェアへリファクタリングするのに10ドルかかっていましたが、現在は1.50ドルで済みます。私たちは、これを開放するユニークな機会を持っています。

以前は、部族的な知識（tribal knowledge）が欠落していたため、このような機会は存在しませんでした。

ラヴィ・クマール

モダナイゼーションには、財務的なコストがかかり、レガシーなスキルも不足していました。今では、それらはすべて過去のものとなりました。これを開放すれば、数兆ドル規模になります。私たちはそれを良い兆候として捉えています。

また、オペレーション主導のAIがあります。私のBPO事業が2桁成長に近いのは、企業のオペレーションにこの新しいソフトウェアが組み込まれるからです。これまでのオペレーションには、そのようなチャンスはありませんでした。特定の分野を挙げるなら、カスタマーサービスが、私たちがこれを見ているトップの分野です。

次に、従業員サービスです。金融システムや法務システムといった伝統的な分野もあります。

ラヴィ・クマール

これらは、歴史的に古典的なソフトウェアが深く組み込まれていない場所でしたが、現在、それが見られ始めています。私の決算用スクリプトで強調したことの一つに、「フィジカルAI（physical AI）」があります。これは、物理的な実体を持つ伝統的な産業が、物理的なオブジェクトのデジタル強化に実際に投資するという、リープフロッグ（飛躍的発展）を意味します。私たちはそれをかなり目にしています。

生産性を高め、古典的なソフトウェアや、ニューラルネットワークを中心に構築された新しいソフトウェアの消費の弾力性（elasticity of consumption）を生み出し、それらを企業内で統合・拡張して、ビジネスを再発明・再構想するという、現在、私たちはその転換点（inflection point）にいると考えています。

ラヴィ・クマール

これは、システムインテグレーターが構築者（builders）となるための素晴らしい機会であり、私は目の前にある機会について、以前よりも楽観的になっています。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、J.P.モルガンのTien-tsin Huang様からです。現在、お繋ぎしております。

ティエン・ツィン・ファン

ありがとうございます。聞こえていますでしょうか。もしよろしければ、「Project Leap」について伺いたいと思います。それが攻めの性質のものなのか守りの性質のものなのか、何がきっかけで始まったのか、その範囲（scope）、そしてProject Leapから短期的および中長期的にどのような成果が期待できるのかについて教えてください。

ラヴィ・クマール

私がまず口火を切り、その後Jatin Dalalに付け加えてもらいます。つまり、私たちは将来のオペレーティングモデルがどのようなものになるかというイメージを持っており、そのオペレーティングモデルに向けて、私たちは着実に歩を進めていると非常に確信しています。「リープ（飛躍）」とは、そこに迅速に到達することです。これは、ピラミッドをより幅広なものへとリサイズ（再構築）する機会です。

だからこそ、より多くの新卒者や初期キャリア層を採用し、ピラミッドの高さを低くすることで、より早く専門性に到達できるようにしているのです。これが私たちのモデルです。ピラミッドを広げれば広げるほど、よりAIネイティブな方法でサービスを提供できるようになるため、これはマージン（利益率）にプラスに働きます。

ラヴィ・クマール

第二の重要な点は、これによりプラットフォームへの投資が可能になることです。私が呼んでいるところの、「エンタープライズをAI化し、エンタープライズをトークン化する」ための投資です。それが可能になります。削減額を測定したところ、今年は2億ドルから3億ドルの範囲となりますが、これはすでに年度の半ばであり、このプロセスを完了させるのにあと2ヶ月、そして（効果が出るのが）3〜4ヶ月間ということなので、一部に過ぎません。

2027年の来年は、より大きなインパクトがあります。私たちはピラミッドの適正化を行っているだけでなく、私たちの将来の提供価値は、より一層、工数ベース（effort-based）ではなく、成果ベース（outcome-based）であると述べていることも覚えておいてください。つまり、移行期においてはそれらが混在することになります。

ラヴィ・クマール

新しいオペレーティングモデルにより迅速に構築することで、これらの機会をより速く捉えることができ、より最適化されたオペレーティングモデルを構築できます。そして、他社に先んじて機会を掴むために、将来への投資のための資金を確保することができます。また、インベスター・デーでも、マージンの拡大軌道を描くと述べましたが、それが私たちの意図するところです。つまり、昨年（2025年）は、M&Aや投資を行ったにもかかわらず、50ベーシスポイントを達成しました。

今年、私たちはマージンガイダンスを10〜30から20〜40ベーシスポイントへと引き上げました。

ラヴィ・クマール

私たちは、マージンを向上させ続け、クライアントに生産性を提供し続け、成長の勝者（winner's circle）であり続けるという軌道を常に歩んでいます。これにより、私たちが構想してきた将来のオペレーティングモデルへと、より迅速かつ速いペースで到達し、これらすべてを実現できるようになります。

オペレーター

ありがとうございます。本日最後の質問は、ジェフリーズのSurinder Thind氏からです。発言権をお渡しします。

スリンダー・シンディ

ありがとうございます。ラビ、最後の点について詳しく説明していただけますか。現在の環境において、投資能力と比較してマージン改善を示すことのメリットは何でしょうか？ なぜ、あらゆる支出を最大化し、より多くの賭けを行う、いわばVC（ベンチャーキャピタル）型戦略のように支出を拡大させないのでしょうか？ モデルを構築し調整しようとする中で、変化のスピードは加速しています。

ラヴィ・クマール

ご指摘の通りだと思います。見ての通り、今年は2億ドルから3億ドルの削減を見込んでいますが、これは数ヶ月分に過ぎません。2027年には、より大きな機会があります。私たちは、成長の機会を創出し、市場においてより多くの成長機会を生み出せるよう、十分に機敏であるために、残りの資金を再投資しています。

まさにその通りです。私たちは成長により多く投資すると同時に、マージンの拡大にも一部を充てています。これを行う目的は、成長し、勝者の地位にあることです。

オペレーター

ありがとうございます。質疑応答セッションは終了いたしました。最後に経営陣から締めくくりのコメントをいただくため、マイクをお戻しします。

ラヴィ・クマール

ご清聴いただき、誠にありがとうございます。つまり、我々は第1四半期の業績、これまでの受注（bookings）の勢い、そして年内の残りの期間に向けた追い風、そしてもちろん、AIの機会に対する我々の基盤として「Project Leap」を通じてそこへ迅速に到達すること、そして、成長、マージンの拡大、売上高成長率を上回るEPS（一株当たり利益）成長率を実現するという、勝者グループ（winner's circle）に留まるという我々の指針を維持することに、非常に期待しています。それが我々の取り組みであり、これによって将来に向けて持続可能で永続的な利益を創出することが可能になります。

オペレーター

ありがとうございます。以上をもちまして、本日の電話会議を終了いたします。このまま回線を切断していただいて構いません。それでは、素晴らしい一日をお過ごしください。

本日はご参加いただき、ありがとうございました。