オペレーター

おはようございます、皆様。Group 1 Automotiveの2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。本電話会議は録音されておりますのでご留意ください。それでは、Group 1のシニア・バイス・プレジデント、製造業者関係および金融サービス担当であるピート・デロングシャンプス氏に進行を譲ります。

デロングシャンプス氏、お願いします。

ピート・デロングチャンプス

ジェイミー、ありがとうございます。皆様、おはようございます。本日の電話会議へようこそ。今朝発行いたしました決算リリース、および、本電話会議において比較目的で言及する調整後実績に関連する調整表を含む関連スライド資料は、Group 1のウェブサイトに掲載されております。

始める前に、将来予測に関する記述および非GAAP財務指標の使用について、簡単に説明させていただきます。電話会議中に言及される過去の情報を除き、Group 1 Automotiveの経営陣による発言は、1995年私募証券訴訟改革法のセーフハーバー条項に従ってなされる将来予測に関する記述です。将来予測に関する記述には、既知および未知のリスクと不確実性の両方が含まれており、それにより、将来の期間における当社の実際の実績が予測された実績と大きく異なる可能性があります。

ピート・デロングチャンプス

それらのリスクには、価格、販売台数、在庫供給、市場状況、買収の統合の成否、ならびに世界経済における不利な展開と、それに伴う新車および中古車、ならびに関連サービスへの需要への影響に関連するリスクが含まれますが、これらに限定されません。これらのリスクおよびその他のリスクは、同社が証券取引委員会（SEC）に提出した書類に記載されています。加えて、本電話会議では、SEC規則で定義される特定の非GAAP財務指標について議論される場合があります。適用されるSEC規則の定めに従い、当社はウェブサイト上で、当該の非GAAP財務指標を最も直接的に比較可能なGAAP指標へと調整した表を提供しています。

本日の電話会議には、当社社長兼最高経営責任者（CEO）のダリル・ケニングハム、およびシニア・バイス・プレジデント兼最高財務責任者（CFO）のダニエル・マクヘンリーが同席しております。それでは、ダリルに進行を代わります。

ダリル・ケニングハム

ありがとう、ピート。Group 1では、困難な時期においても効果的に業績を上げることに誇りを持っています。私たちは、経済後退、COVIDパンデミック、そして2024年のCDKのシステム停止を乗り越えてきました。私たちは、自社でコントロール可能なことに集中しています。

ピュアプレイ（単一事業型）のリテーラーであり続けることで、注意を削がれる要因を最小限に抑え、当社のコアコンピタンスであると考えている事項に集中し続けています。2026年度第1四半期は、主にアフターセールス事業に起因して、天候が当社の売上総利益に約700万ドルの影響を与えたと推定しています。重要な点として、Group 1は通常、天候による閉鎖期間中も従業員に給与を支払っており、一部の市場では、今年、店舗が最長で1週間閉鎖されたこともありました。2026年度第1四半期においても、私たちは自社の強みに注力し続けました。

ダリル・ケニングハム

パフォーマンスが期待に届かなかった箇所については、迅速に対処しました。それらの詳細については、後ほど私の発言の中で説明します。米国において、新車のマージンは1台あたり3,300ドル超と堅調に推移し、3四半期連続で3,250ドルを超えました。中古車のPRU（単位当たり収益）は前期比で改善し、調整後F&I（金融・保険）のPRUは同一店舗ベースで前年同期比95ドルの増加となりました。

2年前、当社は米国の店舗にバーチャルF&Iプロセスを導入し、顧客がバーチャルエージェントを通じて取引を行う機会を提供しました。このイノベーションは現在、米国の店舗の3分の1に導入されており、それらの店舗における取引の20%を占めています。私たちはバーチャルF&Iの結果を非常に喜ばしく思っています。PRUの結果は強力です。

取引時間も改善され、顧客の利便性と全体的な体験が向上しました。

ダリル・ケニングハム

これまでのところ、顧客からのフィードバックは非常にポジティブです。加えて、報酬コストは店舗内での取引と比較して低くなっています。私たちは、今年後半から2027年にかけて、バーチャルF&Iの継続的な成長を見込んでいます。アフターセールスにおいては、他社との差別化を図ることに注力しています。

今四半期、同一店舗のカスタマーペイ（顧客直接支払い）の売上総利益を6%近く増加させました。米国の事業において、カスタマーペイの修理オーダー数が2.5%増加したことを嬉しく思います。アフターセールの成長は、人工知能を活用したマーケティング・イニシアチブ、垂直統合型の顧客データ管理、技術者の離職率低下、ワークショップの空調プロジェクトの完了、および同一店舗ベースでの130名の新規技術者の追加によって推進されています。次に、Group 1米国の店舗のリブランディング・イニシアチブの進捗状況についてお伝えします。

ダリル・ケニングハム

米国店舗の半数のリブランディングを成功裏に完了しており、年内に完了する見込みです。私たちのチームは、転換した各市場から積極的に洞察を収集しており、それによってアプローチを洗練させ、進展に合わせて学習を適用することができます。長期的には、リブランディングによってマーケティング投資の有効性が向上し、特にクラスター市場におけるGroup 1ブランドを通じた世帯へのエンゲージメントに注力することで、顧客維持率の向上につながると信じています。英国事業は、主要なセグメントにおいて顕著な進展を見せています。

新車のマージンは前年同期比で横ばいで推移した一方、同一店舗の販売台数は2%増加しました。同一店舗の中古車販売台数は5%近く増加し、それに伴いPRUも前期比で改善しました。F&Iは、同一店舗・不変通貨ベースで前年同期比および前期比ともに増加し、ポジティブな軌道を継続しています。

ダリル・ケニングハム

英国のパーツおよびサービス事業は引き続き加速しており、同一店舗の売上総利益は前年同期比で20%増加し、カスタマーペイは18%増加しました。私たちは、米国事業で使用しているものと同じ原則の多くを適用しており、ワークショップの予約枠を拡大し、営業時間を延長し、アフターマーケットの競合を意識したメンテナンスの価格設定を行い、診断料を撤廃し、技術者の採用によってキャパシティを拡大しています。英国のSG&A（販売費及び一般管理費）のパフォーマンスに目を向けると、政府が義務付けた国民保険および最低賃金の引き上げにより、300万ドルの増加コストが発生しました。この逆風がなければ、レバレッジを改善できていたところですが、引き続きそこでのさらなる効率化に注力していきます。

米国では、SG&Aのパフォーマンスは期待に届きませんでした。その結果、4月初旬に米国の事業においてコスト削減策を実施し、フルタイム従業員を約700名削減し、契約およびベンダーの排除を通じてSG&Aコストを約1,400万ドル削減しました。

ダリル・ケニングハム

これらの取り組みにより、米国事業から年間5,000万ドルのコストが削減され、当社のSG&A（販売費及び一般管理費）レバレッジがより適切な水準に戻ると期待しています。当社のビジネスの全領域における両市場において、収益性を向上させるために、人工知能（AI）を含むテクノロジーを活用する方法を継続的に模索しています。これらの投資の多くはまだ初期段階にありますが、実際の利益を示し始めています。AIは、顧客獲得と維持をサポートし、より情報に基づいた調達の意思決定を通じて在庫の最適化を強化し、プロセスをデジタル化してSG&Aを削減することで効率性を推進し、そしてGroup 1の主要な戦略的焦点であるすべての店舗（rooftops）において、より高い一貫性とパフォーマンスをもたらすことができます。

私たちはこれらの取り組みを継続し、将来的にさらなる詳細を共有できることを楽しみにしています。第1四半期においては、特にM&Aと自社株買いにおける規律ある資本配分へのコミットメントも継続しました。

ダリル・ケニングハム

カリフォルニア州のメルセデス・ベンツのディーラー2店舗を売却しました。これらの店舗は、多額の不動産コストと運営上の制約を伴う高コストな事業でした。英国においては、フォルクスワーゲン・グループの理想的なネットワーク計画に合わせ、シュコダのディーラー1店舗とフォルクスワーゲンのディーラー2店舗を取得した一方で、業績の振るわないフォルクスワーゲン1店舗とシュコダ1店舗を処分しました。英国では、中国のOEMであるジーリー（Geely）との枠組み合意を締結しており、第2四半期には既に所有している施設内に3つのジーリー・ディーラーを開設する予定です。

私たちは、さらなる代理店業務について、ジーリーおよび他の中国OEMと追加の協議を行っています。私たちの主な意図は、中国ブランドのリテールモデルを直接理解することにあります。また、英国における当社の広範な法人向けフリート事業を活用することで、これらのブランドには大きな利益と販売の機会があると考えています。

Daryl Kenningming

当四半期中、当社は205,190株、つまり発行済株式総数の約1.7%を買い戻しました。私たちは、今日のダイナミックな環境においても、株主が期待する強力で回復力のあるパフォーマンスを確実に提供できるよう、規律と目的を持ってビジネスを運営しています。それでは、CFOのダニエル・マクヘンリーに交代します。

ダニエル・マクヘンリー

ありがとう、ダリル。皆様、おはようございます。2026年度第1四半期において、Group 1 Automotiveは、売上高54億ドル、売上総利益8億7,800万ドル、調整後純利益1億400万ドル、および継続事業からの調整後希薄化後EPS（1株当たり利益）8.66ドルを報告しました。米国の事業から申し上げますと、販売台数と利益率への継続的な圧力にもかかわらず、第1四半期の業績はほとんどの事業において堅調に推移しました。

新車販売台数は、報告ベースおよび既存店ベースのいずれにおいても減少しましたが、これは継続的な価格設定（アフォーダビリティ）への懸念だけでなく、関税導入を前に新車販売が急増した前年同期（比較対象期間）の影響も反映しています。しかしながら、新車のGPU（1台当たり売上総利益）は、前四半期比で3,260ドルから3,313ドルへと増加しました。私たちは、効果的なコスト管理とプロセスの整合性を通じて、強力な運営規律を維持し続けています。

ダニエル・マクヘンリー

中古車事業の業績は、より広範な市場環境に沿ったものとなりました。中古車の小売販売台数は、報告ベースおよび既存店ベースのいずれにおいても減少しましたが、これは販売価格の上昇によって一部相殺されました。GPUは、より競争的な調達環境における車両調達コストの継続的な圧力により、既存店ベースおよび報告ベースで約3%減少しました。私たちは、ダイナミックな中古車市場において、規律ある調達と価格設定を実行しながら、中古車調達を強化するために、当社の規模と運営の柔軟性を継続的に活用しています。

第1四半期の調整後F&I（ファイナンス・アンド・インシュアランス）のGPUは、前年同期比で報告ベースおよび既存店ベースともに4%近く増加しました。アフターセールスは主要な明るい兆しとして際立っており、部品とサービスの両方の売上総利益率が四半期として新高水準に達しました。

ダニエル・マクヘンリー

売上総利益は、当社の板金修理（コリジョン）拠点の展開を最適化する取り組みから引き続き恩恵を受けています。具体的には、機会に応じて板金スペースを従来のサービス能力へと転換したり、収益が当社の要求基準を満たさない板金センターを閉鎖したりしています。既存店のカスタマーペイ（一般顧客による修理）および保証修理の売上は、それぞれ約3%と5%増加し、それに対応して売上総利益もそれぞれ約6%と9%増加しました。技術者の採用と定着に向けた取り組みは成果を上げ続けており、既存店の技術者数は前年同期比で3%増加しました。

全体として、米国の事業は、強力なアフターセールスのパフォーマンスと規律ある実行力によって、車両利益率の継続的な正常化を相殺する助けとなっており、回復力を示し続けています。英国に目を向けますと、英国は依然として困難な運営環境ではありますが、いくつかの主要領域で業績が改善しました。新車事業は予想通りに推移しました。中古車の既存店売上高は、現地通貨ベースで6%以上増加し、販売台数は5%近く増加しました。

ダニエル・マクヘンリー

既存店のGPUは現地通貨ベースで2%減少しましたが、これにより既存店の中古車売上総利益は増加しました。この業績は、競争の激しい中古車市場における継続的な利益率の圧力にもかかわらず、需要とスループット（処理量）が改善したことを改めて反映しています。アフターセールスは、報告ベースおよび既存店ベースの両方で、売上高と売上総利益のいずれにおいても前年比成長を達成しました。また、F&Iは既存店ベースで売上高と売上総利益の前年比成長を達成しました。

アフターセールス事業は、英国事業における重要な安定要因であり続けており、F&Iとともに、米国からのベストプラクティスを取り入れることで収益性を高めるための主要な注力領域となっています。既存店の技術者数は3%増加し、店舗の能力を大幅に向上させました。既存店のカスタマーペイおよび保証修理の売上は、現地通貨ベースで前年同期比で6%超および12%超増加しました。

ダニエル・マクヘンリー

既存店のF&I PRU（1台当たり収益）は1,128ドルに達し、報告ベースおよび既存店ベースのPRUはともに前年同期比で8%を超えて増加しました。私たちは、市場環境が安定するにつれて、コストを抑制し、運営効率を強化し、収益向上のためにビジネスを位置づけるべく、米国と英国の両方で継続的に決定的な行動をとっています。バランスシートと流動性について申し上げます。当社の強力なバランスシート、キャッシュフロー創出能力、およびレバレッジのポジションは、引き続き柔軟な資本配分アプローチを支えていきます。

3月31日時点で、当社の流動性は7億1,430万ドルであり、その内訳は、利用可能な現金1億9,100万ドルと、買収ライン（acquisition line）から借り入れ可能な5億2,300万ドルで構成されています。当社の米国のシンジケート・クレジット・ファシリティで定義される賃料調整後レバレッジ比率は、3月末時点で3.09倍でした。

ダニエル・マクヘンリー

年初来のキャッシュフロー創出額は、調整後営業キャッシュフローが1億4,700万ドル、5,300万ドルの設備投資（CapEx）を差し引いた後のフリーキャッシュフローが9,500万ドルとなりました。この資本は同期間において、買収、自己株式買い、および配当の組み合わせを通じて投下されました。これには、3月31日までの1億3,500万ドルの収益の買収、平均価格353.08ドルで20万5,000株を買い戻すために費やした7,200万ドル、および株主への700万ドルの配当が含まれます。現在、取締役会が承認した普通株買い戻しプログラムの残額は3億630万ドルです。

財務状況に関するさらなる詳細については、ニュースリリースに添付された追加情報のスケジュール、および当社ウェブサイトに掲載されている投資家向けプレゼンテーションをご参照ください。

ダニエル・マクヘンリー

それでは、質疑応答セッションを開始するため、オペレーターにマイクをお戻しします。オペレーター。

オペレーター

これより質疑応答セッションを開始いたします。ご質問がある場合は、電話機のキーパッドで「＊」を押してから「1」を押してください。スピーカーフォンをご使用の場合は、キーを押す前に受話器を上げていただくようお願いいたします。質問を取り下げる場合は、「＊」を押してから「2」を押してください。

ご質問は、1人につき1問、追加の質問（フォローアップ）は1回までとしていただけますようお願いいたします。ただいま、名簿をまとめるため、一時中断いたします。本日の最初のご質問は、バンク・オブ・アメリカのアレックス・ペリー様からです。ご質問をお願いいたします。

アレックス・ペリー

こんにちは。ご質問をお受けいただきありがとうございます。まず最初に、コスト削減計画について、より詳しく説明していただけないでしょうか。年間換算で5,000万ドルの節減が見込まれており、その効果は第2四半期から始まるとのことです。

第2四半期に期待される効果と、下半期にどのようなものを見込むべきかについて、その内訳を明らかにし、計画全体についてもう少し詳しくお聞かせいただければと思います。ありがとうございます。

ダニエル・マクヘンリー

アレックス、こんにちは、ダニエルです。1月と2月については、市場に弱さが見られ、その時点での当社のSG&A（販売費及び一般管理費）レバレッジは、予想よりも大幅に低い状態でした。3月に向けて、人員を700名削減するコスト削減プログラムの策定を進めました。これらはすべて4月末までに完了しています。

この人員削減による総費用効果は約3,500万ドルです。これに加えて、ダリルが先ほど話したように、契約に関する削減策も実施しており、コストとしては1,500万ドル近くになります。

ダニエル・マクヘンリー

年間ベース、あるいは四半期ベースで見ると、四半期あたり約1,250万ドルになると予想しています。さて、これが第1四半期においてどのような影響を与えていたかというと、もし1月1日の第1四半期時点でこのコストを除外していたならば、約70.5%であった米国のSG&A比率は、約68.5%になっていたと予想されます。米国におけるコストとして、約200ベーシスポイントの差となります。さらに、英国でも引き続きコスト削減を行っていますが、第1四半期には昨年はなかった追加の国民保険（National Insurance）が発生しています。

アレックス・ペリー

とても助かります。詳細なご説明をありがとうございました。2番目の質問ですが、中古車事業について伺いたいと思います。中古車の収益性を再び過去の水準まで戻すための道のりはどうなっていますでしょうか。

中古車側の調達コストについていくつか言及されましたが、そのプロセスについて、また、中古のGP（粗利益）において、近い将来に何らかの改善が見込まれるかどうかについてお聞かせください。ありがとうございます。

ダリル・ケニングハム

ダリルです。中古の収益性において、前四半期比で良好な改善が見られました。現在、最大の課題は調達です。一つには、第1四半期にSARが低迷したため、取引数が少なかったことが挙げられます。

当四半期は26日で終了しました。当社はオークションに大きく依存してはいません。調達の11%がオークションによるもので、オーガニックな（自社による）調達に力を入れています。そこでの問題は、高年式車に偏っていることです。

当社の在庫における、より安価で利益率の高い中古車の構成比は、過去の水準と比較して非常に低くなっており、誰もがそれらを奪い合っている状態です。当然ながら、人々が中古車を買う理由の一つは手頃な価格であるため、誰もがそれらを求めています。これに習熟していくにつれて、マージンの改善が見られると考えています。

ダリル・ケニングハム

在庫取得において、より改善され、規律を持って取り組めていると考えています。米国と英国の両方において、在庫の年式管理、価格決定、市場投入において、より改善され、規律を持って取り組んでおり、両市場でより多くのテクノロジーを活用しようとしています。飛躍的な改善が見られるとは思いませんが、この規律の強化と供給不足が、中古車PRU（1台あたり小売ユニット）の下支えになると考えています。

アレックス・ペリー

非常に助かりました。今後の成功をお祈りします。

ダリル・ケニングハム

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、ジェフリーズのブレット・ジョーダン様からです。ご質問をお願いいたします。

パトリック・バックリー

おはようございます。ブレットに代わりまして、パトリック・バックリーがお伺いします。ご質問にお答えいただきありがとうございます。最近、ネガティブ・エクイティ（車両価値がローン残高を下回る状態）の上昇に関するニュースがいくつか出ています。

御社の顧客においても同様の傾向は見られますか？取引を成立させるために差額を支払わなければならないと気づいた際、見込み客を店頭での成約に繋げることに、何か影響は出ていますか？

Daryl Kenmingham

簡潔に答えれば、「はい」です。ネガティブ・エクイティが高水準にあり、向かい風になり得るのは事実だと思います。我々は購入能力（アフォーダビリティ）指標をかなり注視しています。ご存知の通り、平均的な自動車ローンの支払額は高く、保険料も高く、ネガティブ・エクイティも高い状況です。

また、購入能力が、ここしばらくの間と比較して、実際には少し改善しているという証拠もあります。多くの人が注目する指標である、給与に対する自動車ローンの支払額の割合を見ると、実際には（支払いに要する）週数は少なくなっています。2026年は以前よりも状況が良くなっています。

ダリル・ケニングハム

現在、購入能力に関しては多くの要素が絡み合っていると考えています。ネガティブ・エクイティはそのパズルのピースの一つです。税還付金のようなものも、また別のピースです。それらにはプラスとマイナスの両方の要因があると考えています。

ネガティブ・エクイティに関する具体的なご質問にお答えしますと、ええ、我々もそれを認識していますが、それが大きな制限要因になるとは考えていません。現在は、購入能力というパズルを構成する、単なる一つの要素に過ぎません。

パトリック・バックリー

素晴らしい。助かりました。次に英国に焦点を当てますと、最近のエネルギー価格の高騰による影響が、あちらではより顕著に現れています。第2四半期にかけて、消費者はどのように推移していますか？第1四半期は需要面において非常に健全な四半期であったように伺いましたが、直近で買い控えの兆候などはありますか？

ダリル・ケニングハム

ご存知のように、第1四半期の英国において私たちが非常に喜ばしく思っていることの一つは、3月のナンバープレート変更月に入る際の受注率が非常に高く、正直なところここ数年で見られなかったほど高かったことです。ナンバープレート変更月に入ると、結果がどのようになるかが本当によく分かります。2月中旬までには、受注残がどのような販売台数になるかを決定するため、3月末がどのようになるかが分かります。私たちは1月と2月を通じて、3月の受注について非常に満足しています。

誤解しないでいただきたいのですが、4月はナンバープレート変更月ではありませんが、相対的な観点から見て、それが（状況を）変えたとは考えていません。

ダリル・ケニングハム

相対的な観点から言えば、それが実質的に変化したとは考えていません。第2四半期に向けて英国において私たちが非常に喜んでいることの一つは、中古車在庫の状態が1年前よりも大幅に改善していることです。英国市場における課題の一つは、新車の販売台数を大きく押し上げる3月と9月という2つの月があることで、それによって4月と10月に膨大な中古車在庫が発生してしまうことです。中古車在庫の管理において十分な規律を持っていなければ、その状況に足元をすくわれる可能性があります。

率直に申し上げて、過去には私たちは足元をすくわれたことがあります。

ダリル・ケニングハム

私は、英国における今年の在庫期間、在庫水準、および中古車在庫に関する管理体制に非常に満足しており、それが今年、現地の中古車事業において私たちにとってより良い結果をもたらすことを期待しています。

パトリック・バックリー

ありがとうございます。私たちからは以上です。皆さん、ありがとうございました。

ダリル・ケニングハム

こちらこそ。

オペレーター

次のご質問は、バークレイズのジョン・バブコック様からです。ご質問をお願いいたします。

ジョン・バブコック

承知いたしました。ご質問をお受けいただきありがとうございます。まず一つ目は、JLRブランドからの撤退計画についてですが、現在の進捗状況はどうなっていますか？また、それは英国の事業に影響を与えましたか、それとも現在は終了した事業の一部と見なされていますか？

ダリル・ケニングハム

それは終了した事業ではありません。なぜなら、実質的に私たちのビジネスのごく一部に過ぎないからです。私たちは、OEMおよび潜在的な買い手の双方と、その多くについて活発な交渉を行っています。9件のうち1件は完了しました。

さらに数件について活発な協議を行っており、契約締結の非常に近い段階にあります。それらが確定次第、発表できる予定です。その進捗状況については満足しています。

ジョン・バブコック

わかりました。では、コスト削減策の話に戻ります。削減されたとされる700名については、どのような部署だったのでしょうか？おそらく様々なチームに分散しているとは存じますが、営業側に偏っていたのでしょうか？それともバックオフィスの方だったのでしょうか？詳細（color）を提供いただけるかわかりませんが、伺えると助かります。

ダリル・ケニングハム

全社的なものでした。私たちが取り組んだのは、文字通り店舗別、市場別、および事業ユニットごとに、売上総利益目標に対するSG&A（販売費及び一般管理費）の比率を設定し、それに基づいて人員数の目標を割り当てたことです。それは店舗、およびコーポレートレベルを含む、企業全体にわたるものでした。幸いなことに、一部のコーポレート業務においては、生産性を維持するのに役立つテクノロジーを導入できたため、それらの一部の人員は必要ありませんでした。

それは全社的なものであり、すでに完了しています。つまり、これから行うことではなく、人員の面ですでに行い、実行したことです。

ジョン・バブコック

はい。承知いたしました。米国と英国の内訳などは教えていただけますか？

ダニエル・マクヘンリー

すべて米国です。失礼しました、ダニエルです。5,000万ドル全額が、米国の人員削減によるものです。

ジョン・バブコック

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、JPモルガンのRajat Gupta様からです。ご質問をお願いいたします。

ラジャット・グプタ

ありがとうございます。ご質問のお時間をいただき感謝します。事業売却の質問に関連して、売却したカリフォルニアの店舗について、売却代金の目安や、私たちが考慮すべきEBITDAへの利益への影響を教えていただけますでしょうか？いくつか手短な追質問があります。

ダニエル・マクヘンリー

ラジャットさん、通常、私たちは売却代金がいくらであったかは公表しません。それらの店舗から得られたマルチプルは、当社の取引倍率よりも大幅に高かったと言って差し支えないかと思います。それらの店舗はいずれも設備投資、しかも多額の設備投資を必要としていました。また、それらの店舗にはかなり高価な不動産が付随していました。

企業として、それらの店舗を売却した結果については満足していると言えます。

ラジャット・グプタ

了解しました。わかりました。助かります。パーツおよびサービスについてですが、天候の影響について言及していただきありがとうございます。

もしそれを調整すれば、米国事業はおそらく報告された2%に対し、約4%成長していたことになります。以前に示された、一桁台半ば程度の成長率という一般的な見通しという文脈において、これをどのように捉えるべきか気になっています。おそらく、保証関連の逆風があったのかもしれません。今後、これをどのように考えていくべきか伺いたいです。

ダリル・ケニングハム

少なからず保証の逆風はあります。つまり、前年同期比で、当社の米国における保証関連はわずか4%の増加でした。ラジャット、見通し（モデル）としては一桁台半ばという数字は依然として妥当です。留意していただきたい点が2つあります。

当社は一部の板金塗装センターを整備工場スペースへと転換していますが、ある日突然板金塗装センターとしての稼働を停止し、翌日にサービスワークショップとして稼働させることは必ずしもできません。なぜなら、すべての設備を新調する必要があり、スタッフを再配置しなければならないからです。板金塗装センターとしての稼働を停止してから、生産的なワークショップとして稼働し始めるまでには、一定の移行期間があります。

Daryl Kenmingham

閉鎖した一部の板金塗装センターの影響で、当社の板金塗装の既存店比較には大きなマイナスが出ています。少なくとも、私たちが目にしているもの、およびセクター全体で見られるのは、板金塗装ビジネス全般の衰退であり、それが状況を悪化させています。それは当社の卸売パーツの数字にも表れています。わずか2.8%の増加にとどまっており、それほど大きくありません。

これは当社のビジネスの中で利益率の低い部門です。利益率の低い部門である板金塗装の減退と、卸売パーツの成長鈍化を、CP（顧客支払い）および保証に組み合わせて考えると、アフターセールスの成長率が鈍化して見えることになります。

ダリル・ケニングハム

米国の既存店におけるCP（顧客支払い）の売上総利益は、おそらく6%近く成長しました。これには満足しています。常にそれ以上の成長を求めていますし、アフターセールのあらゆる手段を講じるとき、それは一般的にCPに向けられます。これが助けになれば幸いです。

ラジャット・グプタ

助かりました。一点だけ確認させてください。F&Iの調整額である680万ドルは、何に関連するものだったのでしょうか？

ダニエル・マクヘンリー

ラジャット、それは実質的な調整でした。実質的には、収益および遡及リベートの計算に対する、一回限りの非経常的な調整を意味します。

ラジャット・グプタ

理解しました。わかりました。詳細な解説をありがとうございました。それでは。

オペレーター

次のご質問は、Stephens Inc.のJeff Lick様からです。どうぞご質問をお願いします。

ジェフ・リック

おはようございます。はい、質問を受け付けていただきありがとうございます。ダリル、これを見ていて思ったのですが、今年の最初の4ヶ月間はかなり不透明な動き（ノイジー）が続いています。消費者がどのような状況にあるのか、あるいは、典型的なマス・アフルエント（富裕層に近い中産階級）のラグジュアリー消費者と、ボリューム（大量販売）型の消費者に二分化できるのか、分析していただければと思います。

4月については、同業他社からは「まずまずである」という声も聞こえてきますが、戦争の影響で人々が慎重になっており、少し弱含んでいるようにも感じられます。現在の状況について、お考えを伺いたいです。

ダリル・ケニングハム

消費者に関して、これまで同業他社や業界の専門家から聞いてきたことに異論はありません。最近の消費者にとって、気を散らす要因（不確実な要素）には事欠きません。ご存知の通り、当業界では消費者信頼感とSAAR（季節調整済み年率）は密接に連動しています。消費者の信頼感が欠如すると、当社にとっては逆風になると考えています。

一方で、消費者が依然として支出を行っているという証拠もあります。天候要因を除けば、依然として一定の堅調なパフォーマンスが見られます。現在、消費者の気を散らす要因には事欠いていることは間違いありません。ジェフ、それが当社がコスト削減策を実施した理由の一つです。

ダリル・ケニングハム

SAARがこの範囲、例えば15.6%や15.7%といった15%台半ばにとどまったとしても、その状況下で効果的に競争できるだけの、十分な効率性（リーンな状態）を確保しておきたいためです。

ジェフ・リック

質問を続けて、どなたか回答できる方はお願いします。700人の人員削減についてですが、これを行う際、皆さんの頭の片隅には常に「もしこれを行うと、コスト面あるいは売上総利益面でのオペレーション能力において、後々足かせになる可能性があるのではないか」という考えがあるかと思います。懸念されている領域はどのような点でしょうか？ 「未来のディーラー像」を考える際と同様に、お話しいただけますか。単にコスト削減のための反射的な反応として人員を削減しているわけではないのだと思います。

ジェフ・リック

ディーラーの機能は、ソフトウェアなどによって実行可能になる方向へと進化しています。もし「筋肉（核心的な部分）」を削ってしまうとしたら、どのような形で悪影響が出る可能性があると考えていますか？

ダリル・ケニングハム

今回、私たちは「筋肉（核心的な部分）」を削ったとは考えていません。非常に論理的に判断しました。いわゆる「生産的」な部門、つまり車両の販売や整備に携わる人々に関わる部分については、ビジネスの中でも非常に生産性の低い領域に焦点を当てて調整を行いました。顧客管理、インバウンド、リード、販売、コンバージョンを管理するために、特に販売部門においてテクノロジーを多用している箇所があります。

解雇した生産性の低い販売員を補完できるだけの、十分なテクノロジーによる補完体制が整っていると考えています。

ダリル・ケニングハム

整備士に関しては、影響を与えたのはごくわずかであり、もし対象となったとしても、非常に生産性の低い一部の者に限られています。実際には、この期間中に整備士への投資をより強化してきました。手を付けていない部分もあります。人材育成、トレーニング、人材定着に関する施策には一切手を付けていません。

全ディーラーにわたる空調プロジェクトの完了も継続しています。整備士のメンタリングプログラムも継続しています。現在、時給制の整備士の4分の3がメンタリングプログラムに参加しており、これは定着と成長に不可欠であると考えています。特にアフターセールスにおける、長期的な成長機会と考えられるものには、一切手を付けていません。

ダニエル・マクヘンリー

ジェフ、ダニエルです。コスト削減の非常に典型的な例を一つ挙げましょう。今四半期（第1四半期）に、全ディーラーにおいて「デジタル・ディール・ジャケット（電子契約書類一式）」を導入しました。実質的に、すべての契約がオンラインで署名されるか、オンライン上で保持されています。

従来であれば、ディーラーにスキャナーを置き、ディール・ジャケットを構成する100枚ほどの紙をスキャンしていました。完全にデジタル化したことで、そのスキャナーはもはや不要になったことは明らかです。

ジェフ・リック

スキャナーが人間であること。

ダニエル・マクヘンリー

人間であること、その通りです。

ジェフ・リック

その通りです。わかりました、素晴らしい。それでは、私の質問に答えていただきありがとうございました。第2四半期、および今年残りの期間の成功をお祈りしております。

ダニエル・マクヘンリー

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、モーニングスター社のデビッド・ウィストン様からいただきます。ご質問をお願いいたします。

デイビッド・ウィストン

おはようございます。今後展開予定のGeelyの英国における拠点は、単独の店舗となるのでしょうか、それとも既存のGroup 1の展開エリア内のどこかに位置することになるのでしょうか？

ダリル・ケニングハム

それらは当社が既に所有している建物内にあります。それらは通常、当社が保有するフランチャイズの一部であるか、あるいは当社のディーラーが集まっているエリアの中にあります。例えばロンドン北部のワトフォード近郊に拠点がありますが、そこはMiniの単独店舗とBMWの単独店舗があったBMWの店舗です。Miniは現在、BMWの運営の一部となっています。

その結果、同じ敷地内に空いたショールームとサービス施設があり、そこにGeelyを配置することができました。GeelyとBMWを同じショールームで販売する必要はなく、別々の施設を提供できますが、それは既に当社が所有しているものです。多少の軽微なイメージング投資を除いて、それを行うための追加コストはかかりません。

デイビッド・ウィストン

わかりました。その……わかりました、ありがとうございます。バーチャルなF&Iについてですが、私はここで（メリットとデメリットを）比較しようとしています。顧客にとっては、おそらく効率性やスピードの面で素晴らしいことかもしれませんが、F&Iマネージャーは財務面でいくつかの機会を逃しているのでしょうか？

ピート・デロングチャンプス

いいえ、そうではありません。ピート・デロンチャンプスです。実際には、効率が大幅に向上したことで、機会を掴んでいます。店舗レベルでの成約数も実際に増えています。

ご存知の通り、これの鍵となったのは、顧客の利便性が原動力であったことです。これを完成させるにつれ、離職率を下げ、報酬（comp）を抑え、いわゆる下位のパフォーマンス者におけるPRUを実際に向上させることができました。これは、実に4つの異なる側面で成果を上げている、素晴らしい取り組みです。

ダリル・ケニングハム

見方の一つとしては、F&I担当者の生産性に注目する方法があります。当社のバーチャルF&Iマネージャーの多くは、以前は実店舗で働いていました。現在はバーチャルF&Iマネージャーとして、全米で成約を行っています。通常、1日のF&Iマネージャーの成約数は3件ほどですが、バーチャル・エージェントであれば、7件、8件、9件、あるいは10件行うことができ、それが我々が見ている数字です。

我々はこの結果に非常に満足しています。パートタイム勤務や在宅勤務といった条件を提示できるようになったため、これまでとは異なるタイプの人材を惹きつけることができていると考えています。ここに到達するまでに2年を要しました。

ダリル・ケニングハム

単純なことだったかのように聞こえたくはありません。チームはこのプロセスにおける学習において、非常に懸命に取り組んできました。長い立ち上げ期間が必要であり、それがこれまでこの件についてお話ししてこなかった理由の一つです。生産性の向上だけでなく、チームの生活の質（quality of life）の向上も確実にもたらされていると感じています。

デイビッド・ウィストン

はい、ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、EvercoreのJohn Saager様からです。どうぞご質問をお願いいたします。

ジョン・セイガー

こんにちは、Daryl。ありがとうございます。英国と米国の乖離について、もう少し掘り下げたいと考えています。また、今後、SG&A（販売費及び一般管理費）のコスト削減において、どちらでより大きな影響が見込めるとお考えでしょうか。

ダリル・ケニングハム

いずれかの市場、あるいは特定の領域についてでしょうか？

ジョン・セイガー

はい。基本的には、どちらかの地域により多くの「取りやすい成果（low-hanging fruit）」があるということでしょうか？

ダリル・ケニングハム

正直なところ、どの地域においても、簡単に達成できるような目標（low-hanging fruit）はないと考えています。コロナ禍以降、我々は販管費をかなり規律正しく管理してきたと感じており、それを実証してきたと考えています。人員数は、依然としてコロナ禍前よりも低い水準にあります。あの、英国にはまだ機会があると考えています。

我々が取り組むべきことはまだあります。第1四半期に非常に喜ばしかったことの一つは、各事業部門の成長です。F&Iが成長し、アフターセールスもかなり成長しました。新車および中古車において、良好な同一店舗売上高成長を記録しました。

成長に合わせて、そこでのコストを確実に抑制していく必要があります。それが我々の真の焦点です。

ダリル・ケニングハム

マーケティングコストであれ人件費であれ、あるいは一部の取引コストであれ、英国の事業には米国の事業ほど自動化が進んでいません。それは我々にとって重点領域です。そこには機会があると考えています。米国においては、人員の生産性の問題です。

本当にそうです。テクニシャンであれ販売員であれ、彼らは店舗における人員の大部分を占めており、彼らをいかに可能な限り生産的な状態に置くか、ということです。これらは両方の市場において、我々が真に注力している領域です。

ダニエル・マクヘンリー

ジョン、ダニエルです。一点指摘しておきたいのは、米国特有の事項として、1月と2月の成長に対する販管費率は過大であったことです。その一部は米国の天候によるものでした。3月の成長に対する販管費率は、はるかに健全なものでした。

我々が講じてきたいくつかの施策により、明らかに（改善しており）、それが第2四半期および第3四半期にも続くことを期待しています。

ジョン・セイガー

納得しました。はい。ありがとうございます。2025年度通期の英国の84%という数字と比較して、第1四半期には明らかに改善が見られました。

第3四半期にもそれが再び戻ってくると予想しています。年末にはその84%よりも実質的に低い水準で終えられるとお考えでしょうか、それとも今年において80%は依然として高すぎるハードル（bridge too far）でしょうか。

ダニエル・マクヘンリー

ジョン、再びダニエルです。目標は、公表している成長に対する販管費率の80%に可能な限り近づけることです。第1四半期の状況に基づけば、それは可能だと考えていますが、明らかに継続的な取り組みが必要になるでしょう。

ジョン・セイガー

わかりました、ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、シティグループのマイケル・ウォード様です。ご質問をお願いいたします。

マイケル・ウォード

ありがとうございます。皆様、おはようございます。

ダリル・ケニングハム

おはようございます、マイク。

マイケル・ウォード

この件について続けて申し訳ありません。計算が正しいか、ダブルチェックして確認させてください。天候による700万ドルの影響は、すべて米国における部品およびサービスによるもの、ということで間違いないでしょうか？

ダリル・ケニングハム

その通りです、マイク。

ダリル・ケニングハム

それは我々の見積もりです、マイク。おそらく少し保守的なものです。

マイケル・ウォード

はい。

ダリル・ケニングハム

保守的な見積もりになるよう努めました。ええ、失った車両はすべて買い替えられたと想定しています。それが事実かどうかは、誰にも分かりませんが。

マイケル・ウォード

はい。

ダリル・ケニングハム

それから、ええと……

マイケル・ウォード

そうですね。部品とサービスについては、回収できない。ただ、それは……。

ダリル・ケニングハム

私たちは、そうではないと感じました。

マイケル・ウォード

ええ。

ダリル・ケニングハム

ええ。

マイケル・ウォード

なるほど。SG&Aのウォーク（差異分析）について正しく理解できているか確認させてください。人件費は引き続き発生しているため、それがSG&A成長率を押し上げる形で約80ベーシスポイントの影響を与えました。起点となる数値は70.5%ですね。

合っていますか、ダニエル？あなたが示唆しているのはそういうことでしょうか？

ダリル・ケニングハム

その通りです。

マイケル・ウォード

なるほど。そこにコスト削減があり、それが150から200ベーシスポイント押し下げます。ブランド展開に伴い、今年度を通じて一時的な追加営業費用が発生しているものと想定しています。もし定常状態であれば、米国における売上総利益に対するSG&A比率は、60%台半ば程度まで下がることになります。

そのような考え方で正しいでしょうか？

ダリル・ケニングハム

マイク、ウォークについて考えれば、天候の影響を取り除いて、1,250万ドルのコスト削減があったと仮定すれば、67%台後半に近い数値になると思います。そこにはリブランディングや、その他に含まれている要素は一切考慮されていません。

マイケル・ウォード

わかりました。

ダリル・ケニングハム

マイク、リブランディングに関するあなたの質問についてですが、看板や制服など、店舗で行った事項に関して、いくらかの追加費用が発生しました。3月に私が本当に喜ばしく感じたことの一つは、営業広告費に対して実質的なレバレッジがかかったことです。

マイケル・ウォード

興味深いですね。

ダリル・ケニングハム

3月に非常に良好なレバレッジが見られました。その理由の一部は、3月であるため、費用を分散させるためのボリュームがより大きかったことです。次に、まだトレンドとは呼びたくありません、まだ分からないからです。しかし、我々はかつてないほど「グループ1」の広告によって多くのことを行っています。

なぜなら、約50の店舗がそれに加わっているからです。50もの異なるブランドを広告する代わりに、現在は一つを広告することができます。

マイケル・ウォード

なるほど。なるほど。

ダリル・ケニングハム

そして、それに対してより大きなレバレッジを得ることができます。年が進むにつれて、これが継続することを見込めることを願っています。ご存知の通り、我々は148もの異なる店舗の声ではなく、一つの声として、より多くの広告を行おうとしています。

マイケル・ウォード

ええ、理にかなっていますね。イギリスの話に少し移りますが、中国ブランドに関する現在の状況はどうなっていますか？ ジーリー（Geely）との関係を拡大しているようにお見受けしました。店舗数はいくつありますか？ 例えば、それらはどのような位置付けで、今後どこに向かうと考えていますか？

ダリル・ケニングハム

第2四半期に稼働する予定の、契約を締結した店舗が3つあります。我々はジーリーと基本合意を締結しており、3店舗以上に広げることが可能です。第2四半期に稼働する、ジーリーとの特定のディーラー契約を結んだ店舗が3つあります。我々は3店舗以上についてジーリーと話し合っています。

また、他の中国のOEMとも、それらを取り扱うことについて話し合っています。我々はペースを少し緩めています。少し懸念したからです。つまり、彼らの急速な成長は素晴らしいことです。

彼らにとって良いことです。それは素晴らしいことです。

ダリル・ケニングハム

いくつかのブランドにおいて、ディーラーが過剰に配置されていることを少々懸念しています。もちろん、昨年中にディーラー契約を締結して売上成長の恩恵を受けることもできたと言えるかもしれませんが、それは実際には収益性を損なった可能性があります。なぜなら、UIO（稼働車両台数）はまだ成長段階にあるからです。実際、米国において彼らが本格的な販売ボリュームを上げてから、まだ6、8ヶ月しか経っていません。

サービス部門を活性化させるのに十分なUIOがまだ蓄積されていないのです。私たちは、あえて少し慎重なアプローチをとってきました。現在は参入しており、Geelyのリテールモデルが実際にどのように機能するのかを学ぶことを楽しみにしています。私たちは他のいくつかのブランドを注視しており、他のブランドとも非常に活発な協議を行っています。

マイク、私たちは自分たちのフォーミュラ（手法）に依拠していくつもりです。

ダリル・ケニングハム

私たちは、自分たちが優れたディーラーであり、OEM（完成車メーカー）の優れた代表者であると感じています。メーカー側は私たちにビジネスを求めてくるでしょうし、彼らは私たちのもとへやってきて、彼らとの間での事業展開（フットプリント）の拡大を支援してくれるはずです。これは両方の市場において、私たちにとって有効に機能してきたフォーミュラです。中国のブランドに対しても、同様にうまくいくと考えています。

マイケル・ウォード

納得しました。皆様、ありがとうございました。感謝いたします。

ダリル・ケニングハム

ありがとう、マイク。

オペレーター

以上をもちまして、本日の質疑応答セッションを終了いたします。締め括りの言葉として、Group 1のDaryl Kenninghamにマイクを戻します。

ダリル・ケニングハム

ジェイミー、ありがとうございます。要約しますと、私たちは戦略的イニシアチブ、ローカルフォーカス、オペレーショナル・エクセレンス、差別化されたアフターセールス、そして規律ある資本管理に引き続きコミットしてまいります。第1四半期の業績を基盤として、さらなる積み上げを続けていく所存です。英国については、運営パフォーマンスの向上、現地での様々なイニシアチブの実行、そしてより高いリターンを生み出すためのポートフォリオの形成を進めていく中で、引き続き優先事項として取り組んでまいります。

これらの優先事項を着実に実行していくことで、短期的な課題を乗り切りつつ、長期的な価値を構築できる体制が整うと考えております。本日はお時間をいただきありがとうございました。7月の電話会議にて、第2四半期の業績についてお話しできることを楽しみにしております。

オペレーター

以上をもちまして、本日の電話会議およびプレゼンテーションを終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。これにて回線を切断してください。