KO（コカ・コーラ） FY2026 Q1 決算説明会

オペレーター

ただいまより、ザ・コカ・コーラ・カンパニーの2026年度第1四半期決算電話会議を開始いたします。本日の会議は録音されています。異議がある場合は、ただいまこのまま回線をお切りください。すべての参加者は、正式な質疑応答セクションが始まるまで、聞き取り専用モードとなります。

本会議の目的は投資家の皆様とお話しすることであり、したがって、メディアからの質問にはお答えしませんのでご承知おきください。メディア関係者の方は、質問がある場合はコカ・コーラのメディア・リレーションズ部門までお問い合わせください。それでは、投資家広報担当副社長兼責任者のトッド・ベイガーを紹介いたします。ベイガーさん、始めてください。

トッド・ベイガー

おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。本日は、最高経営責任者（CEO）のエンリケ・ブラウン、および社長兼最高財務責任者（CFO）のジョン・マーフィーと共に参加しております。当社のウェブサイトの投資家セクションにある財務情報の中に、スケジュールを掲載しております。

これらは、今朝言及される可能性のある特定の非GAAP財務指標を、一般に認められた会計原則（GAAP）に基づいて報告された結果と調整するものです。また、同セクションには、売上総利益率および営業利益率の分析を提供するスケジュールも掲載されています。本電話会議には、長期的な収益目標に関する記述を含む、将来予測に関する記述が含まれる場合があります。これらは、当社の決算リリースおよび同社の定期的なSEC（証券取引委員会）報告書に含まれる注意喚起事項と併せて検討されるべきものです。

準備された発言の後、皆様からの質問をお受けします。質問は1人につき1問に制限させていただきます。追加の質問については、再度キュー（順番待ち）にお並びください。それでは、エンリケにマイクを渡します。

エンリケ・ブラウン

ありがとう、トッド。皆様、おはようございます。今年は幸先の良いスタートを切りました。複雑な外部環境にもかかわらず、強力な第1四半期の業績を達成しました。

継続的なコミットメントを示してくれている当社のシステム・アソシエイツに感謝いたします。私たちは、より消費者中心（consumer-centric）になること、建設的な不満（constructively discontent）を持ち続けること、そして永続的な価値を創造するためにデジタルの能力を活用することに注力しています。更新された2026年度のガイダンスを達成できる体制が整っていると確信しています。今朝は、事業パフォーマンスの詳細に入る前に、グローバルな運営環境についての見解をお伝えします。

また、詳細（granularity）と規模（scale）の両立によって、どのように消費者に近づいているかについても共有します。最後に、ジョンが2026年度の財務実績とガイダンスについて説明します。当四半期、外部環境は市場によって大きく異なりました。多くの消費者は依然として回復力を示していますが、持続的なインフレ、より大きなマクロ経済の不確実性、そして中東の紛争による変動性のために、圧迫されている消費者もいます。

エンリケ・ブラウン

このような背景の中で、私たちは拡大している業界において事業を展開しています。私たちはブランドの力と比類のないシステムのリーチを活用して3%のボリューム成長を実現し、すべてのセグメントでボリュームを成長させました。また、過去20四半期連続で全体のバリューシェア（金額ベースのシェア）を獲得し続けている記録を更新しました。当四半期における6日間の追加日数および濃縮液出荷のタイミングによる影響を除いたオーガニック売上高成長は、通期のガイダンスに沿った軌道に乗っています。

また、比較可能な営業利益率も拡大し、これが二桁の比較可能な1株当たり利益（EPS）の成長に寄与しました。私たちは常にさらなる向上を目指し、バランスの取れた成長を推進するために、市場からより多くのもの、そしてブランドからより多くのものを得ることに注力しています。まずは北米からです。前年比でのベース効果（cycling）と容易な比較による恩恵を受けましたが、堅実なパフォーマンスを達成しました。

ボリュームとバリューの両方のシェアを獲得し、ボリューム、売上高、利益を成長させました。

エンリケ・ブラウン

価格・ミックス（price/mix）の軟化は、イースターのタイミングに加え、パッケージド・ウォーター（ボトル飲料水）による不都合なカテゴリー・ミックス、およびTopo Chicoとfairlifeの生産能力の制約に起因すると考えられます。当社のトータル・ベバレッジ・ポートフォリオ全体では、広範な強みが見られました。コカ・コーラ、ファンタ、フレスカ、BODYARMOR、パワーエイド、ダサニ、スマートウォーター、ミニットメイドの各ブランドがボリュームを成長させました。コカ・コーラは、小売売上高の成長において業界をリードしました。

イノベーションは売上高の成長に大きく貢献しました。例えば、コカ・コーラ・チェリー・フロート、ダイエットコーク・チェリー、Mr. Pibbといった、チェリー系を好むという消費者インサイトを活用しています。パワーエイド・パワーウォーターと、コンビニエンス・リテール・チャネルへのミニ缶の拡大は、ともに力強いパフォーマンスを示しました。ラテンアメリカでは、より少数の、しかしより影響力のある施策に集中することで、バリューシェアを獲得し、ボリューム、売上高、利益を成長させました。

ブラジルと中央アメリカにおけるボリュームの成長が、メキシコとアルゼンチンにおける減少を十分に相殺しました。

エンリケ・ブラウン

地域全体において、回復力を高めるために、関連性（relevance）と規模（scale）のバランスを取り、マーケティング計画と商業計画をより密接に統合させています。例えば、FIFAワールドカップ・トロフィー・ツアーを通じてコカ・コーラを活性化し、ファンにインタラクティブな体験、音楽、ゲーム、製品サンプリングを提供しました。消費者は、当社のコネクテッド・パッケージングをスキャンすることでチケットのプレゼントに応募でき、これにより当社は将来の提供内容やコンテンツをカスタマイズするためのインサイトを収集することができました。EMEA（欧州・中東・アフリカ）では、すべての事業ユニットにおいてバリューシェアを獲得し、ボリュームを成長させました。

売上高と利益もともに成長しました。ヨーロッパでは、慎重な消費者環境にもかかわらず、バリューシェアを獲得しました。「コークと食事（Coke and meals）」キャンペーンや、FIFAワールドカップ・トロフィー・ツアーやイングランド・プレミアリーグのような「パッション・ポイント（情熱の対象）」を含め、当社のブランドを主要な飲用シーンにより良く結びつけています。また、魅力的な絶対価格帯のバリュー・オファリング（価値ある提供）に、より詳細に焦点を当てています。

中東地域においても、バリューシェアを獲得しました。

エンリケ・ブラウン

当四半期のボリュームは成長したものの、紛争の発生後、3月のボリュームは減少しました。当社の最優先事項は、システム・アソシエイツの安全と幸福をサポートすること、および地域全体の顧客と密接に連携することです。最後に、アフリカでは、当社のシステムの「ローカル性（localness）」を強調し、レベニュー・マネジメント能力を研ぎ澄ませています。例えば、エジプトとアルジェリアでは、ラマダン・キャンペーンを通じて当社のブランドを食事のシーンに結びつけ、リフィル可能（詰め替え可能）なパッケージを強調しました。

アジア太平洋地域では、前年の高い実績によるベース効果（cycling）があったにもかかわらず、すべての事業ユニットでボリュームを成長させました。売上高も成長しましたが、コモディティ、茶・コーヒーにおける逆風、および在庫コストのフェーズの違いにより、利益は減少しました。ASEANおよびサウスパシフィックでは、引き続き困難な外部環境にもかかわらず、FIFAワールドカップ・トロフィー・ツアーのような影響力のあるマーケティング・キャンペーンや、ファンタ・パイナップルのようなイノベーションに注力しました。

エンリケ・ブラウン

また、リフィル可能パッケージと可用性の向上にも注力しました。中国では、旧正月期間中に幅広いポートフォリオを活性化させ、ターゲットとするチャネルでの実行力を高めました。インドでは、手頃な価格（affordability）を推進し、例えばThums UpをT20クリケット・ワールドカップと結びつけることで、ブランドを消費者のパッション・ポイントに関連付けました。また、現地の言語に合わせたコンテンツを用いて、スプライトをより多くの農村地域へと拡大しました。

最後に、日本では、消費者のニーズに徹底的に応えることで、バリューシェアを獲得しました。茶ブランド全体でボリュームを成長させました。ジョージアコーヒーでは、異なる飲用シーンに対応するためにパッケージの選択肢を洗練させました。要約すると、私たちは必要に応じて実行プロセスを適応させ、消費者を新規獲得し、バランスの取れた長期的な成長を推進するために、戦略的成長フライホイール（strategic growth flywheel）のあらゆる側面におけるパフォーマンスの向上に注力しています。

エンリケ・ブラウン

CAGNYにおいて、私は「4つのI」である、インサイト（Insights）、イノベーション（Innovation）、インティマシー（Intimacy：親密性）、そして統合された実行（Integrated execution）を適用することで、いかに私たちがより消費者および顧客中心になっているかについてお話ししました。データと当社のデジタル能力を活用することは、消費者や顧客への提供方法をより精密にするための鍵となります。今四半期における「4つのI」の活用例をいくつか挙げます。欧州の特定の市場では、成人の飲用者の約60%が夜間のカフェイン摂取量を管理しています。

追加的な飲用機会を捉えるため、私たちは「コカ・コーラ ゼロ ゼロ（Coca-Cola Zero Zero）」を再発売しました。これは、新しいビジュアル・アイデンティティとともに、糖類ゼロ、カフェインゼロ、カロリーゼロを提供し、展開範囲を拡大するとともに、夕食時の飲用機会に合わせたアクティベーションを行っています。「コカ・コーラ ゼロ ゼロ」は強力なトライアルを獲得し、ポジティブなリピート率を示し、欧州におけるトレードマークであるコカ・コーラのボリューム増大に貢献しました。スプライト（Sprite）については、音楽、バスケットボール、ファストフード、ファッションを横断したパートナーシップを含むグローバルキャンペーン「It's That Fresh」を最近開始しました。

エンリケ・ブラウン

私たちはまた、地域のニーズに合わせた製品の拡大と投入も行っています。中国では、「スプライト プリバイオティクス（Sprite Prebiotic）」を発売し、北米から「スプライト ＋ ティー（Sprite + Tea）」を移管・展開しました。中東地域では、ラマダン期間中に消費者にリフレッシュを提供するため、「スプライト レモン ミント（Sprite Lemon Mint）」を現地の祝祭や主要な飲用機会に結びつけています。グローバル全体では、スプライトは力強いボリューム成長を遂げました。

最後に、80以上の市場で展開されているフューズティー（Fuze Tea）は、より高いバランスを求める消費者に訴求しています。「フューズティー Made of Fusion」キャンペーンをグローバルに展開してブランドの拡大を図る一方で、味のプロファイル、茶の種類、糖類ゼロの選択肢に合わせた高度にローカライズされた製品ポートフォリオを提供することで、インティマシー（親密性）を実現しています。例えばトルコでは、ピーチ、レモン、スイカ、ドラゴンフルーツのフレーバーを強調し、ラマダン期間中の強力なアクティベーションを行うことで、成長を加速させました。グローバル全体で、フューズティーのボリュームは2桁成長しました。

エンリケ・ブラウン

マーケティングとイノベーションは、コマーシャル・エクセレンス（商業的卓越性）なしには実現しないことは言うまでもありません。当社のシステムは、顧客価値創造を推進するために、統合された実行の基本事項を習得することに取り組んでいます。昨年、当社のシステムは60万以上のアウトレットを追加し、アウトレット・カバー率を向上させました。バスケット・インシデンス（買い合わせ率）を向上させるため、可視在庫のシェアを拡大し、衝動買いを捉えるために、店頭での購買中断ポイント（points of interruption）を2桁成長させました。

取引数を増やすため、当社のシステムは34万ユニット以上の飲料用冷却設備も設置しました。過去8年間にわたり、私たちは業界における顧客価値創造のリーダーであり続けています。全体として、「4つのI」の各要素へのさらなる注力により、今四半期はボリュームおよびバリュー（金額）シェアの獲得、ボリュームの成長、そして週に複数回飲む飲用者の増加という結果をもたらしました。

エンリケ・ブラウン

要約しますと、今年はまだ年が始まったばかりであり、外部環境は引き続き複雑で、急速に変化していることを私たちは認識しています。しかし、私たちは3つの揺るぎない信念から引き続き恩恵を受けています。第一に、私たちは非常に回復力のある業界にいること。第二に、320億ドル規模のブランドが証明しているように、強力なポートフォリオを有していること。

第三に、広範囲に及びながらもローカルに根ざした当社のシステムが明確な優位性となっていることです。今後も、これらの信念に投資を続け、当社の目的を達成するためにオールウェザー戦略を活用していきます。それでは、ジョンにマイクを渡します。

ジョン・マーフィー

ありがとう、ヘンリケ。皆さん、おはようございます。当四半期、私たちは現地の市場ダイナミクスをうまく舵取りし、グローバルな目標を達成しました。オーガニック売上高は10%成長しました。

ユニットケース成長率は3%でした。コンセントレート（原液）売上高はユニットケース売上高を5ポイント上回りましたが、これは四半期内の追加の6日間の影響が、コンセントレート出荷のタイミングによって一部相殺されたためです。当社の価格・ミックス成長率は2%であり、主に約4ポイントの価格改定によって牽引されましたが、主に3つの要因による2ポイントの不利なミックスによって一部相殺されました。その要因は、1. 北米におけるイースターのタイミングとカテゴリー・ミックス、2. アジア太平洋地域におけるレベニュー・グロース・マネジメント（収益成長管理）の取り組みによるバリュー・オファリングの力強い成長、3. ラテンアメリカにおける地理的ミックスです。

ジョン・マーフィー

コンパラブル（比較可能な）売上総利益率は、主に茶およびコーヒー事業におけるコモディティ価格の圧力、在庫コストのフェーズ、およびトレード・スペンド（販売促進費）のタイミングに起因して、約30ベーシスポイント減少しました。コンパラブル営業利益率は、ブランドへのさらなる投資を行いながら、営業費用の効率化を実現したことにより、約70ベーシスポイント増加しました。営業外項目については、持分法による利益の増加、支払利息の減少、および自社保険会社における証券売却益の実現が組み合わさったことにより、コンパラブル営業外利益に恩恵をもたらしました。これらをすべて合わせると、第1四半期のコンパラブルEPS（1株当たり利益）は0.86ドルとなり、3%の為替の追い風に助けられ、前年同期比で18%増加しました。

フリーキャッシュフローは約18億ドルで、前年と比較して増加しました。当社のバランスシートは引き続き強固であり、純有利子負債倍率はEBITDAの1.6倍で、当社の目標範囲である2倍〜2.5倍を下回っています。

ジョン・マーフィー

私たちは、IRS（米内国歳入庁）との継続中の紛争に関する裁判所の判決を待つ間、慎重にバランスシートを管理し続けています。私たちは長期的なフリーキャッシュフロー創出に自信を持っており、事業への再投資と株主への資本還元の両方の選択肢を確保する資本配分アジェンダを優先しています。オールウェザー戦略に支えられ、私たちは更新された2026年のガイダンスを達成する軌道に乗っています。オーガニック売上高の成長は4%〜5%と引き続き予想しています。

買収および売却を除いた、コンパラブル・為替中立EPSの成長については、現在6%〜7%と予想しています。茶やコーヒーといった特定のコモディティのボラティリティにもかかわらず、当社のコストバスケットへの全体的な影響は、現時点では管理可能であると考えています。しかし、地政学的緊張に起因する不確実性が、この見通しを変化させる可能性があります。

ジョン・マーフィー

事業売却については、コンパラブル純売上高に対して約4ポイントの向かい風、コンパラブルEPSに対して約1ポイントの向かい風が続くと予想されます。これは、規制当局の承認を条件とするコカ・コーラ・ベバレッジ・アフリカ（Coca-Cola Beverages Africa）の売却完了が、2026年下半期に行われることを前提としています。現在のレートおよび当社のヘッジポジションに基づき、コンパラブル純売上高に対する為替の追い風は、以前の予測である約1ポイントから、現在は約1ポイント〜2ポイントになると予想しています。2026年通期のコンパラブルEPSに対する為替の追い風については、引き続き約3ポイントと予想しています。

当社のグローバル事業に関する最新の分析に基づくと、2026年の実効税率は現在19.9%となる見込みであり、これは以前の予測から1ポイントの低下となります。

ジョン・マーフィー

総括すると、実効税率の低下により、2025年の1株当たり利益（EPS）の比較可能な成長率は、以前の予想である7%〜8%から引き上げ、3ドルに対し8%〜9%となる見込みです。

ジョン・マーフィー

最後に、2026年に向けて留意すべき点がいくつかあります。念のため申し上げますと、カレンダーのずれにより、第4四半期は2025年の第4四半期と比較して日数が6日少なくなります。イースターが第1四半期にずれ込むことで、第1四半期の販売数量に0.5ポイントの恩恵があると予測しています。また、第2四半期には、原液の出荷がケース数の伸びに対して数ポイント遅れることも予想しています。

最後に、完了予定のCoca-Cola Beverages Africaの売却が2026年下半期に完了すると仮定すると、今年の下半期により多くのマージン拡大の機会があると考えています。まとめますと、当社は戦略の実行力の向上に引き続き注力しており、マクロ経済の複雑さや不確実性にもかかわらず、良好なポジションにあります。

ジョン・マーフィー

当社は、長期的にバランスの取れた売上高成長、マージン拡大、キャッシュ創出力、およびリターンの向上を目指しており、世界中のボトラーとの継続的な強力なパートナーシップを通じてこれを実現していきます。それではオペレーター、質疑応答に移ります。

オペレーター

皆様、質問をされる場合は、電話の「＊1」を押してください。質問を取り消す場合は、再度「＊1」を押してください。時間の関係上、質問は1回に制限させていただきます。追加の質問がある場合は、再度キュー（待ち行列）にお並びください。

最初の質問は、モルガン・スタンレーのDara Mohsenian様からです。どうぞ、回線は開いています。

ダラ・モセニアン

おはようございます。第1四半期のコーポレートレベルでのケース数の強さがある一方で、価格およびミックス（price/mix）は直近のトレンドよりも控えめで、これが2四半期連続となっていることを踏まえ、年内の残りの期間におけるボリューム（数量）と価格・ミックスのバランスについて、特に今四半期に大きな差異が見られた北米とアジアにおける見解をお聞きしたいと考えています。ボリュームに関しては、第1四半期のイースターの恩恵や、ラマダンの潜在的な影響を考慮すると、年内の残りの期間において一貫したケース数の成長は妥当と考えてよいでしょうか？ 価格に関しては、直近数四半期の成長鈍化のうち、ジョンさんが言及された「アフォーダビリティ（手頃な価格設定）」への注力によるものはどの程度でしょうか？ これは、単なる一時的な四半期ごとのミックスの差異というよりは、継続的なもののように見受けられます。ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

Daraさん、ありがとうございます。お話しできて光栄です。まず第一に、当四半期の業績に非常に満足しています。今期が、単に今四半期だけでなく、通年で見ても売上高のバランスの取れた構成（アルゴリズム）となる年になる、という我々の主張を裏付けるものだと信じています。

より重要なことに、各事業ユニットでボリュームを成長させ、シェアを獲得し、さらにEPS成長も上回っていることは、我々が正しい軌道に乗っているという自信を与えてくれます。以前申し上げた通り、今後もバランスの取れた構成が見られるでしょう。今四半期に実際にこれらを実現できたのは偶然ではありません。我々は先手を打ち、それに応じて投資を行ってきました。

また、年初から速いスタートを切ることができました。

エンリケ・ブラウン

おそらく今後2四半期は、そのバランスの取れた構成の周囲で変動が見られるでしょう。年末には、ボリュームと価格・ミックスがバランスの取れた構成による、このようなバランスの取れた成長が見られるはずです。今四半期のように3対2になるのか、それとも四半期ごとに2対3のように変動するのかは、見ていく必要があります。我々は、それを継続的に提供するためにあらゆるレバー（手段）を管理しています。

価格設定もこの方程式の一部として組み込まれています。我々は消費者がいる場所へと向かっています。アフォーダビリティは、米国だけでなく世界のさまざまな地域における、当社のレベニュー・グロース・マネジメント（RGM）の枠組みにおいて、引き続き重要な要素です。

エンリケ・ブラウン

現在圧力を受けている消費者は低所得層であり、我々は彼らに歩み寄るために、アフォーダビリティの選択肢を強化しています。例えば北米では、シングルサーブ（個人用）だけでなく、マルチサーブ（共有用）やパック製品にも選択肢を導入することで、彼らがフランチャイズ内に留まり続けられるよう支援しました。端的に言えば、素晴らしい一年のスタートを切れたと考えています。[音声の乱れ] はバランスの取れた状態を維持します。

通期の修正ガイダンスを達成できると確信しており、引き続き当社のRGM能力を活用していきます。

ダラ・モセニアン

ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、ドイツ銀行のスティーブ・パワーズ様からです。どうぞ。回線は開通しています。

スティーブ・パワーズ

ありがとうございます。皆様、おはようございます。可能であれば、少しコストの話に移りたいと思います。ジョン、あなたは、今年度を考えるにあたって、広範なインフレの背景にもかかわらず、かなり有利な立場にあるとおっしゃいました。

また、それが変わる可能性があることも認めておられました。システム全体を広く考えると、私たちが考えているような圧力の一部が、すでにボトリング・パートナーに対してより深刻に蓄積しているのではないかと予想しています。増大する逆風に共同で対処するために、どのようにボトリング・パートナーと連携しているのか、また、今年度から、そしておそらく来年度にかけて、実質的なコスト高の環境となる可能性が高い中で、システム全体としてどのように乗り切ろうとしているのかについてお話しいただけますでしょうか。ありがとうございます。

ジョン・マーフィー

はい、スティーブ、ありがとうございます。

ジョン・マーフィー

私たち全員にとっても、パートナーにとっても非常に重要なトピックです。おっしゃる通り、環境は流動的です。現段階で、それが正確にどのように展開するかを言うのは困難です。スクリプトでも強調させていただいた通り、現時点では、当社は（原材料への）エクスポージャーが少ないため、会社レベルでは管理可能であると推定しています。

ボトリング・パートナーは、原油価格の影響と、今年度を通じて私たちに影響を与える可能性のある全体的な供給の混乱の両方を背景に、特にアルミニウムとPETに対してより大きなエクスポージャーを持っています。私たちの持つシステムにおいては、さまざまな混乱に対して、すでに数年間使い続けているプレイブック（対応策）があります。

ジョン・マーフィー

それは、私たちにとってうまく機能しているプレイブックです。ヘンリケがちょうど指摘したように、私たちにはRGM（収益成長管理）機能があります。また、レジリエンス（回復力）と生産性向上の取り組みの両面において、システム・パートナーの大部分と連携する企業横断的な調達グループがあります。コスト管理レベルにおいて、いくつかのプレイブック、と表現させていただくものを持っています。

とはいえ、市場ごとに状況は異なります。これらのさまざまなレバー（施策）をどのように活用するかは、市場によって異なります。現地レベルでの意思決定によって、この状況を可能な限りうまく乗り切ることができると確信しています。先ほど申し上げたように、今後数ヶ月は流動的であり、この状況においてアジリティ（機敏性）を核心に据え続けることが重要です。

ジョン・マーフィー

この点に関して、過去3、4、5年間にわたって私たちが運営してきた方法が、その自信につながっているのだと思います。第2四半期および今年度の残りの期間に向けて、これらのさまざまなトピックについて前向きに主導していくことが重要であると考えています。

オペレーター

次のご質問は、バークレイズのローレン・リーバーマン様からです。どうぞ、回線は開いています。

ローレン・リーバーマン

ありがとうございます。おはようございます。コカ・コーラブランドについて質問があります。エンリケ、あなたは欧州での「ゼロ・ゼロ」の再投入について言及されました。

歴史的に見ると、システム（体制）は、ダイエット・コークとコカ・コーラ・ゼロに対して、時間、注目、リソースをどのように同時にバランスさせるか、どのように管理するかという点に苦心してきたのではないかと思います。そして、シュガーレスの選択肢をより多くポートフォリオに組み込むという決定は、比較的新しい取り組みです。「ゼロ・ゼロ」がその流れにどのように組み込まれていくと考えるべきでしょうか。例えば、こうした動きを進める中で、また「ゼロ・ゼロ」がその最新の例である中で、システムがポートフォリオに対して適切なバランスを保てるよう、本部（KOレベル）からどのような取り組みを行っていますか？ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

ありがとう、ローレン。お話しできて光栄です。まず第一に、当四半期のコカ・コーラブランド全体の業績についても、非常に満足しています。販売数量の成長があり、それはコアとなる製品だけでなく、イノベーションや異なるパッケージサイズといった、私たちが提供するあらゆる選択肢や変数も、その成長に大きな役割を果たしているという確信を与えてくれます。

これをいかに効果的に市場で実現していくかというご質問については、数年前に、ボトラーと連携しながら世界中でRGM（レベニュー・グロース・マネジメント）能力を強化し始めた頃まで遡る必要があります。私たちは日々、改善を続けています。CAGNYでも、私たちの強みの一つとして「スケール（規模）」が挙げられていたのを覚えているかと思います。

エンリケ・ブラウン

毎日少しずつでも規模を拡大できれば、スケールは重要であり、目標達成の助けとなります。そのマインドセットと、市場で実行するために時間をかけて構築してきた能力、そしてより幅広いポートフォリオが、私たちを大きく助けてくれました。このストーリーにおいて鍵となる要素が一つあります。それは、現在私たちが市場に投入しているあらゆるものに備わっている、「消費者中心主義（コンシューマー・セントリシティ）」のアプローチとの結びつきです。

現在、欧州で「ゼロ・ゼロ・ゼロ」が成功している理由は、以前言及した4つの「I」から始まったからです。それは、「一日の特定の時間帯に、消費者はカフェイン摂取を抑えたいと考えているが、自分が愛するフレーバーやブランドは維持したいと考えている」という大きなインサイト（洞察）に基づいています。

エンリケ・ブラウン

適切なパッケージ、適切な価格設定、適切なコミュニケーションとともにこれを提供することで、非常に優れたイノベーションを実現し、その消費者へのリーチを拡大することができました。それが、より優れた実行能力と相まって、成功のストーリーへと繋がったのです。これには数年を要しました。また、長年にわたって構築してきた「イノベーションの規律」においても、イノベーションの管理や、時間の経過に伴う成功率に対して、より多くのインサイトと規律をもたらしていることが重要であり、それが成功の可能性を高めています。

これが、私たちがそれを具体化させた理由です。これは「ゼロ・ゼロ・ゼロ」に限ったことではありません。コカ・コーラブランドの話が出ましたので、北米の話に移りましょう。北米でも、ダイエット・コーク・チェリーがあるチェリー味のカテゴリーにおいて、ポートフォリオを拡大する機会がありました。

エンリケ・ブラウン

もし試したことがなければ、ぜひお勧めしたいお気に入りの一つです。「コカ・コーラ ゼロ・チェリー・フロート」もあり、こちらも素晴らしいです。チェリー味のカテゴリーでは、ミスター・ピブ（Mr. Pibb）によってもそのポートフォリオを拡大し続けています。これは先ほど申し上げたこと、つまり、プラットフォームにおける消費者中心主義とのより強い結びつき、そして適切な能力を構築したことによる実行力の向上へと繋がっています。

オペレーター

次のご質問は、ウェルズ・ファーゴのクリス・キャリー様からです。どうぞ、回線は開いています。

クリス・ケアリー

皆さん、こんにちは。

エンリケ・ブラウン

こんにちは、クリス。

クリス・ケアリー

売上総利益率について伺いたいと思います。ご存知の通り、売上総利益率への実質的な寄与が、ここ数年で初めて、いくらかマイナスとなった四半期でした。第1四半期に関連するタイミング要因があるのか、あるいは、今四半期に見られるインフレの影響（コーヒーや紅茶について指摘されていましたが、それが数値を押し上げている要因となっているのか）について、見通しを教えていただけますでしょうか。その後、コストが正常化するにつれて、売上総利益率への実質的な寄与が今後どのように推移していくとお考えかについても伺いたいです。

それから、一つ手短な追質問があります。ジョン、CCBAのタイミングが下半期の利益率の推移を左右する可能性があるとおっしゃったかと思います。

クリス・ケアリー

そのコメントで言及された内容について、もう少し詳しく掘り下げていただけますか？ありがとうございます。

ジョン・マーフィー

もちろん、クリス。まずは全体の売上総利益率の状況からお話しします。第1四半期は、APACにおける特定の項目、つまり中国におけるジュースの在庫コストのフェージング（時期的なずれ）により、やや例外的なものでした。これは今回の四半期における一時的なものです。

紅茶とコーヒーの分野ではコモディティ価格の圧力があり、これは年を通じていくらか続く見込みです。全体的なレベルとして、一歩引いて通期の実質的な売上総利益率の要因を見てみると、これまでの戦略からの大きな乖離は見られません。収益成長管理（RGM）の仕組みが、利益率を維持するための非常に強固な基盤として機能していると考えています。

ジョン・マーフィー

我々は引き続き、P&L全体を通じて多くの効率化を推進しています。コスト面については、先ほど申し上げたコモディティ関連の事項に対し、管理可能であるとお伝えした通り、それをいくらか軽減するためのさまざまな施策を講じていく予定です。先ほど申し上げた在庫の問題を除けば、売上総利益率のトレンドが後退しているとは考えていません。会社として、また先ほど触れたようにシステム全体として、取り組むべき多くの手段（レバー）を有しています。

ジョン・マーフィー

CCBAの件に関しては、それが会社の利益率プロファイルに与える影響という意味では、構造的な（機械的な）トピックです。CCBAの数字を除外すれば、利益率の低いボトリング事業がなくなることになるため、自動的に会社全体の利益率プロファイルが改善することになります。これについては、下半期のトピックになるとお伝えしてきました。また2026年についても、他年度とは異なり、為替が利益率の面でわずかな追い風になると言えます。

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、EvercoreのRobert Ottenstein様からです。どうぞ、回線はつながっております。

ロバート・オッテンスタイン

ありがとうございます。素晴らしい年のスタート、そしてご在任中の素晴らしい実績にお祝い申し上げます。APAC、特に中国とインドにおける業績の実質的な要因について、もう少し詳しく伺いたいと思います。2年連続で非常に好調な結果となっています。

これらは、今年残りおよび今後、どの程度持続可能だとお考えでしょうか。また、このような好調な結果を出すために、過去と比べて現在、何か異なる取り組みをされているのでしょうか。ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

ありがとう、ロバート。我々APAC（アジア太平洋地域）は、現地のすべての事業単位における販売数量の成長を嬉しく思っています。また、地域全体でシェアを獲得できたことも喜ばしく感じています。まだすべきことは多くあります。

そう申し上げている理由は、ここが将来に向けて間違いなく開発を進めている一つの地域だからです。現地の大部分の国は、まだ開発段階にあります。日本、韓国、オーストラリアのように異なる段階にある国は別として。それ以外の、膨大な人口を抱える地域においては、販売数量の成長を実現するだけでなく、将来に向けてこの業界を構築していくことが同様に重要です。

エンリケ・ブラウン

おっしゃった通り、中国とインドについては、まず業界と当社のビジネスの基盤を構築することに注力しています。それは、他の地域で学んできたように、適切な価格・パッケージ構成を用いて、勝てると信じる領域で展開し、その後、それを継続的に拡大させていくというものです。中国について少し深掘りしますと、数年前、私たちは「すべてのカテゴリーで展開するわけではない。品質、数量、および勝機があると信じるカテゴリーで展開する」という方針を打ち出しました。

炭酸飲料において引き続きリードしており、シェアも獲得しているため、これが現在、成果として表れ始めています。また、現地のパートナーと共に、中核となる業務を遂行し、さらに拡大していくためのより優れた能力を構築しています。

エンリケ・ブラウン

インドについても同様に、長期的な視点で構築していくことが重要です。幸いなことに、以前に買収したローカルブランドをポートフォリオに保有しており、それらが完全なポートフォリオを構成することで、その場所において非常にユニークな方法で消費者とつながる機会を得られています。RGM（収益管理）に関する全体的なアーキテクチャや、ボトラーとの開発能力については、成熟市場と呼べる段階にはまだ遠い状況です。また、地域全体で見られることですが、今四半期の数値を見ていただくと、当地域の価格・ミックス（price/mix）がマイナス6ポイントとなっています。

その理由は、まさに先ほど申し上げたことに関連しています。

エンリケ・ブラウン

私たちは未来に向けて投資しています。ジョンが指摘したように、今四半期には明らかに四半期業績に影響を与えた要素がいくつかありました。長期的には、この市場において最も重要なことは、成長のために投資し、時代の先を行って投資し、より多くの消費者を基盤に取り込めるような、健全な経済システムを構築することです。ジョン、お願いします。

ジョン・マーフィー

はい、先ほどのマージンに関する質問を踏まえ、第1四半期のマージン数値に注目が集まることは間違いありません。第1四半期のマージン圧縮の3分の2は、私が言及した在庫関連の項目によるものです。またAPACにおいては、以前の電話会議でも議論した通り、市場の地理的な構成、つまり日本と、より発展途上にある部分との比較による構造的な逆風もあります。通期を通じて全体的なマージン・プロファイルに改善が見込まれる一方で、エンリケが言ったように、これは長期的な取り組みであり、最優先事項は消費者基盤をより一層身近にすることです。

これについては、年度が進むにつれてさらにお伝えします。

オペレーター

次のご質問は、ゴールドマン・サックスのボニー・ヘルツォグ様です。どうぞ、回線は開いています。

ボニー・ヘルツォグ

ありがとうございます。おはようございます。アジア事業について質問があります。売上高成長は好調でしたが、営業利益率は10ポイント近く縮小しました。

これについて、あなたも少し触れられましたが、何が要因だったのか、そして今後、その地域における収益性をどのように考えるべきかについて、もう少し詳しく伺いたいと思っています。ありがとうございます。

ジョン・マーフィー

ボニー、それは先ほどの質問で申し上げた通りです。第1四半期のマージン・プロファイルは、第1四半期特有の在庫関連の項目によって影響を受けました。今年、そして実際には来年にかけて、これに対処するための計画があります。最優先事項は、消費者フランチャイズの販売数量の成長を我々の持つ市場の範囲内に戻し、それに対して適切に投資することです。

エンリケが言ったように、APACは機会の宝庫です。私たちは二人ともそこで生活し、働いてきた経験があり、それが一晩で成し遂げられるものではないことを理解しています。販売数量の面では、今年の立ち上がりについては非常に強気です。

ジョン・マーフィー

ご存知のように、私たちは、中長期的にマージン・プロファイル（利益率の構成）があるべき姿になる一方で、短期的に必要な投資を行えるようなグローバル・ポートフォリオを持っているという幸運に恵まれました。

オペレーター

次のご質問は、JPMorganのAndrea Teixeira様からいただきます。どうぞ、回線は開いております。

アンドレア・テイシェイラ

ありがとうございます。おはようございます。Henrique、そしてJohn、ボリューム（販売数量）と価格の両面において、貴社のレジリエンス（回復力）は、まさに目を見張るものがありました。中東では、当然のことながら3月にボリュームがマイナスに転じたと言及されましたが、EMEAについて、明らかに2つの観点から、何らかの詳細をお聞かせいただければと考えています。

一つは紛争、もう一つは、燃料やガソリン価格の影響で、この地域およびEMEA全域においてインフレがより蔓延していく状況の中で、ボトラーが価格転嫁できるかどうかという点です。これについてお力添えをいただければと思います。

アンドレア・テイシェイラ

米国に関しては、fairlifeについて伺います。以前、カテゴリーの減速やカテゴリー内でのシェア、カテゴリー内での競争について説明していただきましたが、今年、システムにさらなる生産能力を投入していくにあたって、何か教えていただけることはありますか？ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

もちろんです。ありがとうございます、Andrea、ご質問を。さて、EMEA全体についてですが、これはヨーロッパ、ユーラシア、中東、アフリカを含みますが、全体としては良好なパフォーマンスでした。ボリュームと利益を成長させ、シェア拡大も継続しており、素晴らしい結果となりました。

ご要望通り、ユーラシア、中東の話に少し焦点を絞りますと、実際、今四半期はボリュームを成長させましたが、3月は紛争の影響をより強く受けた月でした。私たちは引き続き、第一に従業員の安全と事業継続を支援するために、パートナーと協力しています。

エンリケ・ブラウン

これは、この地域の誰もが過去の同様の状況から学んだプレイブック（対応策）であり、自分たちがコントロールできることに集中し、消費者に寄り添いながら好調を維持できるよう努めています。この地域自体の見通しについては、そこにある複雑な状況を管理できると確信しています。私たちは引き続き、バランスの取れた成長に注力していきます。以前申し上げた通り、これは地域だけでなくグローバルにおいても重要であり、ボリュームがこのバランスの取れた成長の鍵となるドライバーとなります。

非常にダイナミックな世界において、今年度はこれまで以上に全体を活用していく構成になるでしょう。

エンリケ・ブラウン

今のところ、そこで成長を続けていくための準備はすべて整っていると考えており、この地域で長年成果を上げてきたプレイブックをもとに、対応を続けていきます。ご質問がありましたので、fairlifeについても回答させていただきます。ご存知の通り、素晴らしいブランドです。計画通り、第2四半期にウェブスターの生産能力が稼働を開始し、年間を通じて増強していく予定であり、非常に期待しています。

それが最新の情報です。また、その事業自体の次の成長の章に向けて投資を行っているという事実についても、非常にワクワクしています。

オペレーター

次のご質問は、CitiのFilippo Falorni様からいただきます。どうぞ、回線は開いております。

フィリッポ・ファロニ

こんにちは。皆様、おはようございます。北米事業についてもう少し詳しくお話しいただけますでしょうか。年初はボリューム（販売数量）において堅調なパフォーマンスを見せました。

数ヶ月後にはFIFAワールドカップも控えています。ブランドレベルでのボリューム拡大やアクティベーション（販促活動）の観点から、潜在的な機会について何かお考えはありますか？米国とカナダの両方について、またメキシコにおける機会についても触れていただければと思いますし、可能であればメキシコの砂糖税導入後の事業パフォーマンスについても詳しくお聞かせください。ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

わかりました、Filippo。北米については、ボリューム成長が4%という結果に落ち着いたことについて、間違いなく非常に満足しています。これは、我々の戦略、およびシステムとしてどのように機能しているかが、正しい位置にあることを示しています。さまざまなカテゴリーやブランドにわたって広範な成長が見られ、市場において適切なインパクトを持って実行できていることが確認できています。

FIFAワールドカップについては、実は第1四半期から実行を開始しており、これはあなたが言及された北米、メキシコ、そしてラテンアメリカのボトラー（瓶詰め業者）を擁するオペレーターによる、もう一つの素晴らしい決断でした。これら両方の地域は、第1四半期にFIFAワールドカップのアクティベーションを正面から開始することに決めました。第2四半期において、それが成果として現れてくることになります。

エンリケ・ブラウン

ここで一点、このワールドカップの実行に関して非常に興味深い点をお伝えしたいことがあります。CAGNY（カンパニー・アナリスト・グループ・オブ・ニューヨーク）でもお伝えしましたが、我々は単に消費者に近づいているだけでなく、あらゆる活動の中核にデジタルを据えています。現在、米国の市場、およびメキシコでもパッケージを見ればわかりますが、適切なコンテンツを通じてそのパッケージとインタラクト（相互作用）することができます。実際、米国では250周年記念（celebration）についてもそれを行っています。

エンリケ・ブラウン

そのインタラクティブ性によって、キャンペーンのコンテンツを得られるだけでなく、報酬体験を通じて消費者を惹きつけることができ、さらに小売業者ともつながるチャンスが得られます。それにより、消費者のエンゲージメントを最終的な取引に至るまで変革することができます。これこそが、我々のキャンペーンにおいてさらなる成果を上げ続け、デジタル空間全体を活用して我々の得意とすることをより良くしていくために、継続すべきことだと信じています。北米については以上です。

メキシコについて質問されましたので、そこで何を行っているかについて少しお話しさせてください。ご存知の通り、年初に砂糖税が導入されました。それによる影響はありました。しかし、我々のシステムは、こうした状況に対処するためのプレイブック（対応策）において、強いレジリエンス（回復力）を備えています。

2014年にも同様のことがありました。

エンリケ・ブラウン

影響は確かに存在します。しかし、私が説明してきたように、適切なRGM（収益管理）能力とグラニュラリティ（精緻さ）を持ち、既存のあらゆる手段に加え、消費者や顧客とのパーソナライズされたつながりを用いることで、期待を上回る成果を出し続けています。依然として、全体の価格／ミックスの変動において、メキシコがジオ・ミックス（地理的構成）効果をもたらしてはいますが。年が進むにつれて、我々は現地およびグローバルブランドのキャンペーンを強化し続けていく予定です。

これはこの地域における我々の強みでもあり、消費者を惹きつけ続け、現地の税金による影響を克服していくためのものです。メキシコの話に関連して言えば、ブラジルと中米が、メキシコとアルゼンチンにおけるボリューム減少の影響を実際に相殺していることもお伝えしておくべきでしょう。

オペレーター

次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのピーター・ガルボ様です。どうぞ、回線は開いています。

ピーター・ガルボ

皆さん、おはようございます。ご質問ありがとうございます。少しAway-from-home（外食等）ビジネスに話を移したいと思います。最近では、米国での「And a Coke」キャンペーンのように、その分野でより攻めの姿勢での取り組みを行っていると認識しています。

ジョン、あなたは欧州での「Coke and a meal」キャンペーンについても言及されていたかと思います。明らかにホスピタリティ（外食・宿泊）分野における大きな勝利だと耳にしています。Away-from-homeチャネルは、我々が頻繁に耳にすることのないビジネスの一部ですので、このチャネルへの注力した取り組みについて、もう少し詳しく掘り下げていただけますでしょうか。ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

はい、ピーター。素晴らしい質問です。まず、グローバルで見ると、チャネル別の傾向として、劇的な変化ではないものの、At-home（家庭内消費）よりもAway-from-homeの方が優れたパフォーマンスを見せています。米国においては、当四半期は実際にはその逆でした。

それにもかかわらず、戦略は変わりません。それは、あらゆる場面（オケージョン）やニーズの状態において消費者を結びつけることです。北米のフードサービスにおいて、我々が非常に一貫して行っていることは、お客様と協力して、彼らの消費者のプロフィールを詳細かつきめ細かく理解し、我々のコア製品だけでなく、彼らがそのカテゴリー内でイノベーションを開始している他の選択肢をどのように提供できるかを検討することです。我々が目にしているのは、飲料の消費機会（オケージョン）を拡大し続けるチャンスがあるということです。

エンリケ・ブラウン

多くのフードサービス・パートナーにとっての優先的なパートナーであることで、そのカテゴリーを継続的に発展させ、繁栄し続けるための大きな成長の余地（ランウェイ）が実際にあると考えています。我々の焦点は常に、そのチャネルにおける飲用機会（インシデント）を増やすことにあります。その点において、私が申し上げたすべてのこと、つまりRGM（収益管理）による適切なインハウス能力を構築し、消費者に近づくことが、その分野での継続的な繁栄を助けます。詳細は追ってお伝えします。

オペレーター

次のご質問は、パイパー・サンドラーのマイク・ラヴェリー様からです。どうぞ、回線は開通しています。

マイケル・ラベリー

ありがとうございます。おはようございます。エンリケ、少し大局的な視点から、CEOの視点で会社を見てきた最初の数週間において、何か新しい学びがあったかどうか伺いたいです。マーケティングに特化したものである必要はありません。

ですが、あなたが顧客獲得における飛躍的な変化、特に販売時点（POS）での若年層の飲用者への転換についてお話しされていたことは承知しています。それを改善するために、マーケティング・アプローチにおいてどのような変化を予想されているか、またそれがどの程度の速さで進展しそうか、少しお話しいただけますでしょうか。

エンリケ・ブラウン

ありがとうございます、マイク。見ての通り、非常にスムーズな移行となっています。CAGNY（カンファレンス）でお話しした通り、過去数年間にわたって我々が正しく行っていることが非常に多く、その軌道を私が変えてしまうようなことはしたくありません。なぜなら、私はそれを完全に信じているからです。

それらの信念が何であったかを改めて思い出すことは非常に重要です。まず第一に、我々は最高の業界に身を置いているという信念です。当社の経営陣だけでなく、ボトラーも同じ信念を共有しています。彼らはそれに応じて投資を続けています。

これは非常に重要です。第二に、CAGNYでも申し上げた通り、我々が持つこの比類なきポートフォリオです。320億ドル規模のブランドをファミリーに加え、10億ドル規模のブランドを時間の経過とともに数十億ドル規模へと成長させていくことです。

エンリケ・ブラウン

そこにおいて、「4つのI」をもたらす消費者中心主義が、時間の経過とともに我々をさらに好転させることができると信じています。第三は、比類なきシステムのリーチについてです。ボトラーとの関係において、我々は非常に隅々まで行き渡った流通システムを持っていることを知っています。もし、先ほど申し上げたように、デジタルを取り入れて我々が既に最も得意としていることをさらに強化すれば、規模（スケール）がさらなる成長を実現する助けとなり、より多くの消費者を基盤に引き込む方法、顧客により多くの価値をもたらす方法、そしてシステムとしてより統合された形で機能する方法において、より大きな余地を生み出すことになるでしょう。

エンリケ・ブラウン

それが我々の注力していることですが、その多くは、我々がボトラーやパートナーと取り組んできた方法と非常に一貫しています。そして、今後もその方法が継続していくと考えていただいて間違いありません。

オペレーター

次のご質問は、ジェフリーズのカウムイル・ガジラワラ様からです。どうぞ、回線は開通しています。

カウミル・ガジュラワラ

皆さん、おはようございます。米国について少し深掘りさせてください。ピーターの「アウェイ・フロム・ホーム（外食）」に関する質問に関連して、具体的には、Dutch Brosや7 Brewといった、全く新しいチャネルと思われるものが初めて出現しています。マクドナルドも明らかに同様のことを行っています。

単に気になっているのですが、こうした小売の進化に、より良く関与する方法を見出すために、フードサービス戦略を進化させているのでしょうか？ もしよろしければ、マクドナルドとの関係についてもう少し詳しくお話しいただけますか。

カウミル・ガジュラワラ

もちろん、彼らがレッドブルを使用しているというニュースは、長期間にわたる貴社との関係の深さを考えると、私たち外部の多くの者にとっては驚きだと思います。それについて、皆様がどのように考えていらっしゃるのか伺いたいです。ありがとうございます。

エンリケ・ブラウン

はい。ありがとうございます、Kaumil。まず、そこから始めさせていただきます。私たちはマクドナルドと素晴らしい、非常に長年にわたるパートナーシップを築いており、それは維持されています。

私たちは引き続き、そのパートナーシップに非常に満足しています。彼らがこうしたクラフト飲料の提供も検討している点については、あなたが同セグメントの他のプレーヤーも取り組んでいるという事実に触れられましたが、私たちは、どのようにしてその一部となるかについての対話に完全に関与しています。具体的にマクドナルドにおいては、私たちのスプライト・ブランドが、クラフト飲料の提供という領域で非常に好調に推移しています。彼ら（マクドナルド）向けに、スプライト・ベリー・ブラストとルナ・スプラッシュという2つのフレーバーを展開しており、これらは引き続き非常に好調なパフォーマンスを示しています。

これは、実際には店舗内における飲料の飲用シーンと機会を拡大させています。

エンリケ・ブラウン

私たちの見方としては、結局のところ、飲料分野は活気に満ち続けており、その中で展開できる機会は増えています。顧客と共にこれに参加し、彼らにとってナンバーワンの価値創造者であり続けることで、時間の経過とともに優位性を得られると信じています。他社との関係における彼らの他の選択についての決定は尊重しますが、最も重要なのは、各顧客にどのようにイノベーションをもたらすかについて、私たちが非常に消費者中心（consumer-centric）であることです。私たちは、顧客層にさらなるものをもたらすだけでなく、日々の関係からより多くのものを引き出すことで、拡大したフットプリントを維持し続けています。

オペレーター

次のご質問は、HSBCのCarlos Laboy様からです。どうぞ、回線は開いています。HSBCのCarlos Laboy様、どうぞ、回線は開いています。

カルロス・ラボイ

失礼しました。Henrique、これら「4つのI」について、少し異なる方向から詳しく説明していただけますか？ これら4つすべてを最適に機能させるために、貴社とボトラー（瓶詰め業者）の双方が、長期的に何をすべきで、何を保持することが許されるのかについて、適切なインセンティブと長期的な明確さを確立するために多大な努力を払ってこられました。これが貴社とボトラー間のループをどのように強化し、信頼が循環し、より良い需要創出のためにインサイト（洞察）とイノベーションがより容易に流れるようにしているのかについてお話しいただけますか？ また、それに関連して、どのようにして信頼の形成、この取り組み、そしてこの哲学を会社全体に浸透させているのでしょうか？

エンリケ・ブラウン

はい。ありがとうございます、Carlos。お声が聞けて嬉しいです。結局のところ、今日私たちが持っているもの、そして長年このビジネスに携わっている私たち全員――私は30年、Johnや私、Jamesも同じくらいの勤続年数ですが――、私たちはボトラーとの間に前例のないレベルの信頼と、当然のこととは思わない素晴らしい関係を築いていると信じています。

私たちはこれを毎日育んでいます。ボトラーとのこの信頼レベルにおいて、どのように「4つのI」を繋ぎ合わせて価値を生み出すかというあなたの指摘に関する最も重要な点は、……。

エンリケ・ブラウン

先ほど申し上げた3つの信念、つまり、ポートフォリオの観点から行うすべてのことに対して消費者中心主義に忠実であり、彼らとどのように関わり、顧客に価値をもたらすか、そしてその飲用シーンを成立させるために、私たちと彼らが持つレバー（手段）が何であるかを理解すれば、パイ（市場全体）は全員にとってより大きくなる、ということです。それが、私たちがここ数年行ってきたことです。信頼は機敏さ（アジリティ）をもたらします。信頼はエコシステムにとってより大きな価値をもたらしますが、決して当たり前だと思ってはいけません。

築くには何年もかかり、失うのは一瞬です。私たちはこれを毎日育んでいます。「4つのI」についても、消費者に関しては同様です。

エンリケ・ブラウン

私たちは、彼らが望む選択を尊重する必要があり、毎日そこに存在している必要があります。そして、私たちは規模（スケール）において、毎日より良くできる可能性があることを謙虚に受け止めています。それが、私たちの今後の注力していく方向です。

オペレーター

本日の最後の質問は、TD CowenのRobert Moskow氏からとなります。どうぞ、お話しください。回線は開いています。

ロバート・モスコウ

はい、ありがとうございます。これについて既に触れられたかもしれませんが、第1四半期のミックス（製品構成）による逆風について伺いたいです。これらの逆風は、年間を通じてどの程度持続するのでしょうか？それとも和らぐのでしょうか？私が伺いたいのは、この会社の本来あるべき価格水準がどの程度だと予想すべきかということです。可能であれば、第1四半期に異常に低かったラテンアメリカについても掘り下げていただけますでしょうか。

ありがとうございます。

ジョン・マーフィー

はい、ありがとうございます、Robert。今四半期は、数量が3%、ミックスが2%、価格/ミックスが2%、前年比（サイクリング）の影響が1%と4%、1%と5%でした。

ロバート・モスコウ

ええ。

ジョン・マーフィー

今年の我々の鍵となる要素であり、今後も一貫してお話ししていくことですが、年間を通じて売上高に基づいた、よりバランスの取れたアルゴリズム（成長の仕組み）を持つことです。3%と2%というスタートは、我々の予想にかなり近いものです。第1四半期には、北米地域においてカテゴリーミックスに関連して、予想よりも少し強い逆風となる数ポイントのミックス要因がありました。それが今後も繰り返されるとは必ずしも考えていません。

Henriqueは、メキシコについては売上高のラインにおいて（停滞しているが）、ブラジルと中央アメリカの好調なパフォーマンスによって相殺されていると話しました。

ジョン・マーフィー

それも地理的なミックスの特徴として、人々が期待していたよりも、おそらくPMOがわずかに低くなっている要因となっています。通期については、我々のガイダンスはガイダンスです。我々は引き続き、そのバランスの取れたアルゴリズムを実現することにコミットし、非常に注力しています。年内の残りの期間の見通しについては、達成できると確信しています。

3%、2.5%、2.5%、2%、3%、そのいずれかであっても（達成を目指します）。

オペレーター

皆様、以上をもちまして本日の質疑応答セッションを終了いたします。閉会の辞のために、通話をHenrique Braun氏に戻します。

エンリケ・ブラウン

ご参加いただいた皆様、ありがとうございます。最後に締めくくりとして、我々のオールウェザー（全天候型）戦略によって、俊敏性を優先し、消費者中心であり続け、お客様と密接にパートナーシップを築いています。外部環境は流動的ですが、我々はその能力を活用して、継続的な成長を促進し、永続的な価値を創造していきます。我々の会社への関心、投資、そして今朝はご参加いただき、ありがとうございました。

本当にありがとうございました。

オペレーター

皆様、本日の電話会議はこれで終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。これにて回線をお切りください。