オペレーター

おはようございます。ザ・クローガー・カンパニー（The Kroger Co.）第4四半期決算電話会議へようこそ。進行を務めますアレックスです。[Operator Instructions] 本イベントは録音されていますのでご注意ください。

それでは、投資家広報担当副社長のロブ・クワストにマイクをお戻しします。どうぞ。

ロブ・クワスト

おはようございます。クローガーの2025年度第4四半期および通期決算電話会議にご参加いただきありがとうございます。本日は、新たに任命された最高経営責任者（CEO）のグレッグ・フォーラン、会長のロン・サージェント、および最高財務責任者（CFO）のデビッド・ケナーが同席しております。開始前に、本日の議論には将来予測に関する記述が含まれることをお知らせいたします。

これらの記述は予測であり、実際の事象や結果は大きく異なる可能性があることにご注意ください。当社のビジネスに継続的に重大な影響を及ぼす可能性があると考えられる多くの要因に関する詳細な議論は、SEC（証券取引委員会）への提出書類に記載されています。ザ・クローガー・カンパニーは、当該情報を更新する義務を負いません。準備された発言の後、皆様からのご質問をお受けする予定です。

[Operator Instructions]。それでは、ロンに代わります。

ロナルド・サージェント

ありがとう、ロブ。皆さん、おはようございます。本日の電話会議にご参加いただきありがとうございます。始める前に、グレッグ・フォーランがクローガーのCEOに就任したことを歓迎したいと思います。

グレッグは、大規模で複雑なビジネスにおいて成長を牽引してきた実績を持つ強力なリーダーです。キャリアの大部分を食品小売業で過ごしており、素晴らしい店舗を運営し、強力なeコマースビジネスを構築するために何が必要かを理解しています。彼の優先事項は、過去12ヶ月間当社が行ってきた取り組みと密接に一致しています。すなわち、顧客を中心に据え、迅速に行動し、eコマース事業を強化し、メディア事業を加速させ、生産性を向上させることで低価格への投資を促進することです。

彼の経歴をご存知の方も多いでしょう。彼はニュージーランドのウールワースの店舗スタッフとしてキャリアをスタートさせ、最終的にはウォルマート米国法人を率い、数千の店舗と100万人以上の従業員を統括しました。在職期間中、同社は店舗運営を改善し、eコマース機能を構築しながら、一貫した売上成長を実現しました。直近では、航空業界史上最も困難な時期の一つであったパンデミックの最中にエア・ニュージーランドを率い、同社の堅実な回復に向けた体制構築とデジタル変革を主導しました。

グレッグはクローガーを率いるのにふさわしい人物であり、彼を迎えられることを嬉しく思います。彼は本日、新しい役割に就くにあたっての初期の印象と重点分野について、準備された発言の締めくくりとして述べる予定です。次に第4四半期についてです。クローガーにとって強力な1年を締めくくる、もう一つの好調な四半期を報告できることを嬉しく思います。

重要な点として、年度の最終期間において、今年初めてポジティブな市場シェアの成長を達成しました。通期では、燃料を除く既存店売上高が1.5%から2.9%へとほぼ倍増し、1株当たり利益（EPS）は9%増加しました。これは当社の利益予想の上限となる数値でした。この業績がすべてを物語っています。

私たちは優先事項を実行し、結果を出しています。今年、私たちは顧客にとって最も重要なことに集中することに意図的に取り組んできました。この取り組みが長期的な成長の基盤を築きました。本日は、私たちが達成したことと、進捗の証明となるポイントについてお話しします。

第4四半期において、私たちは核心的な優先事項、すなわち顧客体験の向上、ビジネスの簡素化、そして迅速に行動するための適切な人材の確保において、意義のある進展を続けました。これらの行動は、今日の当社の競争力を強化し、将来に向けてより効率的な顧客中心の企業を構築しています。顧客により良いサービスを提供することは、価値を提供し、顧客体験をより容易にすることから始まります。今四半期も、日々の価格を下げるための価格投資と、より多くのプロモーションを提供するための投資を再度行い、これにより顧客からの価値に対する認識が向上しました。

また、ホリデー期間中、特に客数の多い部門において店舗の営業時間を延長し、顧客が最も必要とする時に、より多くの従業員が対応できるようにしました。これらの変更はチェックアウト時間の改善につながり、顧客満足度のポジティブな傾向に寄与しました。ビジネスの簡素化の一環として、Vitacostの売却を発表し、業績不振のlittle clinicの拠点を約50箇所閉鎖する計画です。また、すべての非中核資産について、継続的な貢献度と社内での役割を検討し続けています。

これらの決定は、より効率的な企業を運営し、最も価値を生む優先事項に集中するという当社のコミットメントを反映したものです。強力なリーダーシップチームも、迅速な動きと戦略の実行に不可欠です。今四半期、ビクター・スミスを小売部門のシニア・バイス・プレジデントに昇進させたほか、アトランタ、Fry's、Ralphsの各部門に、深い運営経験と優れた店舗運営の実績を持つ新しい部門社長を任命しました。これらのリーダーたちは社内で育成されたものであり、これは全社的な人材の層の厚さを物語っています。

また今週、AIへの注力を強化するため、全社の人工知能（AI）業務をリードする新設ポストとして、ミレン・マハデバンを昇進させました。ミレンは直近では84.51°の社長を務めていました。私たちはAIを、顧客体験の向上とビジネス全体の生産性向上の両面における重要な機会であると考えています。すでに、より競争力のある価格設定、減耗（ロス）の改善による迅速なフルフィルメント、そして従業員の効率的な業務を支援するツールなどから、成果が見え始めています。

今後、私たちはデジタルプロパティにおける「エージェンティック・ショッピング（Agentic shopping）」を含む、これらの機能の拡大を計画しています。ミレンの任命により、この業務を加速させるための専任のリーダーシップを確保できました。通期を振り返ると、クローガーを将来の成長に向けて位置づけるために、いくつかの重要なステップを踏みました。数千の製品の価格を引き下げ、顧客が提供価値をより実感しやすいようにしました。

顧客の価格に対する認識は全社的に改善され、主要な競合他社に対する競争力のある地位を維持しました。専用のeコマースチームを編成し、eコマース運営に関する包括的な戦略的レビューを完了しました。これにより、顧客の期待により良く応えることができる、更新されたハイブリッド型フルフィルメント・モデルが導かれました。これらの変更により、当社のeコマース事業は2026年に黒字化する見込みです。

運営の効率化と働き方の近代化を通じて、組織全体で大幅なコスト削減を実現しました。そして、それらの削減分を低価格化と顧客サービスの向上に直接再投資しました。より機敏で集中した組織を作るために、業績不振の店舗の閉鎖や、コーポレート部門の人員削減といった、困難ではあるが必要な決定を下しました。2025年には新店への投資を加速させ、29件の主要プロジェクトを完了しました。

2026年には、長期的な成長を支える可能性の高い2つの新地域、ジャクソンビルとカンザスシティへの拡大計画を含め、新店開設を30%増加させる予定です。総じて、これらの行動は運営方法を簡素化し、中核事業への集中を研ぎ澄ませるものです。また、顧客にとって最も重要な領域、すなわち「より多くの価値」と「最高のサービス」への再投資を可能にします。私たちは大きな進歩を遂げましたが、やるべきことはまだあり、それについては後ほどグレッグが触れる予定です。

これが、私たちが将来の持続可能な成長に向けたより強固な基盤を築く方法です。四半期の内容に入る前に、顧客環境について簡単にコメントしたいと思います。第4四半期の顧客は引き続き価値（バリュー）を重視しており、これは年間を通じて見られた傾向と一致しています。そのため、私たちは顧客が期待する価値を提供できるよう、価格への投資を継続しています。

それでは、業績についてお話しします。燃料を除く既存店売上高は今四半期に2.4%成長しましたが、これにはインフレ抑制法による約40ベーシス・ポイントの逆風が含まれています。天候による影響は前年比で中立的でした。通期では、燃料を除く既存店売上高は2.9%成長し、通期のガイダンスに沿った結果となりました。

eコマースと薬局において継続的な強さが見られ、生鮮食品（Fresh）などの店舗の主要分野でも堅実なパフォーマンスが見られました。重要な点として、食品の販売数量が改善し、売上構成に占める食料品売上の割合が大きくなったことは、今後の展開におけるポジティブな兆候です。市場シェアの傾向は第4四半期および通期で改善しました。最終期間においてポジティブなシェア拡大を達成したことを報告でき、嬉しく思います。

これは2021年以来、最も強力なシェアパフォーマンスです。年間を通じて行ってきた価格投資が顧客に響いており、これらの結果に寄与していると考えています。また、減耗の改善と生産性の向上により、燃料および調整項目を除く通期の売上総利益率を改善させつつ、これらの投資を行いました。私たちは、低価格への投資とマージン管理の規律を両立させることに取り組んでおり、ビジネス全体の効率化を図る取り組みによって、その両方の実現が可能になっています。

デビッドがこれらの要因についてより詳細に説明します。当社のブランドは堅実な四半期を過ごしました。卵価格の下落の影響を除くと、売上はナショナル・ブランドを上回り続けました。「Simple Truth」と「Private Selection」は、高品質かつ手頃な価格で提供しているため、顧客がこれらの製品を選び続けており、再び当社の成長を牽引しました。

イノベーションは引き続き優先事項です。今年、当社は1,100点以上の新「Our Brands」製品を投入しました。これは昨年の900点超から増加しています。これらの製品のうち、顧客の需要が高まっているヘルスケア分野に焦点を当てたものが増えており、「Our Brands」のポートフォリオはその分野をリードできる好位置にあります。

eコマース事業は引き続き重要な成長ドライバーであり、新しい世帯を獲得するための主要な手段の一つとなっています。調整後のeコマース売上高は今四半期に20%成長し、現在では160億ドル規模のビジネスへと成長しました。また、eコマースの収益性の面でも意義のある改善を続けています。この事業が成長するにつれ、見られる収益性の改善は当社の損益計算書（P&L）にとってますます重要になっています。

eコマースの成長は、当社のメディア事業にも拍車をかけます。オンラインでのショッピング客が増えることは、インプレッションの増加、データの増加、そして広告主にとっての価値の増加を意味します。eコマースとメディアのこの結びつきは、収益性を加速させる鍵であり、今後大きな成長の余地があると考えています。DoorDashおよびUber Eatsとの新しい提携による初期の成果は、当初の計画を上回っています。

これらは、従来であれば取り込めなかった顧客やショッピングの場面へのリーチを拡大してくれました。これらは増分（インクリメンタル）な売上であり、かつ収益性も高いものです。Instacartと合わせ、当社のコンビニエンス・オファリングは2026年に15億ドル以上の売上をもたらすと期待しており、これが当社のeコマース成長を加速させる助けとなります。デビッドに代わる前に、今年私たちが達成した進捗を振り返りたいと思います。

私たちは、長期的な成長に向けてクローガーを強化するための重要なステップを踏みました。価格を下げ、店舗運営を改善して顧客により良いサービスを提供すること、成長のためにeコマース事業を強化しつつ収益性を向上させること、店舗フットプリントを拡大すること、非中核資産に対して意義のある措置を講じること、そして主要な任命を通じてリーダーシップチームを強化することです。これらの行動は、顧客により良いサービスを提供し、素晴らしい店舗を運営し、迅速に動けるよう会社を簡素化するという、私たちの焦点の表れです。そして、聴いている従業員の皆さん、ありがとうございます。

このチームが成し遂げたことを誇りに思います。皆さんがもたらした成果が、より強く、より集中した企業を築き上げました。私たちは進むべき方向を確信しています。この次の章を迎えるにあたり、引き続き取締役を務められることを光栄に思います。

それでは、デビッドに代わります。

デイビッド・ジョン・ケネリー

ありがとう、ロン。皆さん、おはようございます。変化の激しい環境下において、クローガーは今四半期もまた強力な決算を発表しました。私たちは、堅実なeコマースの成長を実現し、コスト管理を維持し、収益性の目標を達成するなど、うまく実行しました。

財務的な観点から見ると、今年は強力なパフォーマンスと将来への計画的な投資の両方の年でした。燃料および調整項目を除く先入先出法（FIFO）による売上総利益率を改善させながら、価格への投資を行いました。eコマースの収益性を加速させ、成長を牽引する領域にそれらの節約分を再配置するためにコスト構造を改善しました。これらの行動は当社の財務基盤を強化し、今後の持続可能なパフォーマンスを支えます。

ビジネスの勢いにより、来年の見通しに自信を持っています。本日は、まず第4四半期の業績を詳しく説明し、通期の主要な指標を強調した後、2026年のガイダンスとその背景となる主要要因についてお話しします。燃料を除く既存店売上高の成長率は2.4%となり、インフレ抑制法による約40ベーシス・ポイントの逆風を含めても、強力な結果となりました。2年累計ベースでは、燃料を除く既存店売上高は4.8%成長しました。

成長は主に販売数量の改善傾向によって牽引されました。ロンが先ほど述べたように、当社のシェアの傾向は2025年に改善し、第4四半期の傾向も再び向上し、年度の最終期間においてポジティブなシェア拡大で結実しました。売上の成長は、eコマースと薬局、および生鮮食品（Fresh）の強力なパフォーマンスによって主導されました。ロンが言及した通り、その成長の潜在的な構成要素が心強いものです。

食料品の販売数量は継続的な改善を見せ、売上構成における食料品売上の割合が拡大しました。薬局は、中核となる処方箋とGLP-1（肥満症治療薬）の両方の成長に牽引され、再び強力な四半期となりました。とはいえ、薬局はインフレ抑制法の影響と、1月から始まったブランド品からジェネリック品へのシフトの加速を反映し、第3四半期よりも約50ベーシス・ポイント低い貢献となりました。食品インフレは今四半期にさらに緩和し、第3四半期と比較して約90ベーシス・ポイント低下しましたが、卵価格の下落が大きな逆風となり、牛肉のインフレがそれを一部相殺しました。

賃借料、減価償却費、および燃料を除くFIFO売上総利益率は、前年同期比で横ばいでした。この結果は主に、調達の改善、サプライチェーンコストの低下、減耗（ロス）の減少によるものでしたが、価格投資や、マージンの低い薬局売上の成長によるミックス効果によって相殺されました。下半期の見通しを提供した際、燃料およびKSP（※注：特定の費用項目）を除くFIFO売上総利益率の予想を、通期で概ね横ばいとなるよう更新しました。実際にはそれを上回る結果となり、第4四半期の良好なミックスと減耗の改善による業績に牽引され、下半期に利益率が向上しました。

通期では、KSP、燃料、および調整項目を除いた場合、価格への投資を増やしながらも利益率を14ベーシス・ポイント改善させました。これは、価値の提供とマージン管理の規律の維持という、私たちが注力しているバランスを反映しています。燃料および調整項目を除く営業・一般・管理費（SG&A）率は、前年同期比で第4四半期に21ベーシス・ポイント増加しました。この上昇は主に、前年の不動産売却益との比較による反動と、顧客体験向上のための人件費への投資によるものでしたが、インセンティブプラン費用の低下と生産性の向上によって一部相殺されました。

私たちはコスト構造の改善を継続しており、重要なことに、より持続的なコスト削減を実現しています。これを店舗や顧客体験に再投資することで、より良いサービスとより多くの価値を顧客に提供しています。とはいえ、私たちはまだ達成できることの初期段階にあると考えています。調達および購買は依然として大きな機会であり、働き方の近代化と合わせ、今後大幅なコスト削減の余地があると考えています。

今四半期のLIFO（後入先出法）費用は1,100万ドルで、前年同期の3,000万ドルと比較して減少しました。通期では、2025年のLIFO費用は1億5,700万ドルで、前年の9,500万ドルと比較して、EPSに0.07ドルの逆風となりました。2026年のLIFO費用は2025年と同程度になると予想しています。今四半期の調整後FIFO営業利益は12億ドルでした。

第4四半期の調整後EPSは1.28ドルで、前年比12%の成長を反映しました。通期では、調整後EPSは4.85ドルで、9%成長し、当社の長期的な成長予想の上限となりました。燃料の業績は、ガロンあたりの販売数量が減少したものの、燃料マージンの強力なパフォーマンスに牽引され、今四半期は予想を上回りました。第4四半期の燃料収益性は前年を上回りました。

燃料は、燃料リワード・プログラムを通じてロイヤリティを構築し、顧客に別の価値の源泉を提供することで、引き続き当社の戦略の重要な一部となっています。次に、資本配分と財務戦略についてお話しします。今四半期の調整後フリーキャッシュフローは39億ドルとなり、予想を上回る強力な結果となりました。これは、営業パフォーマンスの強さ、一連の運転資本施策の順調な進展、および年末の好都合なタイミングによるものです。

当社のバランスシートは健全であり、純有利子負債対調整後EBITDA倍率は依然として当社の長期目標範囲を下回っています。これにより、成長投資や株主価値を高めるためのその他の機会を追求するための財務的な柔軟性が確保されています。時間をかけて、目標とするレバレッジ比率に向けて戻していく予定です。年度中に、75億ドルの自社株買い枠を完了しました。

これには50億ドルの加速自社株買いプログラムが含まれており、続いて公開市場での買い戻しが行われ、第4四半期に残りの承認分を完了しました。12月に、取締役会は追加で20億ドルの自社株買い枠を承認しました。これらの買い戻しは会計年度2026年末までに完了する見込みです。当社の資本配分フレームワークは一貫しています。

私たちは、最も高い長期的リターンを生み出せる機会への投資に注力しており、ROIC（投下資本利益率）の向上は引き続き核心的な優先事項です。主要な店舗プロジェクトの進展に勇気づけられており、最近のリモデルは予想以上のリターンをもたらしています。これらの投資は、時間の経過とともにROICの向上を推進するために重要となります。それでは、2026年のガイダンスを共有し、見通しを形成する主要要因について説明します。

燃料を除く既存店売上高の成長率は1%から2%の範囲と予想しています。インフレ抑制法により、主要な医薬品の払い戻し率の低下が影響し、燃料を除く既存店売上高に対して今年約130ベーシス・ポイントの逆風が生じますが、これについては総利益額には影響しない点にご注意ください。インフレ抑制法の影響を除くと、燃料を除く既存店売上高の成長率は2.3%から3.3%の範囲になると予想しています。四半期ごとのペースとしては、第1四半期の燃料を除く既存店売上高は、主に継続的な卵価格の下落により、通期範囲の下限付近になると予想しています。

この逆風が和らぐにつれ、売上傾向は改善すると見ています。今年について考慮すべき他の動向をいくつか挙げます。全体のインフレ率は2025年よりも低くなると予想しています。薬局分野では、インフレ抑制法による払い戻し率への影響と、現在過去よりも進んでいるブランド品からジェネリック品へのミックスの変化を反映し、売上成長は低〜中程度のシングルディジット（一桁台）に落ち着くと予想していますが、これは継続的なGLP-1の採用と処方箋の成長によって一部相殺されます。

また、ESI（※注：特定の保険・顧客セグメント）の世帯の取り戻しも継続しますが、進展は緩やかであり、以前に失ったビジネスを完全に回復することはないと予想しています。eコマースについては、デリバリーの継続的な強さと、サードパーティ・デリバリー・プロバイダーを通じた店舗ベースのフルフィルメントの増加により、2025年の成長率から加速すると予想しています。また、2026年にはロイヤリティ・プログラムを強化します。これには、リワード・プログラムの更新と、刷新されたクローガー・クレジットカードが含まれ、いずれも顧客エンゲージメントを深め、店舗およびeコマースの両チャネルにおける購買頻度を高めるように設計されています。

燃料を除く総売上高は、フロリダのフルフィルメント・センターの閉鎖による約3億5,000万ドルの逆風と、Vitacostの売却による3億ドルの逆風（新店開設による相殺分を除く）を反映し、燃料を除く既存店売上高をわずかに下回る見込みです。調整後FIFO営業利益は50億ドルから52億ドルの範囲と予想しています。私たちは、日々の価値とプロモーションの両面で価格への投資を行うことで、顧客へのさらなる価値提供を継続し、これらの投資は2025年と比較して増加すると予想しています。また、顧客体験、特にサービスと労働時間の向上にも投資し、店舗のスタッフ配置を適切に行います。

これらの投資を増やしたとしても、燃料および調整項目を除くFIFO売上総利益率は2026年に向上すると予想しています。これらの投資は、生産性の向上とコスト削減によって賄われます。私たちは、特にeコマースと調達の2つの領域からの寄与が増えることで、2025年のコスト削減を上回る成果を上げると期待しています。eコマースにおいては、より多くの注文を顧客に近い店舗からフルフィルメントすることで、またサードパーティ・デリバリー・プロバイダーを活用することで、サービスコストを下げていきます。

調達においては、機会の規模を反映した強度を持って、売上原価（COGS）と非販売用物品（non-resale goods）の両方を追求していきます。生鮮食品の輸入品、ナショナル・ブランド、および「Our Brands」においては、サプライヤーとの契約を再交渉し、歴史的に仲介業者を使用してきた場合には直接取引に切り替え、クローガーの購買力がすべて当社と顧客のために機能するように徹底します。私たちが生み出す節約分は、顧客のための低価格に直接還元されます。私たちはこれらの領域に特化したチームを擁しており、達成できる能力に自信を持っています。

当社のメディア事業は2025年に堅実な結果を残しており、その勢いをさらに強めていくと考えています。マーチャンダイジング・チームとメディア・チームがより連携して取り組むことで、ブランドのアクティベーションと成果の質が向上しています。2025年において、メディア、クローガー・パーソナル・ファイナンス、およびインサイトを含む当社の代替利益事業は15億ドルの営業利益を達成しました。メディア事業は2026年に2桁成長を達成すると予想しています。

近代化の取り組みをサポートするため、私たちは「クローガー・グローバル・ケイパビリティ・センター」を立ち上げます。この取り組みは、意思決定を簡素化し、生産性を向上させ、顧客に代わって実行するスピードを高めるために設計されています。これは、運営方法の近代化のために組織全体ですでに進められている取り組みを補完するものです。作業はすでに開始されており、スピード感を持って進んでいます。

2026年には緩やかなメリットが見込まれ、2027年および2028年にはより大きなメリットが期待されます。資本配分に目を向けると、私たちは長期的な株主価値に焦点を当てた規律あるアプローチを継続します。新店成長への投資を増やし、設備投資は38億ドルから40億ドルになると予想しています。これらの新店舗は、将来に向けた戦略的な投資です。

これらは自然な成熟曲線に従います。顧客の認知度を高め、来店パターンを確立し、収益性を達成するには時間がかかります。初期の数ヶ月間は、スタッフの配置やトレーニングへの投資に伴い、立ち上げコストや人件費の上昇を吸収することになります。これは予想の範囲内であり、私たちが長年成功させてきた規律あるアプローチを反映したものです。

これらの店舗は、販売数量の成長を牽引し、顧客ベースを拡大し、主要市場における存在感を強化します。これらが意義のある長期的リターンをもたらすと確信しています。新店戦略の一環として、異なるフォーマットのテストも行っており、店舗体験に新しい考え方を取り入れています。これは、新しいコンセプトを評価し、店舗のあらゆる要素が適切で、生産的であり、今日の顧客のショッピングスタイルと一致していることを確認することを意味します。

新店以外では、資本投資はテクノロジーとAIをサポートし、そこへ積極的に投資していきます。これらの投資は2つの目的を果たします。顧客体験の向上と、全社的な生産性の向上です。今年、私たちは顧客向けに「エージェンティックAIショッピング」を導入します。

これにより、顧客はパーソナライズされた方法で、商品の発見、バスケットの作成、食事の計画、予算の管理などができるようになります。また、より多くの自動化と能力拡大を伴うサプライチェーンの近代化にも投資しています。そして、店舗が常に強力な体験を提供できるよう、リモデルへの投資も継続します。調整後フリーキャッシュフローは27億ドルから29億ドル、調整後希薄化後1株当たり純利益は5.10ドルから5.30ドルを予想しています。

それでは、グレッグに代わります。

グレゴリー・フォーラン

ありがとう、デビッド。皆さん、おはようございます。ここに立てることを嬉しく思い、この素晴らしい企業を率いる機会をいただいたことに感謝しています。就任から約1ヶ月が経過しましたが、その間、クローガーの内側から外側までを学んできました。

ロンやリーダーシップチームと時間を共にし、組織全体のリーダーたちと一対一の対話を行い、店舗、配送センター、製造施設を訪問してきました。そして重要なことに、顧客がどのようにショッピングしているかも観察してきました。戦略計画を見直すためにチームと作業を開始しており、その進捗に合わせてさらにお伝えしていきます。これまでに見てきたことは、クローガーが構築すべき素晴らしい強みを持っているという私の信念を強化しました。

私たちは忠実な顧客基盤、献身的な従業員、強力な店舗ネットワーク、そして生鮮食品、eコマース、および「Our Brands」といった分野における真の勢いを持っています。また、店舗で見られるエネルギー、従業員が自らの仕事に責任を持ち、顧客へのサービスに誇りを持っている姿にも感銘を受けています。チームは、特にこの1年、ビジネスを強化するために優れた仕事をしてきました。私の焦点は、私たちをさらに良くするために、いかに戦略を運用（実行）に移すかにあります。

それはトップライン（売上高）から始まります。私たちは売上をより速く成長させる必要があります。私の経験では、それは素晴らしい価値、素晴らしい製品、そして素晴らしい体験を提供することによって、顧客に「あなたと一緒に買い物をする強力な理由」を与えることに集約されます。価格はその方程式の重要な一部です。

顧客は、店舗に足を踏み入れるたびに、常に適正な価格で取引ができると信頼する必要があります。私たちは価格に関して進展を見てきましたが、非生産的なコストをビジネスから排除し、日々の価値への投資を増やし、プロモーションを研ぎ澄ませ、顧客が私たちで買い物をする際にその違いを実感できるようにすることで、さらに推進していきたいと考えています。競争力のある価格と、強力な生鮮食品、そして適切に運営される店舗を組み合わせれば、客数を増やし、バスケット（購入額）を拡大し、シェアを獲得できます。それが、私がクローガーで加速させたいことです。

私はキャリアのすべてを食品小売業で過ごしてきましたが、素晴らしい店舗を運営することこそがそれを実現する方法です。それは、店舗でのショッピングであれオンラインであれ、あらゆる訪問において、あらゆる店舗で一貫して素晴らしい体験を提供することです。生鮮食品はその良い例です。顧客は生鮮食品の品質に基づいて持続的な印象を形成します。

eコマースを加速させるにあたって、これらを正しく行うことは、彼らの信頼を勝ち取るために非常に重要です。私の焦点は、実行力を継続的に向上させ、従業員が顧客に適切にサービスするために必要なツールとサポートを確保することに置かれます。顧客体験により積極的に投資するためには、コストに対して規律を持ち、かつ攻めの姿勢をとらなければなりません。ここに大きな機会があると考えており、私たちはビジネス全体のあらゆる可能なマージン・ドル（利益の源泉）を追求しています。

その一部は、より良い買い付け、つまり調達方法の改善です。また、プロセスを合理化し、働き方を近代化することによる生産性の向上でもあります。私たちが生み出す節約分は、顧客のための低価格とより良いサービスに直接再投資されます。それが私たちの成長の原資となります。

顧客は利便性を求めており、食品を購入するためにオンラインショッピングをますます利用しています。私たちにはその需要に応える資産があり、eコマースは当社の主要な重点分野です。私たちはこれを、7四半期連続の2桁成長を伴う160億ドル以上のビジネスへと成長させました。強固な基盤はありますが、さらなる加速が必要です。

私たちの店舗は、オンラインで顧客にサービスを提供する方法の中核です。店舗と、Instacart、DoorDash、Uber Eatsのようなデリバリー・プロバイダーをより活用する刷新されたハイブリッド型フルフィルメント・モデルにより、来年の黒字化を実現しながら成長を加速できる体制が整っています。店舗をフルフィルメント・ハブとして使用することで、在庫を顧客の近くに配置し、ラストワンマイルのコストを削減し、顧客が求めているスピードと利便性を提供できます。当社のメディア事業は、このeコマースの勢いと密接に結びついています。

私たちにはデータがあり、顧客との関係があり、プラットフォームがあります。eコマースが成長し、当社のデジタル機能が拡大するにつれ、成長を加速させるための長い道のり（ランウェイ）があると考えています。私の目標は、これらすべてを、マージンを維持しながら行うことです。価格と顧客体験への投資は、私が説明したコスト削減と効率化、およびメディア事業の成長によって賄われます。

その規律が不可欠です。私たちはトップラインを成長させ、シェアを獲得し、顧客に投資し、株主に長期的な価値を提供します。私は食品小売業に長く携わっており、何が良いものであるかを知っています。それは顧客から始まります。

それは店舗およびオンラインにおける強力な実行力の上に築かれます。そして、勝利を望み、迅速に動く意欲のあるチームを必要とします。それが私の自信の源です。クローガーには勝利するためのすべての要素が揃っており、私の仕事はそれらすべてをまとめ上げることです。

それでは、質疑応答に移ります。

オペレーター

[Operator Instructions] 本日の最初の質問は、ドイツ銀行のクリスティーナ・カタイ様からです。

クリスティーナ・カタイ

グレッグ、クローガー・ファミリーへようこそ。あなたの初期の評価について伺いたいと思います。あなたは明らかに売上をより速く成長させる必要性を強調されました。また、素晴らしい価値を提供することについても話されました。

ですので、価格への投資以外に、トップラインの成長を大幅に加速させるために構想している取り組みや戦略的な転換について、もう少し詳しく教えていただけますか？ また、市場の軟化、あるいはより価格競争が激化する環境を想定した場合、あなたが話されたマージンの保護についてですが、調達および購買におけるさらなる改善の余地はどの程度あるとお考えでしょうか？

グレゴリー・フォーラン

クリスティーナ、私にとってはまだ非常に早い段階です。まだここにきて4週目に入ったばかりです。申し上げたいのは、ロンとチームが築き上げた基盤は非常に堅実であるということです。したがって、これまでに行われた決定、特に昨年の一年間の決定は、私たちを有利な状況に置いています。

価格についてさらなる対策が必要か？ もちろん必要です。しかし、そのための取り組みはすでに進んでいます。その詳細な数値については、もう少し時間をかけて精査する必要があります。しかし、デビッドが発言の中で指摘したように、私たちは機会を見出しています。

売上原価（COGS）における機会、輸入業務の改善における機会、クローガー・ケイパビリティ・センターにおける機会が見えています。そして、減耗（ロス）やその他のビジネス領域における、通常通りの取り組みについても強化していくでしょう。したがって、今後90日から100日ほどかけて、チームと密接に連携しながらこれらをまとめ上げ、数字がどうなるかを確認し、年末までの適切な時期に、詳細な内容を共有させていただきます。その上で、私たちはビジネスに備わっている本来の強みも理解しています。

素晴らしい生鮮食品（Fresh）事業があります。それが毎日、すべての店舗で一貫していることを確実にする必要があります。優れた自社ブランド（Own Brands）事業があることも分かっています。eコマースを加速させることができることも分かっていますし、ロンとチームが行った決定は私たちを素晴らしいポジションに置いています。

それを加速させることで、「クローガー・プレシジョン・マーケティング（Kroger Precision Marketing）」も加速させることができます。ですから、始めてまだ3.5週間で、まだ多くの学習を進めている段階ではありますが、目の前にあるものに対しては好感を持っています。改善の余地（ランウェイ）はたくさんあります。

クリスティーナ・カタイ

ありがとうございます。それでは、追加で一点伺わせてください。AIに関する新しい役職を新設されましたが、Kroger全体として、今後12〜24ヶ月間で達成を期待している、顧客体験および生産性に対するAIの影響に関する、2〜3個の具体的な定量的な目標についてお話しいただけますでしょうか？

デイビッド・ジョン・ケネリー

Krisztina、Davidです。その質問にお答えします。私たちはAIを大きな機会と捉えており、非常に期待している分野です。当然ながら、ロンが冒頭の発言で述べた通り、この業務をリードするためにMilenを任命しました。

これは、私たちがこの件をいかに真剣に捉えているかを示す大きな表明であると考えています。また、2026年以降に向けて、この機会を確実に具体化するために、多額の投資を予定しています。申し上げたいのは、他の多くの企業と同様に、私たちはまだ初期段階にあるということです。いくつかの良い進展は見られますが、やるべきことはまだたくさんあります。

ただ、すでに行っている取り組みにおいて、いくつかの有望な実証事例（プルーフポイント）が出始めています。例えばオペレーションの分野を見ると、皆様が目にされている棚卸減耗（シュリンク）の結果の一部は、テクノロジーとAIによってもたらされたものです。これは、今後も投資を継続していくと考えている分野です。人材の分野では、従業員体験を向上させ、労働力の管理やスケジューリングをより適切に行うための非常に優れたツールを導入しています。

そして、もちろん「エージェンティック・ショッピング（Agentic shopping）」もあります。私たちは独自のデジタル・ショッピング・アシスタントを一部の部門で稼働させています。これはKrogerのプラットフォーム上で展開されており、今年後半には全部門へと拡大する予定です。また、Googleとのパートナーシップについても発表した通りです。

品質や鮮度といった私たちの強みを活用することで、エージェンティックな領域にはさらなる展開があると考えています。したがって、私たちの大きな重点分野であり、初期の実証事例も出始めているこの取り組み、そして私たちが現在行っている組織的・基盤的な投資は極めて重要であり、顧客体験と、私が「生産性体験」と呼ぶものの両面において、今後さらなる展開が続くと考えています。

オペレーター

次のご質問は、UBSのMichael Lasser様からです。

マイケル・ラサー

Greg、お戻りいただきありがとうございます。最初の質問ですが、市場シェアを安定させるために第4四半期に行われた投資の絶対額について、その背景（コンテキスト）を説明していただけますか？それが、今後数四半期にわたる投資計画にどのように反映されるのでしょうか？また、ディスカウント志向の競合他社を刺激して、利益率における「底辺への競争（race to the bottom）」を引き起こすことなく、価値認識（バリュー・パーセプション）を向上させる必要性を、どのようにバランスさせていくのでしょうか？

デイビッド・ジョン・ケネリー

Michael、Davidです。その質問にお答えします。これまでお話ししてきた通り、価格差の解消による価値認識の向上は、年間を通じて私たちの重要な優先事項となっています。私たちは、消費者が予算内でより多くの買い物ができるよう、プロモーションへの投資を意図的に行ってきました。

2026年に向けた計画を策定する際も、さらに強化が必要な領域として、非常に明確に重点を置いていました。したがって、日常的な価格差（エブリデイ・プライス・ギャップ）や、私たちが「オールイン・プライス・ギャップ」と呼ぶものについては進展を見せているものの、より競争力を高める必要がある領域であると認識しています。来年について考えている際、率直に申し上げれば、過去数年間よりも多くの資金を投入する領域となります。しかし、それらは利益率とのバランスを取るために、非常に慎重かつ意図的な方法で行われます。

事前の準備された発言でも触れ、またGregも既に言及しましたが、私たちはビジネスのコスト構造を最適化する非常に大きな機会があると考えています。今後について考える際、私たちはそれらの非生産的なコストを、第一に、利益率を維持しながら価格設定と店舗体験の両方に再投資できるようにしたいと考えています。競合他社の反応についてのご質問ですが、率直に申し上げて、私たちは自分たちがコントロールできることに集中しています。価格競争を仕掛けるつもりは全くありませんが、消費者がKrogerの店舗や当社のバナー（ブランド）のいずれかのドアをくぐった際、手頃で良い価格で購入できる状態を確実にしたいと考えています。

それが私たちの考え方です。

グレゴリー・フォーラン

Michael、それについて手短に補足させてください。ご想像の通り、私たちは常に競合他社をモニタリングしており、すべての競合他社に対して健全な敬意を払っています。しかし、当社のシェアの傾向を見ると、5四半期連続でシェアの改善が見られ、1月にプラスに転じたことを嬉しく思っています。この電話会議で以前申し上げたように、これはゼロサム・ゲームではありません。

Krogerでは、生鮮カテゴリー、自社ブランド、深いファーストパーティ・データ、そして前期に20%成長した電子商取引を含む成長中のオムニチャネル・ビジネスなど、自分たちの強みを活かした戦い方をしています。これらは急いで模倣できるものではありません。そして、私たちの焦点は、顧客が店舗で買い物をするかオンラインで買い物をするかにかかわらず、一貫した信頼される地元の食料品小売業者であることです。Gregは最近、非常にうまく表現していました。

「私たちは、可能な限り最高のKrogerでありたい」と。

マイケル・ラサー

わかりました。非常に助かります。追加の質問は、フリー・キャッシュ・フローの見通しについてです。設備投資（CapEx）は昨年と同程度になる見込みですが、フリー・キャッシュ・フローは少し減少するとのことです。

これに関する変動要因（moving pieces）を説明していただけますか？また、設備投資の内訳はどのようになる予定でしょうか？店舗の新設が増える中で、特にデジタル領域での増分シェア獲得のためにサードパーティ・プロバイダーに依存している状況において、競争力を維持するためにサプライチェーンやデジタルビジネスにはどの程度投資されるのでしょうか？

デイビッド・ジョン・ケネリー

はい、Michael、その質問にお答えします。まず、フリー・キャッシュ・フローのガイダンスについて、今年私たちが達成したキャッシュフローの数字からコメントさせてください。2025年は、予想を上回る非常に強力なキャッシュフロー実績を達成しました。その超過達成の要因は、大きく2つのカテゴリーに分類できます。

第一に、買掛金（AP）や売掛金（AR）など、通常の項目において一連の運転資本に関する施策に取り組んできました。率直に言って、それらは非常にうまく達成できました。これについては非常に誇りに思っており、2026年以降も注力していく領域です。しかし、もう一つのカテゴリーとして、いくつかのタイミングに関連する項目がありました。

2026年のガイダンスと計画を策定するにあたり、それらの要因（前年の特異な要因）を来年には引き継げない（lapできない）と考えています。つまり、それらは事実上反転することになり、それが私たちが提示したガイダンスの範囲に影響を与えています。設備投資（CapEx）については、適切な領域に投資を優先させるため、多くの時間を費やしました。前年比で大きく拡大する大きな領域は、率直に言って、新店舗および改装の両方を含む「店舗展開プログラム」です。

これに対して適切なレベルの投資を確保することが重要でした。しかし、私たちは他のすべての領域に対して、非常に深い優先順位付けの検討を行いました。最適化できた最大の領域は、いわゆる「事業運営のための維持的設備投資（maintenance CapEx）」だと考えています。そこには、リターンを最適化する機会があるだけでなく、率直に言って、支出する必要のないものもありました。

これは、正しいことをしていない、あるいは正しい領域に投資していないという意味ではありませんが、店舗展開、サプライチェーン、電子商取引に対して適切な投資を確保しつつ、その領域の支出を最適化することができました。これで、私たちの決定した内訳と優先順位の選択について、良い理解が得られたことを願っています。

オペレーター

次の質問は、ゴールドマン・サックスのリア・ジョーダン様からです。

リア・ジョーダン

グレッグ、新任おめでとうございます。まず最初の質問から失礼します。着任したばかりで、まだ事業を精査されている最中であることは承知しています。ですが、店舗体験に関して見えている機会について、もう少し詳しくお話しいただけますでしょうか。

例えば、店舗改装を加速させる機会や、労働時間についてどのようにお考えかなど、何か補足情報はありますか？

グレゴリー・フォーラン

はい、もちろんです。まだ非常に初期の段階です。店舗に足を運んだのはまだ3日間ほどです。製造施設に1か所、それから配送センターにも行きました。

ですから、事業全体を把握するにはもう少し時間が必要です。もちろん、可能な限り頻繁に現場へ出ています。ただ、現時点で私が訪れている店舗の多くは、おそらく訪問が告知されており、人々が私の到着を期待しているような場所です。ですから、現時点では必ずしもクロガーのありのままの姿を見られているわけではありませんが、いずれそうなるでしょう。

いいですか、私は私たちがスーパーマーケット事業に携わっていることを好ましく思っています。主に食品事業に従事しているという点も好ましく思っています。5万平方フィート、7万平方フィート、あるいは9万平方フィートほどの商圏を持つ店舗に行くと、それらは非常にうまく機能していると感じます。マーケットプレイス（大型店）も同様です。

私たちは食品事業に携わっており、適切に機能しているときは、青果、精肉、ベーカリー、デリ、シーフードといった非常に優れた生鮮品の提供、そして非常に幅広い食料品のアソートメント（品揃え）を核としています。場合によっては、あまりに広すぎると主張する人もいるかもしれませんが、まだ初期段階ですので、それについても検討していきます。当社のブランドは強力であり、成長も確認できています。これらを総合的に見ていくと、クロガーとその関連ブランドに見られる仕組みは素晴らしいと感じます。

しかし、はっきりさせておきたいのは、まだ4週目の始まりに過ぎず、現場に出たのはわずか3日間、配送センターに1か所、製造施設に1か所だけだということです。それでも、見えているものは気に入っていますし、多くの成長余地があると感じています。次に、電話会議でも触れられた明白な点として、価格面での取り組みを継続しなければならないということです。今後100日間の注力事項の一部として、ロン、デビッド、メアリー・エレン、そして [ Gia ] 、チーム全員と協力していくつもりです。

これはチーム一丸となって取り組むべきことです。勢いをつけるためには、他に何をすべきでしょうか。結局のところ、成功とはどのような状態を指すのでしょうか？それは、販売数量（ユニット数）が増えることです。市場シェアを獲得することであり、それが既存店売上高（コンプ・セールス）の向上につながるのです。

現在、着実な進展が見られます。先ほど申し上げた通り、ロンとチームは勢いをつけるために素晴らしい仕事をしてくれました。私の今の仕事は、それをいかに実行可能なものにし、さらにスピードを上げていけるかを確認することです。しかし、基本については、今の状況を好ましく思っています。

クロガーが全く異なる戦略を打ち出す必要があるとは考えていません。私たちは優れた戦略を持っていると考えています。重要なのは、それをうまく実行すること、そしてより速く動くことです。これらが、24、25日を経て私が感じていることです。

リア・ジョーダン

非常に参考になりました。今後の展開を楽しみにしています。デビッドに、ガイダンスについて手短にフォローアップをお願いさせてください。既存店売上高のガイダンスについて、年間を通じたドライバー（変動要因）を考える上で、織り込まれている前提条件、特にグレッグの発言を踏まえた販売重量（トン数）や市場シェアに関する詳細を伺えますでしょうか。

先ほどのお話から、第1四半期を過ぎれば、よりインフレ主導の動きになるという理解でよろしいでしょうか。それ以外に特筆すべき点はありますか？

デイビッド・ジョン・ケネリー

はい。リア、インフレについては、昨年よりも緩やかになっていると考えています。ですので、ご質問の核心であると思われる販売数量（ユニット数）についてお話しさせてください。明らかに、グレッグが言ったように、販売数量の成長は極めて重要です。

そして、これを改善することは我々にとって大きな優先事項です。昨年を振り返ると、年間を通じて四半期ごとに改善が見られ、第4四半期は数量の面で最高の四半期となりました。しかしながら、数量は依然としてわずかに減少しています。ですので、来年のペースを考える上では、四半期ごとに改善を続けていくことが優先事項になると考えています。

我々の予測としては、上半期は依然として数量がマイナスになると見ています。しかし、価格戦略への投資の拡大、新規出店、eコマースの成長加速などを組み合わせることで、年度後半に向けて四半期ごとに推移していく中で、数量がより良い領域へと転じる可能性があります。これが、年間を通じたペース感をお伝えする一助となれば幸いです。

オペレーター

次の質問は、モルガン・スタンレーのシメオン・グットマン様からです。グレッグ、まだ早い段階ですが……

シメオン・グットマン

グレッグ、まだ早い段階ですよね。数週間前に現場へ出られたとおっしゃっていました。素晴らしいですね。この「自己資金調達（self-funding）」という考え方について、踏み込んで伺いたいと思います。

これは目標のように聞こえますが、どの程度「絶対的なもの」なのでしょうか。つまり、それが事業を見る上での唯一のやり方なのでしょうか？ それとも、ご自身で計画や事業を精査する時間を経た後、節減のレベルが、達成したい価値の量に見合っているかどうかを判断する権利を留保されているのでしょうか？

グレゴリー・フォーラン

シメオン、良い質問ですね。当然ながら、私自身も自問自答してきたことです。スクリプトにこうした内容を記載する際は、かなりの確信を持っていなければなりません。現時点での私の見解としては、これまで見てきた内容から、これは実現可能であるという一定の確信を持っています。

おそらく、あなたの頭に浮かんでいるのは2014年のウォルマートのことでしょう。2014年、ウォルマートでは時給が約7.63ドルで、多くの従業員を失っていました。ですから、それを解決するために何かをしなければならないことは分かっていました。生鮮部門でやるべきことが山積みであることも、オンライン・グローサリーを展開したいことも分かっていました。

そのためにはある程度の投資が必要でした。店舗改装なども進める必要があることも分かっていました。そこで私は、何が必要になるかについて、10年ほど前に見解を形成していました。当然、ロンやデビッド、そしてチームと共に、できる限り迅速に状況を把握してきました。

彼らは決して手をこまねいていたわけではありません。彼らは精力的に取り組み、Ocadoに関して、あるいは新店舗の稼働や店舗改装の再開に関して、非常に優れた決断を下してきたと考えています。ですから、私は強固な基盤を持つ事業を引き継ぐことができており、それに非常に感謝しています。また、初期の見解として、輸入などの状況を見ても、クロガーは直接大量の輸入を行っているわけではありません。

私たちは売上高1,500億ドルの巨大な事業体です。ですから、アプローチを変え始め、直接調達（direct to the source）へと舵を切っていく必要があります。シメオン、私がこれまで携わってきたあらゆるビジネスにおいて、売上原価（COGS）の削減には機会が存在しますが、この事業においてもそれと大きく変わらないと感じています。私は現在、シンシナティにある4つのオフィスのうち2.5箇所を、全フロア歩いて回り、現場の従業員と面会しています。

このオフィスでもあと6フロア、もう一つのビルも残っていますが、別のビルや、ここ（現在のビル）の大部分、そして84.51の全フロアは回り終えています。Kroger Capability Centerで行っていることに加えて、どのようにコストを削減できるかを検討し続けることができます。しかし、そのKroger Capability Centerに、かなり真剣に、かつ理にかなった形で、真剣に取り組んで実行していく必要があります。ですから、20日ほど経った今、私は「スクリプトに書いた内容には自信がある」と考えています。

もちろん、今後90日、100日かけてより多くのことが分かるでしょうし、そうなった際には、私、デビッド、ロンのコミットメントとして、私たちの考えを皆さんに提示し、共有することをお約束します。それは年内には必ず行われます。しかし現段階では、手応えを感じています。

シメオン・グットマン

追跡質問ですが、年間を通じたシェアの改善を追跡すると、第4四半期にシェア拡大という形で結実していますが、これはeコマースによるものですか、それとも店舗によるものですか？つまり、どちらの影響であるかは問わないのですが。また、特定のカテゴリーに集中していたのでしょうか？そして、年間を通じた推移についても伺えますでしょうか？

デイビッド・ジョン・ケネリー

はい、Simeon、Davidです。明確にしておきたいのですが、我々は第4四半期にシェアを拡大したわけではありません。第4四半期においても依然としてシェアは低下しており、第13期にシェアを拡大した、ということになります。その点を明確にしておきたいと思います。

我々がこれまでのトレンドと比較して、私の考えでは少し状況が改善したカテゴリーについて申し上げますと、精肉や鮮魚、特に精肉がその分野でした。また、デリとベーカリーでも大幅に改善しました。これらがおそらく目立った2つの大きな領域です。特に精肉については、消費者が直面しているインフレを考慮し、販売数量を伸ばすために意図的に投資を行った領域でした。

グレゴリー・フォーラン

グローサリーのチャーン（離脱・入れ替わり）は改善していました。

オペレーター

はい。次のご質問は、Evercore ISIのMichael Montani様からです。

マイケル・モンタニ

おめでとうございます。Gregに同調します。お戻りになられて良かったです。Davidに一つ質問があり、その後にGregへの追跡質問があります。

まずはDavidから、市場予想（Street）に対するEPS（1株当たり利益）の四半期ごとの展開について少しお話しいただけますか？第1四半期において、既存店売上高（comps）が下限になる可能性があると言及されていました。それは、そこでの13%という利益成長を、それ相応に検討する必要があるということでしょうか？それから、通年のG&A（一般管理費）に対する売上総利益率については何かありますか？そしてGregへの追跡質問ですが、今後数年間、価格で勝負することで知られる競合他社や、オンライン配送で知られる競合他社がいる中で、Krogerが単に競合するだけでなく、長期的に販売数量で実際に勝利するための特徴（hallmark）は何になるとお考えでしょうか？

デイビッド・ジョン・ケネリー

では、最初の質問にお答えします。通期予想以外で具体的にガイダンスを出しているのは、第1四半期のみと考えています。第1四半期のID売上高は、通期ガイダンスの範囲の下限に近い数値になると予想しています。具体的には、主に卵の（前年実績との）比較による逆風が原因です。

したがって、第1四半期の展開は主にそれが要因になると考えています。売上総利益率についても、同様のことが起こるとお考えいただければと思います。我々が見ている卵の価格下落の結果として、第4四半期の売上総利益率は低くなりますが、年間を通じて概ね一貫したものになるでしょう。ただし、明確にしておきますが、第1四半期も依然としてプラスではありますが、通期の予想をわずかに下回る見込みです。

そしてEPSガイダンスについても、第1四半期は再びレンジの下限に近い、わずかに低いものとなり、年間を通じてかなり一貫したものになると思います。

グレゴリー・フォーラン

ありがとう、David。Michael、質問の後半部分についてですが、私がなぜワクワクしているのかについては、5つのことが思い浮かびます。実を言うと、私は地球上で最高の小売業の仕事に就いていると考えています。まず、Ronが述べた点に同調して、これは「可能な限り最高のKrogerであること」についてである、ということから始めたいと思います。

他の誰かになろうとすることではありません。私がKrogerにおいて素晴らしいと思う点は、5つあります。1つ目は、我々のビジネスが、生鮮食品にしっかりと根ざしているという点です。2つ目は、店舗の規模や立地において、買い物客にとって非常に便利でスピーディーなビジネスにできるという点です。

3つ目は、手頃な価格を実現するために懸命に取り組む中で、お客様に選択肢を提供できるという点です。非常に低価格なディスカウンターへ行き、品揃えがそれほど多くなく、おそらく生鮮食品の質もそこまで良くないものを選ぶこともできますが、あるいはKrogerやKrogerのブランドを選択すれば、より良い体験を得ることができます。そしてお客様にとっては、我々が手頃な価格であるため、それがより良い価値（value）となるでしょう。4つ目は、我々が地域密着型であるという点です。

もちろん、20日余りでは全米を回りきったわけではありませんが、少しは理解しています。以前、アメリカのあらゆる場所を訪れたことがあります。そして、Krogerには異なるブランド名があり、地域社会において地域密着型と見なされているという点も良いと思っています。最後に、84.51°で少し時間を過ごし、そこで何ができるのか、そして人材の質を見て、我々は非常にパーソナルな対応ができるという点です。

デジタルがどこへ向かうのかについて、以前AIに関する質問もありましたが、我々は「お客様のための存在」になれるという点です。お客様一人ひとりに特化したものを届けることができます。ですから、私はビジネスのポジショニングについて非常にワクワクしています。素晴らしいビジネスだと考えています。

我々は、可能な限り最高のKrogerになっていきます。

オペレーター

次のご質問は、Wells FargoのEd Kelly様からです。

エドワード・ケリー

グレッグ、よろしくお願いします。価格設定と価格差について伺いたいのですが、本日は価格への投資について多くの議論がありました。Krogerは歴史的に、「ウォルマートを上回る必要はない。他の多くの競争優位性において勝てる程度に、価格を近づけておけばよい」と述べてきたと思います。

現在の価格差がどのような状態にあり、その差をどこまで縮める必要があると考えているか、お話しいただけますか？それから、グレッグ、あなたへの大きな視点での質問ですが、ビジネスにおいて達成可能なコスト削減は多くあると思います。バランスの取れたアプローチを維持したいと考えているでしょうが、業界は急速に動いています。これらの取り組みにおいて、十分なスピードで動けているのでしょうか？あるいは、より適切な言い方をすれば、「なぜもっと速く進めないのか？」という点について伺いたいです。

デイビッド・ジョン・ケネリー

エド、デビッドです。まずは私からお答えし、その後にグレッグから核心となる原則について話してもらうことにします。競合他社に対する価格差を考える際、私たちはいくつかの要素を見ています。第一に、アイテム（品目）の観点から見ています。

競合他社と確実に価格を合わせるべき特定のアイテムがあります。一方で、哲学として、一定の価格差の範囲内で運営してもよいと考える特定のアイテムもあります。また、私たちは当然ながら日々の価格差、つまり非プロモーション品の価格差を追跡していますが、私たちはハイ・ロー型小売業者（※定期的なセールと通常価格を組み合わせる形態）であるため、全体的な価格（all in）を見ることも非常に重要です。年間を通じて、この状況は改善傾向にあります。

そのため、来年はこれに多額の資金を投入する予定です。日常的な価格においても、プロモーションを含めた全体的な価格においても、消費者に優れたバリューを提供し続けられるようにしたいと考えているからです。おっしゃる通り、私たちの目的は、必ずしも毎日競合他社と全く同じ価格にすることではありません。しかし、バスケット（買い物かご）の観点から重要な特定のアイテム群については、競合他社と確実に価格を合わせる必要があります。

もう一点、エド、私たちにとって非常に重要であり、消費者からも一貫して聞かれるのが「シンプルさ」についてです。消費者からは、「一部のオファーの仕組みのせいで、Krogerで最安値で購入できているのか判断するのが本当に複雑だ」という声も上がっています。そのため、消費者が良い価格を得られ、かつそれを理解できるように、よりシンプルな方法でオファーを構築するための取り組みも行っています。これは非常に重要です。

なぜなら、価格そのものや消費者が得るバリューだけでなく、「バリューの認識（価値の知覚）」も重要だからです。価格の認識は、価格そのものと同じくらい重要であるとする議論は確かに多くあります。以上が私たちの注力領域です。グレッグ、あるいはロン、何か付け加えることはありますか？

グレゴリー・フォーラン

いいですよ、あなたは非常によくおっしゃいました。それはいくつかのKPIの組み合わせでもあり、バスケットをあるべき状態にすることでもあります。Krogerで買い物をする際には、あらゆる価格帯において必ずしもアルディ（Aldi）や他の誰かと価格を合わせる必要はない、という付加価値的な要素が存在します。顧客はバリューの方程式を理解しており、私たちの仕事はその方程式を確実に提供することです。

スピードに関する素晴らしい質問です。すでに何度か申し上げていることですが、私は、ロンやデビッド、そしてチームが組織内にすでにモメンタム（勢い）の転換をもたらしているビジネスに加わっています。価格に関しては、すでに昨年から多くの取り組みが行われてきました。店舗の実行力についても多くの取り組みが行われてきました。

eコマースについても多くの取り組みが行われてきました。これらは非常に困難ではありますが、重要な決定でした。店舗フットプリント（展開規模）を加速させるための取り組みも進行中です。非中核資産からの撤退についても進められてきましたし、もちろん、私ではなく、社内の他の優れたポジションへのリーダーシップの任命も行われました。

ですから、「話すことに1点、実行することに9点」であることは十分に承知しています。今後90日から100日間の取り組みの一部として、現在、ここにある戦略をさらに構築し、それを確実なものにするための数学的な裏付け（計算）を行い、納得感を持てるように注力しています。これについては、ロンや取締役会と詳細に話し合う予定です。その後、社内のチームと共に、すべてを内部的に万全な状態にします。

その上で、これを迅速に実行できる人員を配置します。それが重要になります。競合他社が立ち止まっていないというのはその通りです。現時点で、彼らはかなりのペースでレーストラックを回っています。

私たちは彼らのペースに追いつくだけでなく、彼らがいた位置へと引き離すために、実際にそれ以上のスピードで走れるようにならなければなりません。私はその挑戦を楽しみにしています。これほどこの機会に興奮していることはありません。そして、それを実現するための資産、そして何よりも、それを実現するための人材（人）を私たちは持っていると考えています。

ロナルド・サージェント

エド、少し補足させてください。私たちの調査では、顧客は真に「バリュー」を求めていることが示されています。そして、顧客によってその定義は少しずつ異なります。言うまでもなく、リワード（特典）も私たちの提供内容の一部です。

生鮮カテゴリー、店舗の状態、優れたサービス、これらすべてが方程式の一部です。バリューとは価格以上のものだと考えています。

オペレーター

次の質問は、バンク・オブ・アメリカのロバート・オームズ様からです。

ロバート・オーメス

グレッグ、おめでとうございます。またお会いできるのを楽しみにしています。デビッドとロンへは、実は2つ質問があります。まず1つ目は、eコマースの加速についてです。

まだ初期段階であることは承知していますが、DoorDashやUber Eats以外に何か推進要因はありますか？つまり、デリバリーに関して、あるいは現在行っていない新しい戦略など、何か検討されていることはありますか？もう1つの質問は、おそらくデビッドへの質問ですが、原油価格の動向を考えると、2026年の燃料販売と収益性は難しいものになるかもしれません。燃料事業の売上と利益の向かい風（逆風）について、ガイダンスではどのような想定を置いているのか伺えますでしょうか？

ロナルド・サージェント

はい。まずはeコマースからお答えします。第4四半期の20%の成長に非常に期待しています。スクリプト（決算説明資料）でも申し上げた通り、2026年中に黒字化する計画です。

実態としては、2026年上半期に黒字化する計画です。それをどのように実現するかという点については、基本的には、お客様の体験を向上させるために多くの異なる領域に取り組んでいます。刷新されたウェブサイト、AIやエージェンティック・ショッピング（Agentic shopping）に関する多くの取り組み、在庫の確保（インストック）、デリバリーサービスなど、これらすべての細かな事項（nuts and bolts things）が、今四半期のeコマースの成長にとって非常に重要です。当然ながら、新しいパートナーが助けとなり、今後も助けとなるでしょう。

私たちは、市場よりもはるかに速いスピードでeコマース事業を成長させています。また、先ほど申し上げたように、サードパーティ・パートナーによる売上は、今年のeコマースのオーガニック成長に加えて、15億ドルを超える見込みです。

デイビッド・ジョン・ケネリー

はい、ロバート、燃料に関する質問にお答えします。ガイダンスおよび来年の計画において、燃料の販売量（ガロン）と利益は、ガロン数とマージンの両方の組み合わせにより、前年比でわずかに減少すると予想しています。

オペレーター

本日の最後の質問は、グッゲンハイムのジョン・ハインボッケル氏からです。

ジョン・ハインボケル

2点、手短に伺います。デイビッドがバリュー・パーセプション（価値認識）について触れました。バリュー・パーセプションを食品販売量の先行指標として考える際、それについて、またどの程度の先行性があるとお考えでしょうか。貴社のバリュー・パーセプションは、現在の実態よりも優れているのではないかと推測しております。

それについての考えをお聞かせください。そして2点目は、センターストアのSKU合理化、つまり、ラインナップを絞り込み、販売する商品に対してより明確でシンプルな価格設定を行う能力についてです。これら2つのトピックについて伺います。

グレゴリー・フォーラン

はい。非常に良い質問であり、これについて長い時間を割くこともできます。願わくは、今後時間を確保して、現段階で話そうとしていることよりももう少し詳しくお話しできればと思います。デイビッドが言ったように、それはKPIとバスケット（買上構成）の組み合わせであり、適切な「バリューの方程式」を達成すること、つまり、実際のコストと顧客が抱く品質認識の組み合わせを確実にすることになります。

現在、それに取り組んでいます。これは現在ビジネスの現場で進めている課題であり、正確にどこを目指すべきかについて、数値的な根拠を持たせようとしています。数ヶ月のうちにやりたいことを何でもできるというわけではありません。それは「グライドパス（滑走路への降下経路）」のようなものである必要があります。

私が使っている比喩は、ボーイング787がJFK空港に進入してくるようなものです。高度42,000フィートにいて、燃料をすべて使い果たし、基本的には海抜レベルまで降下しなければなりません。ですから、着陸の約30分前からグライドパスに入り、降下していきます。私たちはそのように考えていますが、グライドパスが永遠に続くわけにはいきません。

タイミングやその具体的な形については、改めて回答いたします。全体として、考えてみれば、これは一種のエコシステムのようなものです。eコマース事業を改善しようとし、店舗からのピッキングを増やすのであれば、ウェブサイト上に適切な品揃えがあることを確認する必要があります。しかし、それと同じくらい重要なのは、その品揃えが棚に無理なく収まることです。

なぜなら、初回ピッキング成功率を非常に高く保ち、効率化を図る必要があるからです。したがって、センターストアを担当するチームは、プラングラム（棚割）をあるべき場所に配置する必要があります。私が「慎重に考える必要がある」と申し上げたのは、店舗での状況に基づいています。時には、2ポンドの袋に4ポンドの砂糖を詰め込もうとしているような状態で、そのすべての品揃えを棚に無理なく収めることが困難になることがあります。

それが結果として、トップシェルフ（上段の棚）に負担をかけることになります。それがさらに、オンライン・グローサリーのピッキングを少し難しくさせます。従業員にとっては、より困難になります。バックルーム（バックヤード）に置かれる在庫も増えてしまいます。

そうして、すべてが一種の好循環（virtuous loop）になり始めるのです。そして、私たちが現在考え始めていることの一部は、個々の要素を最適化するだけでなく、実際にはエコシステム全体を最適化するという状況にどのように到達するかということです。これには、全員がチームとして協力し、迅速に行動することが求められます。それが、私たちが現在考えていることです。

これについて、お話しできる詳細はたくさんあります。プロモーションに関してそれが何を意味するかについてはまだ触れていませんが、ロンやデイビッドから、そこにはいくつかの複雑さがあるという話を聞いています。私も、この場所に身を置いてからわずか20日余りで、それを察知しました。ですから、私たちは、高度42,000フィートにあるこのボーイング787をどのように徐々にグライドパスで降下させ、全員の均衡を保ちながら、この飛行機を安全に着陸させるかを考えなければなりません。

しかし、目的はそれを成し遂げ、勝利することです。二位になるために、これらすべてに参入し、投資したわけではありません。それも私の念頭にあります。よろしければ、ここで締めさせていただきます。

ご質問ありがとうございました。最後に、視聴している従業員の皆さんにいくつかコメントを共有したいと思います。皆様もご存知のように、私は店舗、配送センター、製造施設を訪問し、もちろんオフィスにも足を運びました。そして、皆様が毎日仕事に取り組む中で示しているエネルギーと誇りを目の当たりにしたことを伝えたいと思います。

棚に商品を並べ、お客様をサポートする従業員の方々から、このビジネスを支えているサプライチェーン・サポートセンターのチームに至るまで、皆様こそがKrogerを素晴らしいものにしているのです。皆様の業務に感謝いたします。このチームの一員になれたことを非常に嬉しく思っています。今後数週間のうちに、さらに多くの拠点を訪問し、より多くの皆様にお会いできることを楽しみにしています。

今朝の電話会議にご参加いただき、ありがとうございました。

オペレーター

本日の電話会議にご参加いただき、ありがとうございました。これにて終了いたします。