オペレーター

お待ちいただきありがとうございます。マクドナルドの2026年度第1四半期投資家電話会議へようこそ。マクドナルド・コーポレーションの要請により、本会議は録音されています。本日のプレゼンテーションの後、投資家向けの質疑応答セッションを行います。

その際、投資家の皆様はタッチトーン電話で「星1」を押すことで質問を行うことができます。それでは、マクドナルド・コーポレーションのIR担当副社長、デクスター・コングバレイ氏に進行を代わります。コングバレイ氏、始めてください。

デクスター・コングバレイ

皆様、おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。本日の電話会議には、会長兼最高経営責任者のクリス・ケンプチンスキー、および最高財務責任者のイアン・ボーデンが同席しております。念のため申し上げますが、当社の決算リリースおよび8-K提出書類に含まれる将来予想に関する記述は、本日の電話会議におけるコメントにも適用されます。

これらの文書は当社のウェブサイトで閲覧可能であり、本日の電話会議で言及される非GAAP財務指標と、それに対応するGAAP財務指標との調整表も同様に掲載されています。今朝の事前準備された発言の後、皆様からの質問をお受けします。質問は1回につき1つに留め、追加の質問がある場合は再度キュー（順番待ち）にお並びください。本日の電話会議はウェブキャストで配信されており、当社のウェブサイトを通じて再再生用に録音もされています。

それでは、クリスに代わります。

クリス・ケンプチンスキー

皆様、おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。この四半期、当社は戦略を規律を持って実行すれば勝利できるということを、改めて証明しました。第1四半期において、グローバル・システム全体の売上高は不変通貨ベースで6%増加し、グローバル既存店売上高は、各事業セグメントにおける堅調な成長により3.8%増加しました。

同様に重要なこととして、当四半期において、当社のトップ10市場のほぼすべてで市場シェアを獲得しました。困難な環境下においても、当社のシステムは自らコントロールできる事項に集中し、お客様にとって最も重要な事項を実現してきました。お客様を店内に引き込む魅力的なバリュー、マクドナルドを選ぶ理由を提示する画期的なマーケティング、そして、お客様との関連性を維持し、お客様が求めるものをより多く提供する、味の優れたメニュー・イノベーションです。

クリス・ケンプチンスキー

これが、マクドナルドにおける「3つ中3つの成功（three for three）」の姿です。そして、この卓越した実行力は、どのような環境においても当社を差別化し続けるものと信じています。各柱は単独でも強力ですが、組み合わさることでさらに強力になります。そして、そのすべては「バリュー」から始まります。

マクドナルドにおいて、バリューは常に当社のDNAの一部でした。以前申し上げた通り、そして改めて申し上げますが、マクドナルドがバリューと手頃な価格において敗北することはありません。当社は顧客の声に細かく耳を傾け、バリュー・リーダーシップを強化することに絶え間なく注力しながら、その過程で調整を行ってきました。米国では、フランチャイジーによる投票で満場一致の合意を得て、最近「McValue（マックバリュー）」を進化させ、3ドル未満の単品を含む毎日手頃な価格のメニューと、4ドルの朝食ミールディールを導入しました。

これらの追加要素は、一日を通じたミールディール・オファーを強化するものであり、お客様にデイパート（時間帯）を問わず、明確で一貫した選択肢を提供します。

クリス・ケンプチンスキー

当社は、国際市場においてもかなり前から同様の規律を適用しており、大半の主要市場では、毎日手頃な価格のアイテムとミール・バンドル（セット）の両方を提供することで、さまざまな予算に合わせてお客様に柔軟性と選択肢を提供しています。このアプローチは当社にとって新しいものではなく、効果があることも分かっています。当社は顧客の声に細かく耳を傾け、バリュー・リーダーシップの強化に絶え間なく注力し、困難な環境が続く中で、お客様にとっての「明るい存在（bright spot）」としての役割を強化しながら、その過程で調整を行ってきました。これこそが、昨年9月に米国で「エクストラ・バリュー・ミール」を再導入した理由そのものです。

冒頭で申し上げた通り、当社は2つの方法で成功を測定しています。すなわち、低所得層のお客様とのシェア拡大能力と、バリューおよび手頃な価格のスコアを向上させる能力です。

クリス・ケンプチンスキー

プログラム開始時から第1四半期までを振り返ると、その両方を達成できたことを誇りに思います。これは、マクドナルドが熟知していることを裏付けるものです。バリューが明確かつ一貫しており、強力なマーケティングとメニューの実行によって支えられているとき、それはビジネスを動かします。そこからマーケティングの話に移ります。

強力なバリューの基盤と組み合わさることで、マーケティングは強力な成長レバーであり続けます。この四半期、世界中のチームがファンのために喜びの瞬間を創出し、異なる関心事や場面においてお客様の共感を得るキャンペーンを展開したのを目の当たりにしました。当社の「Friends」キャンペーンは、ノスタルジーとコレクターズアイテムを活用することで、いくつかの国際市場における長年のファンとつながることができました。また、「スーパーマリオ・ギャラクシー」の映画に合わせてハッピーセットでのパートナーシップを行い、映画の公開に合わせてブランドを中心とした大きなファミリー・イベントを創出しました。

クリス・ケンプチンスキー

直近では、Netflixとの「KPop Demon Hunters」パートナーシップを開始しました。これは、よりデジタルネイティブな顧客向けに構築されたキャンペーンであり、2つのデイパート（時間帯）の提供と、マクドナルド・アプリでのデジタル・アクティベーションを組み合わせています。米国においては、昨年非常に成功した「マインクラフト」の映画プロモーションとの比較という観点からも、この「KPop Demon Hunters」パートナーシップは期待通りの成果を上げました。昨年の「マインクラフト」や「Grimace（グリメス）」キャンペーンのような、過去の文化的に関連性の高いIP（知的財産）と同様に、当社はこのイベントをグローバルに展開していきます。

クリス・ケンプチンスキー

それこそがマクドナルドの真の強みの一つです。現地で共感を得るインサイトを取り込み、お客様が参加したいと思うようなブランドの瞬間へと変え、ごく限られた企業にしかできない方法でそれをグローバルに展開することができるのです。これを上手く行うとき、マーケティングは単に話題を作るだけではなく、集客を促進し、ビジネスの根底にある勢いを強化します。

クリス・ケンプチンスキー

最後に、メニューのイノベーションについてです。カテゴリーへの注力により、当社のシステムは、お客様が期待する美味しい料理を迅速かつ効率的に提供することに成功しています。飲料カテゴリーほど、その好例はありません。第1四半期、オーストラリアでは、昨年の米国でのパイロット運用からの学びを活かし、飲料のテスト運用を成功させました。

また、数日前にドイツとカナダで新しい飲料プラットフォームを立ち上げたことで、このカテゴリーにおいて真のモメンタムを構築し続けています。

クリス・ケンプチンスキー

昨日、全米のすべての米国店舗において、McCaféブランドの下での新しい米国飲料プラットフォームの一環として、3種類の「リフレッシャー」と3種類の「クラフトソーダ」の提供を開始しました。この過去1週間のソフトローンチの結果は、心強いものです。年内を通じて、異なるフレーバーやレッドブルを配合したエナジードリンクを導入していく予定です。先ほど申し上げた通り、強固なバリュー（価値）基盤と、文化的に関連性のあるマーケティング、そして重点的なメニュー・イノベーションを戦略的に組み合わせることで、並外れたインパクトをもたらすことができます。

クリス・ケンプチンスキー

主要市場全体において、3つの要素すべて（three-for-three）における一貫した実行が、持続的なパフォーマンスにつながっていることを確認しています。オーストラリアは、このプレイブックが機能している明確な例です。「McSmart Meals」や「Loose Change Menu」といったバリュー・オファリングは、魅力的な柔軟性と選択肢を提供し、店舗への客数を押し上げました。今四半期の「Friends」アクティベーションは、ファンに興奮をもたらしました。

牛肉と鶏肉のフルマージンの期間限定商品（LTO）は、今四半期の同一店売上高のパフォーマンスを牽引し、最近の飲料テストは顧客から大きな支持を得ました。これら3つの要素すべてを遂行することで、オーストラリアは1桁台半ばから後半の同一店売上成長を達成し、3四半期連続となる市場シェアの拡大を継続しました。

クリス・ケンプチンスキー

結びの前に、中東での戦争の影響について最新情報をお伝えします。当該地域における当社の運営への直接的な影響は、第1四半期の全社業績に対して重大な影響を及ぼしませんでしたが、運営環境は依然として不安定なままです。

クリス・ケンプチンスキー

当社のチームは、フランチャイズ加盟店への支援、管理可能な範囲内でのコスト軽減、そして当該地域におけるビジネスの長期的な健全性の保護に注力しています。当社のシステムが、世界中のあらゆる場所で一貫してお客様に向き合い、事業を展開するコミュニティと私たちのチームの両方をサポートしていることに、非常に誇りを感じています。これは、システムが一体となった際のマクドナルド・ブランドの強さを、幾度となく証明しています。それでは、イアンに交代します。

イアン・ボーデン

ありがとう、クリス。皆様、おはようございます。クリスが今申し上げた通り、全体として、グローバルな同一店売上高成長率3.8%を記録し、再び堅実な四半期を達成しました。当社の業績は、困難な環境を乗り切り続けている中でも、システム全体における一貫した実行を反映しています。

米国については、今四半期の同一店売上高は3.9%増加しました。重要な点は、近接する競合他社に対して、同一店売上高および客数においてプラスの差を実現し、市場シェアを維持したことです。前回の決算説明会で議論した通り、当社は2025年を良好なモメンタムで終え、米国のシステムはそのモメンタムを第1四半期も継続して築き上げました。バリュー・オファリングは、昨年9月のリローンチ以来好調な「エクストラ・バリュー・ミール（EVM）」を含め、四半期を通じて当社の成長に大きく貢献し続けました。

イアン・ボーデン

EVMのリローンチ・プログラムによるフランチャイズ加盟店への財務支援は、プログラムが引き続きプラスのモメンタムを見せていることから、当初の推定額である約3,500万ドルを下回る見込みです。より広範な「McValue」プラットフォームおよびフルマージンのプロモーションと相まって、EVMは増分効果（インクリメンタリティ）の促進に貢献し続けました。EVMへの財務支援は3月末で終了しましたが、EVMは引き続き当社のメニュー提供の中核であり、マクドナルドの主要な人気メニューに対し、アラカルト価格と比較して魅力的かつ一貫した割引を継続的に提供しています。メニュー面では、米国において鶏肉と牛肉の両方で期間限定商品（LTO）を実施しました。

これにより、競争の激しい鶏肉カテゴリーでのシェアを維持し、今四半期の牛肉における市場シェア拡大を推進しました。

イアン・ボーデン

「ホットハニー」のようなキャンペーンは、新しいソースの導入を通じて、消費者のさらなる信頼を築き、当社の鶏肉ポートフォリオ内での期待感を高めるのに役立ちました。

イアン・ボーデン

3月に導入したフルマージンの「Big Arch」プロモーションは、強い関心を集め、我々の期待通りのパフォーマンスとなりました。クリスが述べたように、我々は消費者がいる場所（ニーズのある場所）に合わせて提供内容を適応させ、お客様に最も魅力的な価値を継続的に提供できるよう、フランチャイズ加盟店と協力して取り組んできました。フランチャイズ加盟店の現場投票による全会一致の承認を経て、我々は4月中旬に刷新された「McValue」プラットフォームを立ち上げました。新しい3ドル未満のメニューは、一日中利用可能な、よく知られたアラカルトのアイテムを特徴としています。

エクストラ・バリュー・ミールを再導入した時と同様に、我々は、全国展開された広告による2.50ドルのマックダブルと1.50ドルのソーセージマックマフィンという、3ドル未満のEDAPメニューで利用可能な2つのアイテムにスポットライトを当てることで、この新しいプログラムを開始しました。

イアン・ボーデン

同様に、新しい4ドルの朝食ミールディールは、McValueプラットフォームに残り続けている5ドルのマックチキンと6ドルのマックダブルの終日ミールディールを補完するものとなっています。これらを合わせることで、3ドル未満のEDAPメニューとミールディールは、ほぼすべての主要な国際運営市場（IOM）において成功裏に提供してきたものと同様に、すべての時間帯において明確で魅力的な価格帯を提供します。あらゆる新プログラムと同様に、認知度を高めるには時間がかかる可能性があることは承知していますが、数週間前に変更が導入されて以来のMcValueのパフォーマンスに関する初期指標は、我々の期待通りです。国際運営市場に目を向けると、既存店売上高は第1四半期に3.9%増加しました。

多くの主要な国際市場において、QSR（クイックサービスレストラン）業界の客数は減少しましたが、我々はそれらのほぼすべてにおいてシェアを獲得しました。我々の業績は、主に英国、ドイツ、オーストラリアにおける好調なパフォーマンスによって牽引されました。

イアン・ボーデン

これら3つの市場は、バリュー、メニュー、およびマーケティングにおいて規律ある実行を継続しており、各市場は今四半期も再びシェアを獲得し、一桁台半ばから後半の範囲の既存店売上高成長を実現しています。我々は、現地の消費者ニーズを満たすために進化させ続けているバリューの提供策が、共感を得ています。例えば英国では、チームは1月に「Meal Deal Plus」を導入することでミールディール戦略を強化しました。これは、わずか5.59ポンドで、一連のコアアイテムやサイドアイテムから選択できる、より高い柔軟性をお客様に提供するものです。

英国のお客様からは好意的な反応があり、改訂されたオファーは、以前の5ポンドのミールディールよりも高い増分効果（incrementality）をもたらしました。ドイツでは、「McSmart」プラットフォームが引き続き好調に推移しています。マーケティングキャンペーンは、手頃な価格であることを身近な日常生活の瞬間に組み込むことで、我々のブランドの価値認識を強化し、体験と総合的な価格価値の両方の重要性について訴求しました。

イアン・ボーデン

メニュー・イノベーションに関しては、英国、ドイツ、オーストラリアにおける複数の大型バーガーキャンペーンが、ビーフにおいて強い結果をもたらしました。チキンにおいては、ドイツでの「チキン・ビッグマック」が増分需要を生み出しました。飲料においては、オーストラリアでの新しいラインナップのテストが非常に好成績を収め、ドイツでの最近の飲料プラットフォームの立ち上げについても期待しています。マーケティングの観点からは、英国とオーストラリアの両方で実施されたテレビ番組「Friends」をテーマにしたプロモーションが、各市場の堅実な結果に寄与しており、これは我々がアイデアを共有し、キャンペーンを市場間で拡大させているもう一つの例となります。

我々はこのキャンペーンを第1四半期にはイタリアでも展開しました。イタリアと言えば、同市場は第1四半期にマクドナルド設立40周年を迎えました。

イアン・ボーデン

この節目を記念して、イタリアでは1955年バーガー、チキン・ベーコン・オニオン、ロイヤル・デラックスなど、当社のブランド史に深く根ざし、引き続き強い顧客需要があるいくつかの象徴的なメニューアイテムを復活させました。これらのフルマージンのLTO（期間限定商品）は、イタリアが2年以上にわたって継続している一貫した市場シェア拡大の勢いを維持する一助となりました。IOMセグメントは合計で堅実な成長を継続しましたが、パフォーマンスが我々の期待に達していない例としては、フランスが挙げられます。フランスのパフォーマンスは、バリューの実行における一貫した規律の重要性を浮き彫りにしています。

第一歩として、業界環境が収縮している中でもパフォーマンスを改善するという共通のコミットメントを反映し、システム（加盟店ネットワーク）は先週立ち上がった新しいバリュープラットフォームで足並みを揃えました。

イアン・ボーデン

国際開発ライセンス市場に目を向けると、既存店売上高は3.4%増加しました。これは、優れた現地での実行力とブランドの関連性を反映した、日本での継続的な強さに牽引されたものです。中国では、当四半期にシェアを維持しました。マクロ経済的な圧力は続くと予想されますが、市場の長期的な成長ポテンシャルを取り込むための戦略の実行を継続しています。

中国では、今年度約1,000店舗の新店をオープンする予定の計画通りに進んでいます。損益計算書（P&L）について説明します。堅実なトップライン（売上高）のパフォーマンスにより、調整後1株当たり利益（EPS）は2.83ドルとなりました。これには外国為替換算による0.13ドルの利益が含まれています。

一定の為替レートに基づくと、これは前年比1%の増加となります。当四半期には36億ドル以上のレストラン・マージンを創出し、調整後営業利益率は46%となり、当社のビジネスモデルの回復力を示しました。

イアン・ボーデン

しかしながら、当四半期の米国の直営店マージンは容認できるものではありませんでした。我々は、パフォーマンスを改善するための機会に積極的に取り組み、システム価値を最大化するために、フランチャイズ加盟店と会社所有の最適なバランスを再検討しています。現在の為替レートに基づくと、外国為替は2026年のEPSにとって通年での追い風となり、総額で0.20ドルから0.30ドルの範囲になると予想しています。いつものことですが、これはあくまで方向性を示すガイダンスであり、年が進むにつれて為替レートは変化し続ける可能性があるためです。

年内の残りについては、2月にお示しした2026年度の通期財務目標を再確認します。

イアン・ボーデン

食品および用紙のインフレに関しては、当社のサプライチェーン・チームが、世界クラスのサプライヤー・パートナーシップおよびヘッジ戦略とともに、中東での戦争に起因する短期的なコスト圧力やボラティリティの増大を乗り切るための良好な体制を整えています。

イアン・ボーデン

長期的には、進行中の世界的なサプライチェーンの混乱により、コスト・インフレが高まるリスクが増大していると考えています。外部環境は引き続き厳しいものになると予想していますが、当社はコントロール可能な事項に注力しており、バリュー、メニュー、マーケティングの各領域において一貫した実行を行い、当社のグローバル・システムの財務的な強みと規模を活用しています。それでは、クリスにマイクをお戻しします。

クリス・ケンプチンスキー

ありがとう、イアン。今四半期は、ある重要なことを再認識させるものでした。厳しい環境においても、マクドナルドは他のごくわずかなブランドにしかできないことができると確信しています。当社はバリューにおいてリードすることができ、重要な形で文化の中に存在感を示すことができ、そしてお客様に当社を選んでいただく理由をより多く提供するメニューのニュースを出し続けることができます。

それが今、第一四半期にこのシステムが達成したことであり、だからこそ、私はマクドナルドが進む方向について非常に手応えを感じています。当社の歴史は、健全な状態を保ちながら成長し続ける能力によって定義されてきました。私が自信を持っているのは、これまで築いてきた勢いだけでなく、このシステムの強さと、マクドナルドらしさを失うことなく、お客様とともに進化し続ける能力です。次なる展開については、6月にワールドワイド・コンベンションで一堂に会する際に、マクドナルド・システム全体にさらにお伝えする予定です。

クリス・ケンプチンスキー

今年後半には、9月23日にシカゴで開催されるインベスター・デーにて、皆様にさらなる情報をお伝えできることを楽しみにしています。それでは、質疑応答に移ります。

オペレーター

ありがとうございます。念のためお伝えいたしますが、投資家の方で質問をご希望の場合は、電話機のキーパッドで「＊」を押した後に「1」を押してください。質問は1回につき1問に制限させていただき、追加の質問がある場合は再度お申し込みいただくようお願いいたします。

デクスター・コングバレイ

本日の最初の質問は、UBSのデニス・ガイガー氏からです。

デニス・ガイガー

ありがとうございます。皆様、おはようございます。今四半期も米国で堅調な売上実績を上げたことを踏まえ、バリュー、マーケティング、メニュー・イノベーションの各分野で特定された主要な売上ドライバーに加え、現在米国で直面している厳しいマクロ環境も考慮した上で、2026年の残りの期間における米国の売上推移について、もう少し詳しくお話しいただけますでしょうか。ありがとうございます。

クリス・ケンプチンスキー

はい、デニス、ご質問ありがとうございます。米国における年内のマーケティング・カレンダーを見ると、策定されている計画について非常に手応えを感じています。明らかに、McValueプログラムからの恩恵は年内を通じて継続すると予想しています。これは年内の計画として確定しています。

また、メニュー・イノベーションとマーケティング・ニュースについても、素晴らしいラインナップが揃っていると考えています。確かに、飲料は年内の事業にとって、そして願わくばそれ以上の期間においても、追い風になると期待しています。ご存知の通り、現在起きていることはマクロ環境と消費者心理についてであり、これは新しいニュースではありません。

クリス・ケンプチンスキー

おそらく、状況は確実に改善しておらず、少し悪化している可能性があると言うのが妥当でしょう。それがこれらすべての中でどのように展開するかについては、不透明な部分があると考えています。イアンがコメントしたように、当社の注力先はコントロール可能な事項です。その点に関しては、年内の見通しについて非常に手応えを感じています。

イアン・ボーデン

おはようございます、デニス。クリスの発言に少し付け加えさせてください。本日の質疑応答の多くにおいて、第2四半期およびそれ以降が焦点になると確信していますので、少しお話しさせていただきます。

イアン・ボーデン

私たちは今年、堅調なスタートを切りました。最も喜ばしく思っているのは、3つの事業セグメントすべてにおいて業績の一貫性が保たれていることです。今四半期、当社の主要な最大市場の大部分でシェアを獲得できたことは、たとえ環境がこれまでよりも少し厳しくなったとしても、いかなる環境下でも好調に推移できるよう、ビジネスを適切に位置づけてきたことの証であると考えています。第2四半期およびそれ以降について少しお話ししますと、皆様もよく耳にされている非常に成功したグローバルなMinecraftプログラムの影響で、4月は比較ベースでのハードルが高い月（difficult comp month）になると予想していました。

イアン・ボーデン

当初の計画通り、IOM（国際市場）と米国セグメントの両方において、4月の既存店売上高はわずかにマイナスとなりました。その結果として、また米国およびIOMの両セグメントで計画していた通り、第2四半期については、第1四半期に両セグメントで記録した3.9%から、4月の軟調な業績を反映して、既存店ベースで大幅な減速が見込まれます。一方で、各セグメントにおいて、2年間の累積ベースでは既存店売上高が加速することも予想しています。

イアン・ボーデン

IDLについては、第2四半期の既存店売上高成長率は、第1四半期の3.4%から減速すると予想しています。これは主に、先ほどクリスが話していた中東やアジアの一部の市場における情勢のボラティリティを反映したものですが、同時に2年間の累積ベースではわずかに加速する見込みです。明確にしておきますと、困難だった4月の比較対象月はすでに過ぎ去ったため、先ほどクリスが話していた、私たちが真に正しかったと考えている「バリュー（価値）と手頃な価格設定」の強みに裏打ちされた、潜在的なモメンタムについては自信を持っています。

イアン・ボーデン

最近、McValue 2.0の一環として4月に導入したいくつかの調整策や、第2四半期の残りの期間、および年内に予定している一連の活動についてお話ししました。例えば、ドイツ、カナダ、米国で最近お話しした飲料の発売などが挙げられます。そしてもちろん、6月のFIFAとのパートナーシップもあります。私たちは、状況がいかなるものであっても、ビジネスを適切にセットアップできていると確信しています。

クリスが述べたように、私たちは強力な実行を継続することに真に注力しています。

デクスター・コングバレイ

次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー氏からです。

ブライアン・ハーバー

はい、ありがとうございます。皆さん、おはようございます。バリューの点についてですが、ここで継続的に見直しを行っているように見受けられます。もう一度別の形（iteration）で検討する必要性について、詳しくお聞かせいただけますか？どのくらいの頻度でそれ（施策）を変更されるとお考えでしょうか？米国外についても、例えばフランスのように見直しが必要であると言及されていました。

多くの市場ですでに施策を導入している中で、特定の市場においてバリューの成功度が分かれる要因は何でしょうか？

クリス・ケンプチンスキー

もちろん。では、McValueの現状とその構成要素から始めましょう。私たちが検討している核となる要素は、実質的に2つあります。一つは導入から1年以上経過しているミールディール（セットメニュー）プログラムです。

もう一つは、最近導入した、いわゆる「エブリデイ・アフォーダブル・プライスポイント（毎日買える手頃な価格帯）」、つまりEDAPメニューと呼ばれるもので、3ドル未満の10アイテムというものです。世界中の市場での経験、およびこれまで行ってきたかなりの量の調査から分かったことは、これら両方の構成要素を揃える必要があるということです。

クリス・ケンプチンスキー

当社のコアメニューのいくつかに関して関心や興奮を呼び起こすためには、ミールディール（セットメニュー）の提供が必要です。また、手頃な価格に関して少しストレスを感じており、「3ドル以下で何が買えるか」を求めているような方々のための、エントリーレベルの価格帯も必要です。米国については、それらが整っているという意味で、脱帽です。それ以外の地域、つまり当社のIOM（国際運営）市場のほとんどでは、同様の仕組みを採用してきました。

実際、それが米国で行ったことの指針となりました。フランスが唯一の例外でした。

クリス・ケンプチンスキー

フランスでは、その両方の側面において、必要とされるほど強力なプログラムを持っていませんでした。イアンが言及したことは、それを整備することです。当社のバリュー（価値）およびアフォーダビリティ（手頃さ）の総合スコアを見ると、多大な進歩を遂げました。およそ18ヶ月ほど前に遡ると、それらの認識において低下が見られ始めた箇所もありました。

当時はまだ競合他社よりは優れていましたが、リーダーシップの差は縮まっていました。ここ半年ほどのより最近の動きを見ると、すべてのバリューおよびアフォーダビリティのスコアにおいて大幅な改善が見られ、バリューとアフォーダビリティに関しては、非常に良好な状態にあると考えています。

クリス・ケンプチンスキー

現在の運営環境を考えると、ありがたいことにそれらが整っています。なぜなら、このような環境下では、バリューとアフォーダビリティが強みである必要があると考えるからです。当社のシステムを代表して、現在、バリューとアフォーダビリティは当社のシステムの真の強みになっていると言えることを嬉しく思います。

イアン・ボーデン

ブライアン、その点に少し付け加えさせてください。クリスが話したことの中で、いくつか強調したいことがあります。つまり、この環境においては、機敏性（アジリティ）が引き続き鍵になると考えており、それが当社のビジネスが示していることだと思います。クリスも私も繰り返しお話ししてきたことですが、バリューにおいて負けることはありません。

米国の事業が消費者の声に耳を傾け、機会のある領域に真に注力したことに対して、クリスのコメントを裏付ける形で称賛を送りたいと思います。当社の主要な強みの一つは、その規模と強固さ、そして消費者が当社に何を期待し、何を必要としているかに対して、プロアクティブに注力できる能力であると考えています。

イアン・ボーデン

現在、米国における体制には非常に自信を持っています。クリスが話したように、そのモデルはかなりの期間、国際市場のほとんどで導入されており、それが機能することを私たちは知っているからです。フランスは、もし規律を維持せず、バリューに対して鋭敏であり続け、勝利の方程式を持ち続けることができなければ、コントロールを失い、再び取り組んで取り戻さなければならないという例です。先ほどお話ししたように、周囲の環境がどのように変化し続けたとしても、私たちはうまく位置付けられていると非常に確信しています。

デクスター・コングバレイ

次のご質問は、JPMorganのJohn Ivankoe様からです。

ジョン・イヴァンコー

こんにちは、ありがとうございます。質問は、システムの最適化についてです。米国の直営店のマージンという文脈で言及されましたが、それをさらに広げて、IOMビジネスの直営店マージンについても見てみたいと思います。これら両方の市場において、リフランチャイズ（再フランチャイズ化）の機会があるように見受けられます。

つまり、店舗は直営店としてよりも、フランチャイジーとしての方が、P&L（損益計算書）の観点からより多くの利益を生み出す可能性があるということです。直営店をリフランチャイズ化する機会がどの程度あるのか、それについてコメントをいただけますでしょうか。

ジョン・イヴァンコー

その文脈において、特にリフランチャイズ化が行われる場合、米国およびIOMにおいて、以前に設定された開発目標を再考すべきでしょうか。初期のガイダンスが示された2023年後半以降、これら両方のセグメントにおいてマージンが相対的な圧力にさらされているため、伺います。ありがとうございました。

イアン・ボーデン

おはようございます、ジョン。ご質問ありがとうございます。冒頭の発言でも少し触れたかと思いますが、当社の米国のMcOpCo（マクドナルド運営会社）の業績は容認できるものではありません。その点については非常に明確に申し上げたつもりです。

当社には機会もあると考えていますが、ご指摘がありましたので強調させていただきますと、当四半期のIOM（国際運営市場）セグメントでは、McOpCoの利益率の成長が見られました。これは、IOM市場が概してより高いインフレに直面している状況下でのことであると言えます。これは、私たちが一貫してお話ししてきたことに立ち返るものだと考えています。堅調な売上高成長を実現することができれば、時間の経過とともに利益率を向上させる能力については自信を持っています。

結局のところ、あなたが示唆された通り、非常に単純なことです。つまり、私たちには選択肢があるのです。

イアン・ボーデン

私たちがレストランを直接所有し、運営する場合、当然ながら意思決定を下しますが、その決定は強力なリターンを創出すること、そして強力なシステム・アウトカム（システム全体の成果）を創出することに基づいています。それが実現できないのであれば、米国や世界中には、それらのレストランを上手く運営し、自身のため、あるいはビジネス全体のために強力な成果を生み出すことができる素晴らしいオーナー・オペレーターがたくさんいることを私は知っています。私たちは、システム全体にとって何が最善であるかを考慮し、それらの決定を下す際には非常に明確かつ規律ある姿勢をとるつもりです。新規店舗に関しては、当社の成長能力について引き続き大きな自信を持っています。

イアン・ボーデン

しかし繰り返しになりますが、ここ数年間強調してきたように、当社の主要な意思決定マトリクスは、マクドナルドにとっての強力なリターンと、その個別のレストランを所有・運営するオーナー・オペレーターにとっての強力なリターンをもたらすことに基づいています。もし強力なリターンを提供できないのであれば、中東での戦争や、それに関連する付随的な影響によってインフレ圧力が高まっていることも確かです。もしそれによって、個別のレストランが適切なリターンのしきい値を満たさなくなった場合には、それに応じて決定を下します。全体としては、2027年末までに約5万店舗に到達する能力について、引き続き自信を持っています。

クリス・ケンプチンスキー

はい、イアンが述べたいくつかの点を強調しておきたいと思います。一つはMcOpCoについてです。率直に言って、それは当社のシステム内のあらゆるレストランについて言えることです。私たちは常に、最高のオペレーターにレストランを委ねることを目指しています。

現在の米国の業績は、フランチャイジーと比較すると、本来あるべき姿ほど上手く運営されていないことを示唆していると考えています。それは、私たちがそれを修正するか、あるいは、より優れた運営ができるフランチャイジーを見つけるかのどちらかです。フランチャイジーが自身のレストランで稼いでいるレストラン・レベルの利益率を見ると、当四半期のMcOpCoの業績と比較して、明らかに多くの上昇余地があります。

クリス・ケンプチンスキー

開発については、イアンの点に付け加えると、サプライチェーンの課題の結果として、今後新たな建設コストになると予想されるものを踏まえ、現在パイプライン（開発計画）を再検討しています。それによって、パイプラインにある一部の店舗立地がもはや合理的ではなくなるのであれば、それらは除外され、それに応じて調整を行います。イアンが述べたように、開発に関する私たちのすべての取り組みは、良好なリターンを得るためのものです。良好なリターンが得られると思えない場合は、それらを除外します。

私たちは単なる絶対的な成長数値を追い求めているわけではありませんが、開発における大きな機会は依然としてあると考えています。

デクスター・コングバレイ

次のご質問は、ベアード社のデビッド・タランティーノ氏からです。

デイビッド・タランティーノ

こんにちは、おはようございます。質問はフランチャイジーの収益性についてです。McOpCoの利益率の状況を踏まえ、米国におけるトレンドがどのようなものか、アップデートをいただけますでしょうか。フランチャイジーには影響していない、何か特有の問題がそこ（McOpCo）にあるのではないかという印象を受けました。

現地の収益性がどのような状況にあるかを確認したいと考えています。第二に、エネルギー価格の高騰を考慮した、IOMのフランチャイジーの収益性についても具体的にコメントをいただけますでしょうか。2022年頃に、そちらで何らかの支援を提供する必要があったかと思いますので、そのダイナミクスの見通しについてお伺いしたいです。ありがとうございます。

クリス・ケンプチンスキー

もちろんです。市場で見られるインフレを考えれば、フランチャイジーの収益性に関して、私たちが舵取りを迫られている多くの圧力があることは、決して驚きではありません。米国のキャッシュフローについては、以前にもお話ししましたが、安定していました。今年に入り、米国だけでなくIOMにおいても、フランチャイジーの収益性に対する懸念が生じています。

フランチャイジー、つまり当社のシステムに関して私たちが話してきたことは、システム内の誰もが成功する必要があるということです。私たちはフランチャイジーと共に、これらのコスト圧力や事業への他の投資をどのように乗り越え、同時にフランチャイジーのキャッシュフローを成長させることができるかに鋭く焦点を当てています。

クリス・ケンプチンスキー

牛肉のインフレは一例に過ぎませんが、特に欧州で顕著であり、米国でも要因となっています。我々のようなポートフォリオにとって、それは間違いなく圧力をかけるものです。今、米国のフランチャイジーに話をすれば、彼らはキャッシュフローの観点から圧力を感じていると思います。IOM（国際運営市場）のフランチャイジーに話をしても、同様のことがわかるでしょう。

我々は常にそうしているように、三本柱のすべてが成功するようにフランチャイジーと協力しています。

イアン・ボーデン

はい、デイビッド、おはようございます。クリスが言ったことに少し付け加えさせてください。2点ほどあります。コモディティ・コストについて明確にしておきます。

我々はガイダンスを再提示しましたが、年初に発表したガイダンスに含まれる想定の一部には、当然ながら食品および用紙の観点からのコモディティ・インフレが含まれており、米国では低〜中程度のシングルディジット、IOMでは中程度のシングルディジットになると予想しています。2026年までインフレに対処できる能力については、かなり自信を持っています。その理由の一部は、明らかに食品、用紙、エネルギーの両方において、かなりのヘッジを行っているためです。

イアン・ボーデン

これにより、現在直面している状況に対処する能力に自信を持っています。明らかに我々にはサプライチェーン・システムの強みがあり、世界クラスのサプライヤーが、例えばクリスが牛肉について言及したような圧力に対処するのを真に助けてくれています。現在の知見に基づけば、2026年末から2027年初頭にかけて、さらにインフレが進む可能性があると確実に考えています。明らかに、我々が継続的に注力しているのは、強力なトップライン（売上高）の成長を推進することです。

イアン・ボーデン

それこそが、我々とフランチャイジーが外部環境に可能な限り対処し、同時にビジネスへのコスト影響を管理し続けることを可能にするものです。

オペレーター

次のご質問は、グッゲンハイムのグレッグ・フランコート様からです。

グレッグ・フランコード

はい、ご質問ありがとうございます。高所得層と低所得層の顧客のパフォーマンスについて、どのような状況が見えているか伺いたいと思います。他セクターの企業からは、まちまちの結果が出ているように感じています。御社は2024年に何らかの圧力を受ける可能性があると、いち早く指摘されていましたが、それがどのように推移しているかを知りたいです。

ありがとうございます。

クリス・ケンプチンスキー

マクロレベルでは、高所得層の支出は非常に弾力的であり続け、大きな変化はないと考えています。これは我々のビジネスにおいても同様で、高所得層において堅調な、良好な成長が見られ、高所得層でのシェアも獲得しています。一方で低所得層については、6ヶ月または12ヶ月前にハイ・シングルディジット（高い1桁台）について話していた時ほど減少は顕著ではありませんが、依然として確実に減少しています。その理由の一部は、おそらく前年同期の数値との比較（lapping）によるものだと思います。

また、我々のビジネスにおいては、バリュー・プログラムによって低所得層の消費者をいくらか取り戻せたと考えています。

イアン・ボーデン

明らかに、現在メディアで皆が目にしている核心的な問題であるガソリン価格の高騰があるとき、そのガソリン価格のインフレは、低所得層の消費者に不均衡に影響を与えます。その圧力は今後も続くと予想しています。

デクスター・コングバレイ

次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ氏からです。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。FIFAワールドカップの話に戻りたいと思います。以前スポンサーを務めておられたことは明らかですので、それがどのような効果をもたらすかについて、よく把握されていることと思います。私の記憶では、それはデジタル導入の重要な推進要因ではありましたが、総体として需要を加速させる要因としては、それほどではなかったように思います。

質問は2点あります。一つは、私の記憶が正しいかどうか。二つ目は、現在ロイヤリティプログラムを展開されていることを踏まえ、以前のような利用頻度の向上を見込める機会になるのかという点です。ロイヤリティプログラムに加入すると、利用頻度がほぼ倍増するというお話をされていたかと思います。

FIFAに関するこれまでの経験と、今後どのようなことを期待されているかについてお聞かせください。ありがとうございます。

クリス・ケンプチンスキー

もちろんです。私たちは、30年以上にわたるワールドカップとの提携およびスポンサーシップを非常に誇りに思っており、それは今年も継続されます。パフォーマンスに関しては、国ごとに大きく異なります。サラさんの質問は、おそらく米国に焦点を当てたものだと思いますが、今年私たちが享受できる大きなメリットは、もちろんワールドカップが北米で開催されることです。

また、米国だけでなく、カナダやメキシコのスタジアムでも開催されます。これは我々にとって、真のメリットであると考えています。

クリス・ケンプチンスキー

米国チーム、カナダチーム、そしてアルコス・ドラドス（Arcos Dorados）は、店舗の業績を真に牽引する可能性のある、エキサイティングなマーケティング・カレンダーを用意しています。今年は北米で開催されるため、当社の主要市場である米国で開催されなかった他の年からの推計は、少し難しいと考えています。今年の夏がどのような結果をもたらすか、楽観視しています。

デクスター・コングバレイ

次の質問は、エバーコアのデビッド・パーマー氏からです。

スピーカー 17

皆さん、こんにちは。デーブの代理でエリオットが質問します。英国事業の強さについて言及されるのは、これで2四半期連続です。その業績回復は、達成されたスピード、および当該地域における非常に厳しい環境下で行われたという事実の両面において、驚くべきものです。

英国で生み出すことができた成功から得られた教訓の中で、米国やフランスに適用できるものはありますか？ありがとうございます。

クリス・ケンプチンスキー

イアンから始めてもらい、付け加えることがあれば私が発言します。

イアン・ボーデン

はい、おはよう、エリオット。そうですね、いくつかの要因があると考えています。必ずしも新しいことではないと思いますが、規律と集中を改めて徹底した結果だと思います。明らかに、まずは市場における適切なリーダーシップを確保することから始まります。

我々はそこでかなりの変更を行ってきましたが、現在は市場に強力なリーダーシップ体制が整っていると確信しており、それがフランチャイズ加盟店に対する内部的な信頼と、消費者に対する外部的な信頼の両方を構築する上で、重要な役割を果たしてきたと考えています。英国は、非常に強力なバリューと手頃な価格設定の基盤を持ち、状況が変化し続ける中で、市場の消費者のニーズに応えるべくそれを進化させていくという手法を、実に見事に導入したのだと考えています。

イアン・ボーデン

そして、エキサイティングなメニューのニュースと組み合わせることで、ブランド・アクティベーションにおいて非常に優れた仕事をしています。英国では、「メニュー・ハック」キャンペーンや、世界中のお気に入りのメニュー、その他のエキサイティングなアクティベーションなど、数多くのキャンペーンを実施してきました。それらは、その包括的なフォーミュラ（手法）が非常にうまく組み合わさるよう、一貫性を持って行われてきたと言えます。彼らはシェアを獲得しており、それが、これらの施策がいかに消費者に響いているかを示す究極の証明となっています。

それは明らかに強力なリーダーシップ、そして実行の一貫性によるものだと思います。また、もしそうでない場合には、迅速に対処して体制を整えるという、我々の（妥協を許さない）迅速な姿勢も要因だと考えています。

クリス・ケンプチンスキー

もう一点付け加えたいのは、IOM市場について考える際、英国ではおそらく、フランチャイジーの収益性が我々の主要市場の中で最も圧力を受けていたということです。振り返ってみれば、チームが場合によってはフランチャイジーの収益性を犠牲にして、客数を重視しすぎていたと言っても差し支えないでしょう。現在は、より優れたバランスを実現しています。フランチャイジーは、我々がいかにフランチャイジーの収益性を高めていくかについて、より明確な見通しを持てるようになっており、それがシステム全体のより緊密な連携を促し、イアンが話していたようなすべての施策を可能にしています。

これだけです。

デクスター・コングバレイ

次の質問は、バークレイズのジェフ・バーンスタイン氏からです。

ジェフ・バーンスタイン

ありがとうございます。先ほどの米国における所有構造に関するお話について、フォローアップさせてください。直営店の利益率（company-operated margin）に満足していないとおっしゃいました。例えば、今四半期には、その利益率を押し上げるために必要だとおっしゃっていた堅調な売上高（top line）を達成していたにもかかわらず、そのように見受けられます。

十分な運営ができていないことが主な問題なのか、あるいはバリューメニューの収益性が不十分なのか、詳細（color）を伺えますでしょうか？ また、実施している価格設定に関して共有できることはありますか？ そうでなければ、あまりに（原因が）示唆されすぎているように見えます。

クリス・ケンプチンスキー

はい。つまり、さまざまな要因があります。米国のMcOpCo（直営部門）のパフォーマンスを簡略化してお伝えするならば、人件費、つまり追加の人件費への投資を行った一方で、価格設定についてはおそらくさらに抑制的であったということです。レストランに追加の人件費を投入しながら、価格設定に対して過度に保守的であるために、コストの一部を転嫁できていない場合、ここで議論しているようなパフォーマンス（業績）に陥ることになります。

これらは改善可能なものですが、イアンが議論していたより広範な課題は、我々がそれらのレストランの最良の運営者（オペレーター）であるという確信を持てるようにすることだと考えています。他のすべての市場と同様に、米国のチームと密接に連携して取り組んでいます。

クリス・ケンプチンスキー

これについては、引き続き評価を続けていくつもりです。もし何らかの変更を行うのであれば、それはインベスター・デーでお話しするトピックになるだろうと思います。

デクスター・コングバレイ

次の質問は、ジェフリーズのアビー・バリッシュ氏からです。

アンディ・バリッシュ

はい、皆さん。飲料のローンチについてもう少し詳しくお話しいただけますか。また、現時点での初期ローンチにおいて、レッドブルのようなエナジードリンクを使用しなかった理由は何でしょうか？

クリス・ケンプチンスキー

もちろんです。ええ、私たちはこれまでに目にしてきたことについて、本当に期待しています。確かにまだ初期段階ではありますが、こうした事柄については、単に米国だけでなく、話題性が高まり始めた初期段階であっても、ある種の感覚を掴むことができます。同時に、現在ドイツでも展開を開始しており、消費者から素晴らしい反応を得ています。

私たちが展開するさまざまな製品に関連して、大きく分けて2つのことがあります。一つは、飲料の展開に関してオペレーション面で準備を整えることです。Red Bullとの提携において、この5月の展開と完全には一致しなかった、需要に応えるために行う必要があったことがいくつかありました。

クリス・ケンプチンスキー

それはまた、今年後半に予定しているプラットフォームへの再アプローチの機会でもあります。オペレーション面の準備と、この飲料プラットフォームに顧客を呼び込むための新しいニュースを継続的に提供したいという私たちの意欲を組み合わせたものです。

デクスター・コングバレイ

次のご質問は、CitiのJon Tower様からです。

ジョン・タワー

ありがとうございます。質問の機会をいただき感謝します。開発に関するコメント、そしてサプライチェーンの課題を考慮した建設コストの検討という考え方について、話を戻したいと思います。明らかに、米国の事業において、新たな改装サイクルの可能性が目前に迫っているように聞こえます。

その動向が潜在的な改装サイクルにどのように影響するかについて、どのように考えるべきでしょうか。コスト面を考慮して、少し異なる見方をされていますか？今後予定される、より大規模な改装へのフランチャイジーの参入を促すために、会社側としてより多くの資本を投入する必要があるのでしょうか？

クリス・ケンプチンスキー

もちろんです。まずは大まかな概要からお話しし、私が漏らした点はIanから補足してもらおうと思います。おっしゃる通り、私たちは改装サイクルに入っている最中です。これは米国に限ったことではありません。

IOM（国際運営市場）についても同様だと言えます。EOTF（Experience of the Future：未来の体験）を大規模な改装プログラムとして最初にIOMで開始し、その後米国に導入してから、およそ10年が経過しました。私たちのビジネスでは、10年ごとに、フランチャイジーが店舗の外観を素晴らしく保ち、顧客に現在提供しているような体験を提供し続けるために、店舗を改装することが期待されています。

クリス・ケンプチンスキー

私たちは自然と現在、その改装サイクルに向かっており、その時期が近づくにつれて、このビジネスを将来に向けて整えるために、他に何を行う必要があるかについても考える機会としています。確かに、ここ数年で見てきたことの一つは、デジタルの成長とデリバリーの成長です。それは、私たちのレストランにおける顧客の流れやカスタマージャーニーが、少し異なるものになることを意味します。それをどのように調整できるか、といったことです。

私たちは、将来のレストランがどのようなものであるべきかを考えるために、間違いなくフランチャイジーと協力しています。

クリス・ケンプチンスキー

その側面において提携することもあるかもしれません。通常、ビジネスの定期的な更新の一環としての改装については、提携は行いません。もし、それ以上に売上を促進する特定の要素があり、それについて提携することが合理的である場合は、検討いたします。もしそれについてさらにお話しできることがあれば、9月の会議で皆様にお伝えできる別のトピックになるかと思います。

イアン・ボーデン

はい。Chrisがすべて網羅してくれたと思います。つまり、重要なのは、このようなより大規模な再投資サイクルに入る際には、投資から最大限の成果を得るために、どのように包括的に検討できるかを非常に慎重に考えるということです。Jonさんのご指摘にもある通り、今回のケースでは、この環境において、成長を牽引するための十分かつ適切なレバー（手段）があるという確信を持つことが重要です。

そうすることで、まず第一に、フランチャイジーが投資に対して強力なリターンを得られるようにします。もしChrisが言及したように、売上を促進する要素として投資の一部をサポートするのであれば、私たちが行うあらゆるサポートについても、強力なリターンが得られるようにします。

イアン・ボーデン

それはかなり通常の経過だと考えておりますが、我々がそれを検討するには確かに良い時期です。特に、大きな投資サイクルを控えている米国においてはそうです。

デクスター・コングバレイ

次のご質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマン様からです。

ローレン・シルバーマン

ありがとうございます。第2四半期の既存店売上高（comp）の予想について、フォローアップさせてください。4月の比較対象（lapping）については理解していますが、四半期の残りの期間で、これまでの推移の水準まで回復するとお考えでしょうか？もう少し広くお伺いすると、ガソリン価格の上昇が基盤となる事業に対して、何か顕著な影響が出ているとお考えでしょうか？低所得層には引き続き圧力がかかるとおっしゃっていましたが、世界的にガソリン価格が上昇して以降、売上の低下が見られるのでしょうか？

イアン・ボーデン

こんにちは、ローレン。私から始めさせていただきます。クリスもここで意見を述べたいと考えているかと思います。先ほど申し上げたように、4月はMinecraftの比較対象（lapping）があるため、特殊で個別的なものだと考えております。

これは非常にユニークな月ですので、あえて明確に指摘しておきたいと思いました。先ほども申し上げた通り、バリューと手頃な価格設定に関する施策を含め、現在行っているあらゆる取り組みにより、活動のラインナップと事業の基盤となるモメンタムについては非常に自信を持っております。つまり、クリスが先ほど話したように、我々を取り巻く環境は引き続き厳しいものだと考えておりますが、彼が言ったように、それは新しいことではありません。

イアン・ボーデン

当然ながら、我々の焦点は自分たちがコントロールできることにあります。先ほど申し上げた通り、環境に関わらず、勝利するために事業をうまく位置づけられていると考えております。彼が先ほど話したように、当然ながらガソリン価格の高騰は、すでに圧力を受けていると思われる低所得層の消費者にとって、決して助けにはなりません。我々は、あらゆる所得層の消費者に訴求できるような、メニューにおける適切な選択肢と手頃な価格を提供できていると考えており、それが常に我々の目標です。

クリス・ケンプチンスキー

はい。4月を過ぎてもモメンタムが続くかどうかという点について、もう一点付け加えるならば、我々の予想としては、これまでと同様にシェアを拡大し続けると考えております。5月と6月を見れば、主要市場においてシェアを拡大しているはずだと予想しています。さて、そのシェアの成長が、業界全体の成長に対してどうであるかについては、まだ答えの出ていない問題だと考えております。

減速しているかどうかについては、現時点で確定的な回答ができるほどの十分なデータがあるかどうかは分かりません。ただ、消費者心理については、一言で言えば、不安が高まっている状況です。

クリス・ケンプチンスキー

それは影響を与えるかもしれませんが、繰り返しになりますが、我々の焦点はコントロールできることをコントロールすることにあり、シェア拡大に関するモメンタムの継続については、それが続くと予想しております。

デクスター・コングバレイ

次のご質問は、TDコーウェンのアンドリュー・チャールズ様からです。

アンドリュー・チャールズ

ありがとうございます。イアン、あなたは2027年までに5万店舗に到達するというコミットメントについて話されました。米国およびIDLのキャッシュフローの状況を踏まえると、IDLが、数年前のインベスター・デーで当初予想していたよりも、実際にはより多くの成長を牽引し、より大きな役割を果たすようになると考えるのが正しいでしょうか？

イアン・ボーデン

おはようございます、アンドリュー。ええ、ミックスの変化は想定していません。ご存知のように、中国やアジア、ラテンアメリカの一部といった多くの発展途上市場における機会の大きさから、IDLはすでに新規出店の大部分を占めています。私たちのパートナーは、それらの市場における成長の機会について、引き続き楽観視していると考えています。

それらの市場の多くでは、良好なリターンを得るためには非常に、非常に鋭敏（シャープ）である必要がある状況が既に存在しています。大きな変化はないと考えています。

イアン・ボーデン

ただし、クリスと私が先ほど話したことに少し触れると、私たち全員にとって、リターンを提供できる能力に自信を持てるよう、鋭敏であり続けなければならないと考えています。それが、最終的にはあらゆる短期的な調整要因になると考えています。すべての市場における長期的な機会については、依然として非常に楽観視しており、そこに注力し続けるつもりです。

クリス・ケンプチンスキー

はい。唯一付け加えるとしたら、あなたの質問に暗黙的に含まれていたことですが、キャッシュフローの圧迫が、私たちのシステムによる新規店舗への投資能力に何らかの影響を与えるのではないか、という点です。ただ申し上げたいのは、私たちのシステムには非常に強力な財務力（financial firepower）があるということです。インフレの影響で一部の市場のフランチャイジーにキャッシュフローの圧迫があるものの、負債レベルやその他の要素から見た彼らの全体的な財務状況を見ると、私たちは非常に良い状況にあります。

適切な判断ができ、良好なリターンが得られるのであれば、強いペースで店舗出店を継続できる能力について、懸念は全くありません。

クリス・ケンプチンスキー

最終的には、それがこれらの意思決定を左右することになります。なぜなら、私たちには必要であれば支出できる十分な資本があり、また良好な機会が見えているからです。

デクスター・コングバレイ

次の質問は、バーンスタインのダニロ・ガルギウロからです。

ダニロ・ガルジューロ

ありがとうございます。国内および国際的なチキンのカテゴリーについて、皆様がどのように見ておられるか、お考えをお聞かせいただけますでしょうか。おそらく、市場シェアの推移やカテゴリーの競争力についてです。より具体的には、牛肉価格の高騰が、御社および業界全体において、消費者がより多くのチキンを食べるように促しているのでしょうか。

牛肉コストの推移について、何かお考えがあれば幸いです。ありがとうございます。

クリス・ケンプチンスキー

もちろん。ダニロ、既にお話ししていますし、よくご存知かと思いますが、チキンカテゴリーはグローバルでは牛肉よりも規模が大きく、成長スピードも2倍速いです。そこには膨大な機会があります。牛肉について、シェアを仮に40%台半ばとすると、チキンにおける当社のシェアは、いわば10%台後半です。

チキンにおける当社の機会、すなわち拡大の余地（ヘッドルーム）は、非常に大きいものです。ここ数年、あるいはここ数年間にわたる、チキンに関する当社のシステムのパフォーマンスには満足しています。かなりのシェアを獲得してきました。

クリス・ケンプチンスキー

数値は手元にありませんが、我々のシステムにおけるこれまでのあらゆる取り組みにより、過去数年間でチキンにおけるシェアを、おそらく2ポイント近く獲得しています。これについては非常に期待しており、強気（bullish）に見ています。潜在的な成長があるため、他の方々もこれに期待しているのが見て取れます。業界全体で、チキンに関する多くの動きが certainly（確かに）起きています。

我々にとって、これは引き続き注力すべき点であり、優先事項であり続けます。牛肉価格が現在のように高騰している時には、牛肉と比較してチキンがはるかに魅力的なバリュー・オポチュニティ（価値のある選択肢）になるという点は、指摘しておくべき正当なことだと考えています。

クリス・ケンプチンスキー

それが現在、影響を与えているものだと考えています。それがどのように続くか、あるいは成長という観点でどのように展開するかは、主に、牛肉価格がこれほど歴史的な高水準にある状態がいつまで続くかにかかっています。確かに現在の環境においては、牛肉と比較したコストポジションの優位性により、チキンが相対的に恩恵を受けていると考えています。

クリス・ケンプチンスキー

次の質問は、KeyBancのChris Carril氏からです。

クリス・キャリル

こんにちは。質問の機会をいただきありがとうございます。年内の残りの期間における広告の焦点とマーケティング・メッセージについて、おそらく米国に特に焦点を当てて伺いたいと思います。現在の状況を踏まえ、McValue（マックバリュー）に関するメッセージングと、飲料などの新しく、おそらくよりプレミアムなメニュー・イノベーションに関するメッセージングを、どのようにバランスさせていくと考えているか、もう少し詳しくお聞かせいただけますか？

クリス・ケンプチンスキー

はい。ご質問は、バランスが必要であるという事実を、いわば示唆しているものだと思います。利益を押し上げる施策を犠牲にしてまで、バリューに過度に注力しすぎるわけにはいきません。同時に、客数を創出し、アップセル（より高価な商品への買い上げ）などの機会を提供するためには、強力なバリュー・プログラムを整えておく必要があります。

米国のカレンダーを見ますと、当然ながら、競争上の理由から年内の詳細を共有することはありませんが、米国のチームはフランチャイジーと密接に連携し、マーケティング・カレンダーにおいて良好なバランスを保っていると考えています。

デクスター・コングバレイ

本日は以上となります。追加の質問がある場合は、私にメールをいただくか、マクドナルドのIRインボックスまでお送りください。それでは、また。ありがとうございました。

オペレーター

以上をもちまして、マクドナルド・コーポレーションの投資家向け電話会議を終了いたします。これで回線を切断してください。それでは、良い一日を。