オペレーター

皆様、オペレーターでございます。お知らせがございます。マコーミック社は皆様のご理解に感謝申し上げます。本会議は午前8時15分に開始される予定であることをお知らせいたします。

改めまして、お待ちいただきありがとうございます。そのままお待ちください。会議は東部時間の午前8時15分に開始いたします。ありがとうございます。

皆様、おはようございます。お待ちいただきありがとうございます。マコーミック社の電話会議にお電話いただきありがとうございます。会社側は皆様のご理解に感謝しており、会議は東部時間の午前8時15分に開始いたします。

繰り返しますが、本会議は東部時間の午前8時15分に開始いたします。お待ちいただきありがとうございます。そのままお待ちください。

ファテン・フレイハ

おはようございます。投資家情報担当副社長のファテン・フレイハです。本日の会議にご参加いただきありがとうございます。当初の計画ではマコーミックの2026年度第1四半期決算結果を検討する予定でしたが、本日の議論は、発表されたユニリーバ・フーズとの統合、および本取引の戦略的論拠に焦点を当てます。

なお、本会議は録音されています。本日の発表に関連するプレスリリースおよび付随するスライド資料は、第1四半期決算資料とともに、当社の投資家情報（IR）ウェブサイト（ir.mccormick.com）にてご覧いただけます。今朝は、マコーミックの会長兼社長兼CEOであるブレンダン・フォーリー、ユニリーバのCEOであるフェルナンド・フェルナンデス、およびマコーミックのエグゼクティブ・バイス・プレジデント兼CFOであるマルコス・ガブリエルが同席しております。コメントの中で、特定のパーセンテージは四捨五入されています。

完全な情報については、当社のプレゼンテーションをご参照ください。本日のプレゼンテーションには、予測およびその他の将来予測に関する記述が含まれています。実際の結果は、予測と大きく異なる可能性があります。

ファテン・フレイハ

当社は、新しい情報、将来の出来事、またはその他の要因にかかわらず、将来予測に関する記述を公に更新または修正する義務を負いません。詳細については、スライド2の将来予測に関する記述をご参照ください。それでは、議論をブレンダンに引き継ぎます。

ブレンダン・フォーリー

電話会議にご参加いただき、ありがとうございます。マルコスと共に、今朝はフェルナンドにも加わっていただき嬉しく思います。今日はマコーミックにとって大きな節目となります。私たちは、マコーミックとユニリーバ・フーズという2つの主要な組織を統合し、フレーバーに特化し、今日のダイナミックな環境において成功するために非常に有利な立場にある、規模の経済が働き、成長志向の強力な企業を創り上げます。

私たちは常に、この統合の論理性を認識してきました。世界中のより多くの人々にエンドツーエンドのフレーバー体験を提供し、あらゆる場所のキッチンや食卓に、インスピレーションを与え、人々を繋ぎ、喜びをもたらす味をお届けできる機会に興奮しています。先に進む前に、マコーミックの2026年度第1四半期決算について手短にアップデートさせていただきます。

ブレンダン・フォーリー

当四半期において、マコーミック・デ・メキシコの買収と、コンシューマーおよびフレーバー・ソリューションの両部門におけるオーガニック成長に支えられ、売上高、調整後営業利益、および調整後1株当たり利益（EPS）において力強い成長を実現しました。変化の激しい環境において、私たちは強力なトップライン、買収によるアクレション（利益増）、および規律あるコスト管理を通じて、マージンの拡大を推進しました。決算に関するコメントやその他の資料は当社のIRウェブサイトでご確認いただけますが、ファテンが述べたように、本日の発表を検討するにあたっては、マコーミックとユニリーバ・フーズの両社による一貫した強力な中核的財務パフォーマンスが基礎となることを強調しておきたいと思います。では、スライド5から本日の発表に戻ります。

マコーミックとユニリーバ・フーズは、戦略的および文化的に整合した組織です。私たちはそれぞれ、ハーブ、スパイス、シーズニング、ブイヨン、コンディメント、ソースといった魅力的なカテゴリーにおけるアイコニックなブランドを有しています。

ブレンダン・フォーリー

これらのポートフォリオを統合することで、流通の拡大、イノベーションの加速、ブランドのプレミアム化、および規模を拡大したデュアルエンジン型のフードサービス・プラットフォームといった、複数の成長レバーを実行する機会が生まれます。同時に、既存の強力な構造的なマージン・プロファイルに、明確に実行可能な大幅なコスト・シナジーが上乗せされることで、継続的な再投資と魅力的な株主還元のための余力が生まれると考えています。戦略に加えて、私たちの組織は共通のマインドセット、すなわちフレーバーへの情熱、人々の力を信じる気持ち、品質とイノベーションへの絶え間ない注力、そしてブランドに対する強力な投資を共有しています。スライド6に移ります。

統合組織の柱は、地理的領域、チャネル、およびカテゴリーにわたる、明確で相補的な強みを反映しています。共に、規模が大きく、レジリエンス（回復力）があり、フレーバーに特化した独自の集中力を持つ、焦点の絞られたグローバルなフレーバーの有力企業を創り上げます。バランスの取れた地理的およびチャネルのフットプリントは、経済サイクルや市場環境を通じた耐久性を高めます。

ブレンダン・フォーリー

統合会社の広範な展開により、新興市場および先進国市場、ならびに小売および商業チャネルにおける成長を多様化します。加えて、この統合は、より風味豊かで、利便性が高く、健康とウェルネスに焦点を当てた、永続的な消費者トレンドに沿った構造的に優位なカテゴリーにおけるマコーミックの存在感を意義深く拡大させます。他社がカロリーを巡って競い合う一方で、私たちはカロリーに風味を付け続けます。これにより、強力な追い風が得られ、好調な消費成長トレンドに合致することになります。

これらすべてが、マコーミック、クノール、ヘルマンズ、フレンチズといったグローバルリーダーから、フランク・レッドホット、チョルーラ、メイルのような高い成長ポテンシャルを持つブランド、さらには大きな可能性を感じている強力な地域的ブランドに至るまで、ブランドへの持続的な業界トップクラスの再投資を支える、クラス最高のマージン・プロファイルをもたらします。スライド7に移ります。私たちは、地理的なフットプリントとゴー・トゥ・マーケット（市場参入）能力の相補的な強みに基づいた、増分成長を解き放つ明確な道筋を見ています。

ブレンダン・フォーリー

ユニリーバ・フーズのブランドは、北米のフレーバー・アイル（調味料売り場）におけるマコーミックの注力とリテール・エクセキューション（店頭での販売執行）の強みから恩恵を受けることができます。同時に、マコーミックは、ユニリーバの確立された規模、深い現地インフラ、および実証済みのルート・トゥ・マーケットを活用することで、高成長の新興市場においてより意義深く拡大できるポジションにあります。フードサービスにおいては、戦略的な適合性が特に強力です。マコーミックのフロント・オブ・ハウス（接客部門）におけるブランド・エクイティと卓上での存在感に、ユニリーバ・フーズの深いバック・オブ・ハウス（調理部門）の経験とオペレーターとの関係を組み合わせることで、顧客に対してより完全なエンドツーエンドのソリューションを共に創出し、関連性を強化し、パートナーシップを深めていきます。

イノベーションは共通の強みです。両組織とも、消費シーンにおけるフレーバー開発とフォーマットの拡大において実証済みの専門知識を有しており、それがユニリーバの強固な調理能力とシェフ間のエンゲージメント・モデルによって補完されます。これらの成長機会について詳しく述べる前に、フェルナンドの視点に移ります。

フェルナンド・フェルナンデス

ありがとう、ブレンダン。私たちは、この統合、およびマコーミック社とのパートナーシップを非常に熱意を持って受け止めています。これがすべてのステークホルダーにとって、説得力のある結果をもたらすと確信しています。ユニリーバでは、過去数年間にわたり、戦略的フォーカスを研ぎ澄ませ、高成長カテゴリーに向けてポートフォリオを再編し、オペレーションの基盤を強化してきました。

今回の取引は、その戦略の自然な延長線上にあり、価値創造につながると同時に、強力な成長性とマージン特性を持つ、規模を拡大したグローバルなフレーバー特化型リーダーのアップサイドに対し、当社の株主に有意義な参加機会を提供するものです。重要なのは、これが戦略的および文化的な適合性に基づいた取引であるということです。両組織とも、ブランド、イノベーション、そして実行力が重要となる魅力的なカテゴリーで事業を展開しています。両社とも、規律ある資本配分、強力なキャッシュ創出能力、そして販売数量主導の成長における一貫した実績を備えています。

また、両社とも品質と顧客とのパートナーシップに深くコミットした、パフォーマンス重視の文化によって推進されています。

フェルナンド・フェルナンデス

私たちは、この統合が事業の競争力を強化し、成長の見通しを高め、世界におけるフレーバー分野をリードするための、より集中的なプラットフォームを構築するものだと信じています。それでは、ブレンダンにマイクを戻します。

ブレンダン・フォーリー

ありがとう、フェルナンド。スライド9に移りますが、まずは、なぜフレーバーが構造的に優位性のあるカテゴリーなのかを改めて強調したいと思います。食について考えるとき、フレーバーこそが最も有望な分野であると私たちは強く信じています。フレーバーは、料理、トレンド、あらゆるシーンにおいて、ナンバーワンの購入決定要因です。

それは年齢、文化、食事の好み、所得水準を超越しており、ダイナミックな消費者環境において、レジリエンス（強靭さ）と高い関連性の両方を備えています。重要な点として、フレーバーは今日のヘルス＆ウェルネスの優先事項とも完全に一致しています。消費者が家庭での調理を増やし、より多くのタンパク質や農産物を摂取し、より健康的なライフスタイルを追求するにつれて、フレーバーはそれらの選択肢を高める上で極めて重要な役割を果たしています。若い消費者、特にZ世代は、これらのトレンドの顕著な貢献者です。

これらを総合すると、こうしたフレーバー分野における好ましい追い風は、統合後の企業として持続的な成長を推進するための好位置に私たちを導いてくれます。この統合の非常に相補的な性質により、私たちはこれらの追い風を活用するための複数の手段を有しています。

ブレンダン・フォーリー

この統合を通じて見えてくる、明確で具体的、かつ多岐にわたる成長レバーは、ここにいる私たち全員に真の興奮をもたらしています。スライド10にて、私たちの4つの優先注力領域をハイライトさせてください。第一に、市場間で極めて相補的なポートフォリオにおける拡大した流通網を活用することで、リーチを最大化すること。第二に、新しい地域、チャネル、および消費シーンにおいて、高成長の可能性を持つブランドをスケールさせることで、インクリメンタルな（追加的な）成長を引き出すこと。

第三に、マコーミックのフレーバー・ソリューションズとユニリーバ・フード・ソリューションズを統合することで、シェフやオペレーターの間で強力なブランド・エクイティを持つ、規模の大きなグローバル展開されたプラットフォームにより、当社のデュアルエンジン・モデルを強化すること。第四に、共有のR&Dとテクノロジーを活用してフレーバーの未来をリードし、進化する消費者の好みに先んじることで、大規模なイノベーションを加速させることです。これらの注力領域は、統合後の企業にとって実行可能な成長レバーとなります。スライド11に移ります。

私たちは共に、調理からコンディメント（調味料）に至るまで、重複が最小限で隣接性が最大限であるブランドを備えた、エンド・ツー・エンドのフレーバー・プロポジションを有しています。

ブレンダン・フォーリー

私たちのアイコニックで世界的に認知されたブランドであるクノールとマコーミックにより、より多くの市場において、より多くの調理シーンに関わることが可能になります。同時に、ホットソース、マスタード、マヨネーズを含む当社のコンディメント・ポートフォリオにより、消費者の健康的で風味豊かな食事へのニーズの高まりに応え、さらに多くのキッチンや食卓に存在感を示すことができます。スライド12に移ります。隣接性を超えて、この統合は高成長の可能性を持つブランドの機会も加速させます。

スライドに記載されているブランド、および当社のポートフォリオ内のブランド数は、高い消費者ロイヤルティ、消費者トレンドとの結びつき、そして世界的な訴求力（特に若い消費者において）を享受しています。例えば、米国におけるホットソース市場では、チョルーラとフランクズを擁し、リーディングシェアを保持しています。また、非常に競争の激しい市場において大きな成功を収めているEMEA（欧州・中東・アフリカ）地域への拡大も開始しており、例えばフランスでのチョルーラがその一例です。

ブレンダン・フォーリー

ユニリーバの能力を通じて、EMEAだけでなく、ラテンアメリカやアジア太平洋地域においても拡大を加速させることができます。これらの地域におけるユニリーバ・フードの強力なプレゼンスにより、これらのブランドは流通を拡大し、新たな消費者にリーチするための実質的な機会を得ることになります。もう一つのユニークな機会は、プレステージなマスタードおよびマヨネーズブランドとして、フランスの料理伝統と深く結びついた、創業280年近いフランスのブランド、マイユ（Maille）です。私たちは、チョルーラで行ったことと同様に、多くの新しい主要市場においてその存在感を拡大する機会があると考えています。

これは、ポートフォリオ全体で見られる多くの例の、ほんの一例に過ぎません。リテール（小売）展開に加え、スライド13では、統合されたフードサービス・プラットフォームの力を強調しています。

ブレンダン・フォーリー

私たちは共に、プロフォルマ（見積）ベースの年間売上高が約60億ドルに達する、規模の大きなB2B（対企業）リーダーを強化し、世界最大級のグローバル・フードサービス・プレーヤーの地位を確立します。ユニリーバ・フード・ソリューションズは、深いバック・オブ・ハウス（厨房業務）の能力と料理の専門知識、および広範な専門性を備えたグローバルなプレゼンスをもたらし、複数のフードサービス・オペレーターにおけるマコーミックのリーチを有意義に拡大します。その強みを補完するものとして、マコーミックは、強力なブランド化されたフロント・オブ・ハウス（接客・表舞台）のプレゼンスと、特に独立系、非商業系、およびチェーン系のオペレーターにわたる広範なパートナーシップ・ネットワークを提供します。これにより、大きなクロスセリングの機会が生まれます。

私たちは、パートナーシップを活用して認知度と試用を促進しながら、主要なユニリーバ・フードのブランドを格上げできる明確な可能性を見ています。その結果、この可視性がリテールの需要とブランド・エクイティを強化し、チャネルを横断した好循環を生み出します。これらすべての成長機会を支えるのがイノベーションです。スライド14では、不可欠な戦略的柱であり長期的な競争優位性である、統合されたテクノロジーおよびR&D能力をどのように活用するかを概説しています。

ブレンダン・フォーリー

私たちは共に、深い消費者インサイト、料理の専門知識、および高度なテクノロジー・プラットフォームに裏打ちされた、R&Dとフレーバー科学におけるリーディングな能力をもたらします。リソースを統合することで、イノベーションへの能力を大幅に拡大し、市場投入までのスピードを加速させ、リテールとフードサービスの両方において差別化されたソリューションを推進します。私たちの能力は非常に相補的です。私たちはシーズニング（調味料）とヒート（辛味）におけるリーダーシップと、天然素材における専門知識をもたらします。

ユニリーバは、テクスチャーを向上させるエマルション（乳化）技術と、タンパク質をフレーバーとして活用する能力をもたらします。これらすべてにより、消費者の進化する食事ニーズに応えるための顧客支援、およびポートフォリオ全体にわたるイノベーションの加速が可能になります。テクノロジー、料理、そして科学的な専門知識を組み合わせることで、私たちは、長期にわたって成長を維持し、カテゴリーのリーダーシップを強化するために設計された、差別化されたフレーバー・イノベーション・エンジンを構築しています。フェルナンドが述べたように、マコーミックはユニリーバ・フードのブランドにとって自然な帰属先となります。

ブレンダン・フォーリー

我々はこの統合について長年検討してまいりました。そして、計画的かつ戦略的に進めてきた我々自身のM&Aの歩みから得た教訓を、本件に活かしていく所存です。スライド15にあります通り、我々は伝統的なハーブおよびスパイスにおけるリーダーシップの強化、国際展開の拡大、調味料およびソースにおける規模の拡大、そしてB2B向けフレーバー・ソリューション・プラットフォームの成長に注力しています。各取引は、我々の長期的なビジョンおよび規律ある資本配分戦略と一致しており、今回のユニリーバとの統合も例外ではありません。

今回の取引は以前の案件よりも大規模ではありますが、成功のための主要な要因は、我々が熟知しているものです。これは私の最優先事項であり、自信と謙虚さを持って取り組んでいます。我々はすでに、ユニリーバのチームとの統合計画の策定およびパートナーシップを開始しています。スライド16にて詳細を共有させていただきます。

ブレンダン・フォーリー

我々は、クロージングに先立ち、効率的かつ強力なガバナンスのもとで実行できるよう、詳細な統合計画を策定しています。両社の専任リーダーが明確な責任を担い、経験豊富な外部の統合パートナーがそれをサポートします。ユニリーバは、高度なカーブアウト（事業分離）の専門知識をもたらすとともに、2年間の取締役会への参画を含む財務的な関与を維持し、整合性を確保します。事業継続性は我々のアプローチの中核であり、主要な機能全体にわたる包括的なTSA（移行サービス契約）によるサポートを提供します。

加えて、我々はユニリーバ・フーズの才能ある人材に対して多大な敬意を払っており、彼らはこの統合の成功と長期的な価値創造に不可欠な存在です。我々は目標とするオペレーティング・モデルを早期に定義し、スピードと精度のバランスを取るために、市場ごとに実行していきます。シナジー目標は合意されており、構造化されたデリバリー・ロードマップによって裏付けられています。また、安全かつシームレスな統合を確実にするため、詳細なIT移行計画がすでに進行中です。

ブレンダン・フォーリー

同時に、我々はポートフォリオの成長ポテンシャルを当初から引き出すべく、積極的に商務上の計画（コマーシャル・アジェンダ）を策定しています。我々は、何が効果的であるかを理解しています。ユニリーバ・フーズから並外れた才能を受け入れ、主要な能力を維持し、実績のあるプレイブックを適用することで、ブランドの規模拡大とイノベーションの加速を図ります。この規律ある統合と、意図的な成長加速の組み合わせは、初日からオペレーションの継続性を維持しながら、価値を提供するために設計されたものです。

マルコスに交代する前に、スライド17を用いて、なぜ現時点でのこの取引が非常に理にかなっているのかを強調させてください。我々は、両事業間の圧倒的な戦略的適合性がもたらすメリットを長年見てきました。両事業とも、構造的な追い風の恩恵を受けており、強力かつ成長しているポジションにあります。両社が一体となることで、より強く、より弾力性があり、ダイナミックな環境下でその潜在能力を最大限に発揮できる企業を創り上げます。

ブレンダン・フォーリー

それでは、統合後の会社の財務プロファイルについて説明するために、マルコスに代わります。

マルコス・ガブリエル

ありがとう、ブレンダン。この取引は、両社にとって重要な節目となります。我々は共に、拡大した規模と能力を備え、魅力的な高成長カテゴリーに位置し、強力で説得力のある財務プロファイルに裏付けられた、グローバルなフレーバー・リーダーを創り出します。プレスリリースにも記載しておりますが、まずはスライド19の取引構造の概要から始めましょう。

この統合は、各株主のために長期的な価値を創出するよう、慎重に設計されています。取引はリバース・モリス・トラストの形態をとります。これは、クロージング時にユニリーバ・フーズの対価として、固定数のマコーミック株を発行するためです。この発行により、統合後の会社の株式におけるプロフォルマ（見積）所有比率は、ユニリーバとその株主が65％、マコーミックの株主が35％となる見込みです。

また、ユニリーバは慣例的なクロージング条件に従い、157億ドルの現金を受け取ります。

マルコス・ガブリエル

これは負債と資本の最適な組み合わせであり、強力な営業キャッシュフローを生み出すことが期待される統合後の会社の借入能力に支えられ、マコーミックの株主が本取引から大きな価値を実現することを可能にします。この取引は、ユニリーバ・フーズに対して約448億ドル、マコーミックに対して約210億ドルの企業価値を意味します。これは、1ヶ月間の出来高加重平均株価に基づくと、両社ともに2025暦年のEBITDAの約13.8倍に相当します。ガバナンスおよびリーダーシップの観点からは、ブレンダンと私は現在の役割を継続し、戦略と実行の継続性を確保します。

マコーミックは引き続きメリーランド州ハントバレーにグローバル本社を置き、規模の大きなグローバル・フレーバー・リーダーを構築しながら、我々の伝統へのコミットメントを強化していきます。

マルコス・ガブリエル

さらに、統合後の会社の国際本社はオランダに置かれ、研究開発（R&D）などの分野において、実質的なプレゼンスが維持されます。次に、スライド20の統合後の会社の財務プロファイルに移ります。2025年のプロフォルマベースでは、年間純売上高は200億ドルであり、ボリューム主導の成長と21％というクラス最高の営業利益率に支えられています。この基盤をもとに、有意義な収益シナジーとコスト・シナジーを通じて、プロファイルをさらに強化できる明確な機会があると考えています。

我々は、増分となる収益およびコストのシナジーを事業に再投資し、成長を加速させる計画です。具体的には、約1億ドルをブランドに再投資してマーケティング支援とイノベーションを強化し、持続的なボリューム成長を促し、競争力を高めます。

マルコス・ガブリエル

加えて、年間ランレートで6億ドルのコスト・シナジーを見込んでおり、これはマコーミクス・デ・メキシコを含むマコーミックの2025年プロフォルマ売上高の約8％に相当します。両組織の重複が限定的であり、既存の効率性のレベルを考慮すると、このシナジー予測は説得力のあるものであり、この統合による価値創造の可能性に対する我々の自信を裏付けるものです。重要な点として、シナジーの実現は、ユニリーバ・チームとのパートナーシップにおける我々の実績ある能力によってサポートされます。我々の「包括的継続的改善（CCI）」プログラムは、組織全体で一貫してコスト規律、生産性の向上、およびオペレーショナル・エフィシェンシー（業務効率）を実現してきました。

この確立されたフレームワークを統合後の事業に適用することで、我々は厳格に実行し、規模を、持続的な利益率の拡大と長期的な価値創造へと転換できる体制を整えています。スライド21に映りますが、統合後の会社全体でコスト削減を実現できる明確な機会がある主要領域の概要を説明します。

マルコス・ガブリエル

両組織の部門横断的なチームを活用した包括的なデューデリジェンス・プロセスを通じて、調達、メディア、製造、物流、およびSG&A（販売管理費）における実行可能なコスト削減策を特定しました。これにより、売上原価とSG&Aにわたるバランスの取れた機会のセットが得られました。規律ある段階的な統合計画を反映し、3年目までに6億ドルのシナジーを実現し、その約3分の2は2年目の末までに確保される見込みです。スライド22をご覧ください。

両方の単独事業の強みと勢いに、この収益およびコストのシナジー効果を組み合わせることで、その結果、構造的に優位な、ベスト・イン・クラスの財務プロファイルが得られます。これは、フォーカス、規模、そして収益性の高い成長に関するものです。この組み合わせにより、初年度の売上成長、調整後営業利益率、および調整後1株当たり利益において、有意義な増益（アクレティブ）がもたらされる見込みです。

マルコス・ガブリエル

シナジーが実現する3年目には、ブランドへの意図的な再投資と強化されたイノベーション・エンジンに支えられ、3%～5%の持続的なオーガニック売上成長を見込んでいます。同時に、営業利益率は、構造的な効率化、調達規模、サプライチェーンの最適化、およびSG&Aのレバレッジを反映して、約23%～25%まで拡大する見込みです。これらが相まって、より高い成長、より高い利益率を持つプラットフォームを構築し、より強力なキャッシュ創出力を備えることで、統合会社を永続的な長期価値創造と持続的な収益性のためのポジションへと導きます。スライド23に移ります。

統合会社は、強固で一貫した営業キャッシュフローと、規律ある資本配分フレームワークに支えられた、強固でレジリエントなバランスシートを維持します。この基盤により、有意義なデレバレッジ（負債削減）を支援すると同時に、統合会社における配当を通じた株主への資本還元という、マコーミックの長年の慣行を可能にします。

マルコス・ガブリエル

マコーミックとユニリーバは共に、株主還元に対して長年のコミットメントを持っており、歴史的に約60%の配当性向を有しています。統合会社も、その歴史に沿った配当を維持すると予想しています。バランスシートの強化は明確な優先事項です。クロージング時には純レバレッジを4倍以下に保ち、強固なキャッシュ創出と規律ある実行によって、2年以内に約3倍まで削減する計画です。

この期間を通じて、我々の強力な投資適格プロファイルを維持し、長年マコーミックを差別化してきた財務的な柔軟性を保持する見込みです。それでは、電話会議をブレンダンに戻します。

ブレンダン・フォーリー

ありがとう、マルコス。締めくくる前に、フェルナンドと私は、それぞれの株主に向けた本案件のメリットを要約したいと思います。戦略的には、この組み合わせにより、アイコニックで高い成長ポテンシャルを持つブランドや地域で親しまれているブランドによって当社のポートフォリオが有意義に拡大し、魅力的な地域におけるプレゼンスが強化され、世界中の顧客に対する規模が向上します。マコーミックは卓越したグローバルなフレーバー・パワーハウスとなり、「フレーバーにおけるグローバルリーダーになる」という我々のビジョンを推進します。

財務面では、この組み合わせは当社の株主にとって魅力的です。初年度において、マコーミックの成長、調整後営業利益率、および調整後利益に対してアクレティブ（増益的）となり、継続的な長期成長と財務パフォーマンスの上振れが見込まれます。規律ある資本配分と明確なデレバレッジの優先事項に支えられた、強固なバランスシートを維持できると考えています。配当を通じた株主への現金還元へのコミットメントに変更はありません。

ブレンダン・フォーリー

最終的に、マコーミックの株主は、より迅速な成長、より強力な利益率プロファイル、そして継続的な株主還元へのコミットメントを備えた、より大規模で、より多角化された事業へのアクセスを得ることになります。

フェルナンド・フェルナンデス

ユニリーバの株主にとって、これは「閉じ込められた価値（trapped value）」を解き放つことであり、株主にホーム＆パーソナルケアのピュアプレイ企業へのエクスポージャーと、グローバルなフレーバー・リーダーにおけるアップサイドを提供することにあります。

ブレンダン・フォーリー

ありがとう、フェルナンド。スライド25でまとめます。本日の電話会議から皆様に持ち帰っていただきたいのは、以下の点です。この組み合わせは「強み＋強み」であり、非常に補完的な2つのフレーバー・リーダーが統合するものです。

共に、魅力的な優位性を持つカテゴリーにおいてリーディング・ブランドを擁する、規模を拡大したグローバルなフレーバー特化型企業を創出します。リーディングなアイコニック・ブランド、高い成長ポテンシャルを持つブランド、および地域で親しまれているブランドの力を活用しながら、成長を加速させるための複数のレバーを見出しています。同時に、明確で達成可能なコスト・シナジーを提供し、有意義な増益、強力な利益率、および魅力的なリターン・プロファイルを備えたベスト・イン・クラスの財務プロファイルに基づき、継続的な成長への投資を支える計画です。統合が極めて重要であることを認識しており、今後の課題も認識しています。

ブレンダン・フォーリー

我々は詳細な統合計画に支えられ、効率的かつ強力なガバナンスを持って実行する準備ができており、それによって確実な遂行を実現できるポジションにあります。そのすべてを通じて、マコーミックは、137年にわたるリーダーシップに根ざし、フレーバーへの情熱に導かれた、マコーミックであり続けます。それでは、オペレーター、質問を受け付けてください。

オペレーター

ありがとうございます。ご質問がある場合は、電話機のキーパッドで「＊1」を押してください。確認音が鳴り、お客様の回線が質問待ち行列に入ったことを示します。質問待ち行列から削除したい場合は、「＊2」を押してください。

スピーカーを使用されている参加者の方は、スターキー（＊キー）を押す前に受話器を上げる必要がある場合があります。できるだけ多くの質問に対応できるよう、お一人につき質問1回とフォローアップ1回までとしております。ありがとうございます。最初の質問は、バークレイズのアンドリュー・ラザール氏からです。

ご質問をお願いいたします。

アンドリュー・レイザー

ありがとうございます。非常に感謝しています。皆さん、おはようございます。

ブレンダン・フォーリー

おはようございます。

アンドリュー・レイザー

こんにちは。まず始めに、おっしゃった通り、マコーミックのM&Aと統合に関する実績は素晴らしいものです。明らかに今回はそれよりもはるかに規模が大きく、業界における大型案件の実績はかなりまちまちです。今回のような大きな勝負に出るにあたって、どのような点が安心材料となっているのでしょうか？ 実際、この圧倒的な規模を考慮して、統合の観点から今回、何かこれまでと違う取り組みをされるのでしょうか？

ブレンダン・フォーリー

アンドリュー、ご質問ありがとうございます。当社はこの規模の統合に取り組む準備ができており、また、それ以上に重要なこととして、自分たちが何に取り組もうとしているのかを認識しています。まず、クロージング（取引完了）前に完了させるべき重要なステップがいくつかあります。規制当局への届出や、株主投票に向けた準備などが必要です。

また、ユニリーバは食品事業をユニリーバ全体の組織から切り離す必要があります。これらは明らかに、この期間中に事前に行われなければならない事項です。当社は、適切な統合アプローチを確保するためにプレイブック（既定の実行計画）を活用しており、それを大きく3つの領域に分けて説明したいと思います。まず、これを導くために、クラス最高の外部パートナーを起用することから始まります。

ブレンダン・フォーリー

統合への最善のアプローチを真剣に検討するために、すでにそのような企業を契約しています。過去にも同様のことを行ったことがあり、非常に成功しており、それによって期待通りの実行ができていると考えています。ご存知の通り、最近のすべての統合において、当社は目標を上回る成果を出す傾向にあります。また、規律ある計画を思慮深く策定するために、1年以上の期間があります。

これを確実に成功させるために、明らかに非常に重要な期間です。

ブレンダン・フォーリー

その期間中、これに専念する専任のリーダーシップチームが配置されますが、それはマコーミックのリーダーだけでなく、ユニリーバのリーダーも参加する組み合わせとなります。なぜなら、彼らもこの統合を成功させることにコミットしているからです。また、成長のポテンシャルを引き出すという議題に向けて、同時にブランドの加速化も計画しています。French'sとFrank'sの例がありますが、ビジネスに基づいて統合アプローチを変更したFONAの例も挙げられます。

各ビジネスは異なるため、必ずしもすべてに対して標準的なテンプレートを適用して実行するわけではありません。

ブレンダン・フォーリー

それぞれが異なる機会をもたらし、時には働き方や市場へのアプローチ方法も異なります。FONAにおいて、まさにそれを実感しました。あの案件では非常に慎重なアプローチを取りましたが、その結果として得られた成功を見ていただければと思います。私たちがこの事象を捉える際の「魔法（秘訣）」の一部は、すべてを「釘とハンマー（万能な一つの手法）」として扱わないことにあると考えています。

個々の状況に対して、適切なアプローチを確実に取るようにしています。地域ごとに、おそらくそのような形で展開していくことになるでしょう。そして、思慮深い事業分離を実行する必要があります。これはTSA（移行サービス契約）によってサポートされ、この分野において非常に経験豊富なパートナーであるユニリーバと共に進めていきます。

ブレンダン・フォーリー

ユニリーバの従業員は、事業に残ります。これは考えるべき重要な概念だと思いますが、単にマコーミックが事業を展開していない地域も多くあるでしょう。ユニリーバの従業員基盤と人材が、真にその事業の一部になると想像できるはずです。その文脈において、混乱は最小限に抑えられます。

我々は引き続き、非常に効果的に事業を運営することができます。全体として、我々は統合に対して真にコミットしており、統合に深く関与するパートナーを有していると言えます。我々は、専任のリーダーシップ、クラス最高の顧問、計画のための十分な時間を備えており、これが我々が取り組む際のアプローチとなります。

アンドリュー・レイザー

ありがとうございます。次に、手短に。ユニリーバ・フーズのEBITマージンは、すでに20%台前半にあります。これは、維持することはおろか、到達することさえできた食品会社は多くありません。

この大部分は、ポートフォリオに含まれる2つの大規模ブランドによるものだと理解しています。ブランドに対して適切に投資が行われており、このようなマージンが実際に持続可能であると、確信を持っておっしゃるでしょうか。フェルナンドにもそれについてコメントしてもらえればと思います。ありがとうございます。

ブレンダン・フォーリー

はい、まず私から話し、その後にフェルナンドに詳細を補足してもらいます。両社を見れば、ブランド支援とイノベーションの観点から、ブランドに対する強力なサポートが見て取れます。このポートフォリオに対してどのように成長を牽引するかという考え方において、我々は間違いなく非常に一致していると思います。単に、現在強力なベースラインを持ってこれに臨むだけでなく、そこにさらに加えていくことになります。

フェルナンド、お願いします。

フェルナンド・フェルナンデス

いいえ、アンドリュー、ブレンダン、ありがとうございます。我々は食品事業に対し、ブランド・マーケティング投資として約10%を投資しており、おそらく業界でも最も手厚いサポートを受けている事業の一つです。もちろん、驚異的なブランド・スケールの恩恵を受けています。クノールは55億ユーロ、ヘルマンズは25億ユーロ。

非常に、非常に大きな規模です。マージンについては、売上高総利益率が40%台半ばから後半です。これらすべてが、真の成長のサイクルを築いています。私たちはここで、非常に、非常に長期間にわたり、非常によくサポートされたブランドを有しています。

これは、ブランドをいかに構築するかという真の信念、そして最高の資産に対して多額の投資を行うという真の信念という点で、マコーミックと共有している特徴の一つであると信じています。

マルコス・ガブリエル

フェルナンドが言ったことに付け加えると、準備した発言でも述べた通り、我々は今後も投資を続けていく予定です。特に、シナジー、つまりコストおよび売上のシナジーです。我々は事業に再投資していきます。私が言及した1億ドルの増分目標については、事業への再投資に充てられる予定です。

その勢いは今後も続いていくでしょう。

アンドリュー・レイザー

ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、ドイツ銀行のスティーブン・パワーズ様からの電話回線によります。ご質問をお願いいたします。

スティーブン・パワーズ

ありがとうございます。皆さん、おはようございます。

ブレンダン・フォーリー

おはようございます。

スティーブン・パワーズ

ブレンダン、そしてフェルナンドもここで発言できるかもしれません。私の理解では、ユニリーバの食品事業とHPC（ホーム・パーソナル・ケア）事業は、世界の一部の市場においてかなり高度に統合されています。統合計画の一環として、ブレンダン、あなたはTSA（移行サービス合意）について言及されました。それらの合意の範囲と想定される期間、そして、マコーミックが自社の運営体制を立ち上げる際にかかる時間の経過に伴うコストについても、概要を説明していただけますでしょうか。

ブレンダン・フォーリー

はい、TSA（移行サービス合意）の観点から言えば、全体としておそらく単一の形態にとどまらないものになると思います。ITシステムの観点からの分離、つまり事業の一部を切り離し、その後我々に再接続するといったプロセスを考えると、全体としてそうしたTSAに関する検討事項が出てきます。また、引き継ぎを行う際や、最初の1年間の統合期間、つまり一つの会社として共に運営する際のTSA合意についても、同様に存在することになります。フェルナンド、何か付け加えますか？

フェルナンド・フェルナンデス

はい。ご存知の通り、2022年以降、ユニリーバは4つの主要なビジネスグループを分離した組織モデルへと移行しました。これらは基本的に独立した組織として運営されています。当時の理由は、各業界のピュアプレイ（特化型企業）と競合するために必要な能力を確実に構築することでしたが、同時に、今回のような規模の分離、あるいは以前アイスクリーム部門で行ったような分離を、比較的短期間かつ大きな混乱を伴わずに実行できる柔軟性を確保することでもありました。

当社の食品事業は、独自の製造体制、独自の配送体制、独自の市場ルート、そして独自の営業部隊を持つ、80％以上が独立した組織となっています。

フェルナンド・フェルナンデス

我々は、設定した期間内において、大きな混乱を伴わずに事業を分離できると確信しています。

スティーブン・パワーズ

素晴らしい。ありがとうございます。ではマルコス、もし私が取引構造を正しく理解していれば、ユニリーバの債務を引き継ぐのではなく、新規の資金調達と新規債務によってこの取引の資金を賄うことになると見受けられます。その要因についてお話しいただけますか。

ユニリーバの既存債務に関する制限があるのでしょうか、それとも単に新規に市場から調達することの合理性によるものなのでしょうか。

マルコス・ガブリエル

いいえ、その合理性は、実のところ株式と現金を組み合わせた取引にあります。これはRMTです。ユニリーバの食品事業の対価として、一定数のマコーミック株式を提供する、RMTに類する取引とお考えください。ユニリーバとその株主が65％を保有し、マコーミックの株主が残りの35％を保持することになります。

加えて、本取引の一環として、ユニリーバに対して157億ドルの現金を支払います。これにより、クロージング時のレバレッジは4倍となります。我々が非常に好感しているのは、この事業のマージン・プロファイルが非常に強力であるという点です。

マルコス・ガブリエル

約2年で4倍から3倍へと、非常に迅速にデレバレッジ（負債比率の低減）を行うことが可能です。これは本取引における全体的な検討事項の一部でした。これにより、会社または本取引のEBITDA倍率は13.8倍となり、マコーミックと同等の水準となります。これが本取引における、エクイティと現金の全体的な検討結果です。

スティーブン・パワーズ

わかりました。非常に良いです。皆様、ありがとうございました。感謝いたします。

Mar Marcos Gabriel

わかりました。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、JPモルガンのトム・パーマー様からです。ご質問をお願いいたします。

トム・パーマー

おはようございます、ご質問ありがとうございます。昨年は連結オーガニック売上高成長率が2.4%であったこと、そして中長期的には3%〜5%という見通しを示されました。ブレンダン、CAGNYにおいて、今後数年間で売上の再加速を予想するいくつかの理由を挙げられました。今回も同様に、特に統合会社について、その加速の要因が業界動向によるものなのか、あるいはより自社主導の取り組み（self-help type initiatives）によるものなのかを検討するようなプロセスを行えればと考えています。

ありがとうございます。

ブレンダン・フォーリー

もちろん。トム、ご質問ありがとうございます。ご存知の通り、統合した際には、現在我々が構成要素の3分の1を占めており、ユニリーバ・フーズ事業が3分の2を占めているという事実を考慮する必要があります。そして、それらの事業を統合することで、スライドに記載した3%〜5%の範囲で、より強力な成長が見込まれます。

これらは、過去数年間にわたり、一貫して販売数量主導の成長を実現してきた事業です。我々は基盤事業に対して自信を持っています。成長全体を広く見てみると、2つの事業が統合されることで、2%〜3%の範囲で成長するものと見ています。

ブレンダン・フォーリー

スライドで概説した通り、3年目に向けて、それらの事業が一体となることで増分成長が見込まれると考えています。それは、業界そのものが改善することというよりも、むしろ自社主導の取り組みによるものです。実のところ、ご質問の核心は、この統合が、共に（together）より強力な成長プロファイルを推進する機会を生み出すと我々が考えている点にあるかと思います。だからこそ、あのように説明し、お話ししたのです。

CAGNYでの我々のコメントと比較しても同様です。成長についてさらに詳しく話すこともできますが、トム、ご質問の核心にお答えできているか確認するため、一旦ここで止めさせていただきます。

トム・パーマー

はい、答えられています。ありがとうございます。マヨネーズ事業について追質問させてください。現在、マコーミック・デ・メキシコが連結されています。

ユニリーバは明らかに非常に大きなマヨネーズ事業を展開しています。事業の重複について、また、これらを統合する際に考慮すべき制限事項などがあるかどうかをお聞きしたいです。

ブレンダン・フォーリー

はい。現時点ではそのようなことを推測するには時期尚早であり、我々はこの取引の審査において、規制当局と協力していくことを念頭に置いております。それについては、後日お話しできるかと思います。

トム・パーマー

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、バーンスタインのアレクシア・ハワード様からの電話です。ご質問をお願いいたします。

アレキシア・ハワード

皆様、おはようございます。まず、本件が収益に対して大幅な増益をもたらすとのお話があり、冒頭で1株当たり利益（EPS）についても言及されていたかと思います。それについて、具体的な数値、あるいは規模感をお示しいただくことは可能でしょうか。また、その増益の源泉は何になるとお考えでしょうか。

マルコス・ガブリエル

アレクシアさん、現時点では数値を公表しておりません。つまり、当然ながらEPSを含め、クロージング後の1年目において、損益計算書（P&L）のすべての項目で大幅な増益となるということです。クロージングが近づき、事業についてさらに詳細を把握するにつれて、より具体的な情報を提供できるようになる予定です。この事業は、非常に高いマージン特性を持っています。

先ほど成長についてお話しした通りです。

マルコス・ガブリエル

売上総利益率は非常に健全であり、これまで両組織が行ってきたように、事業への再投資を行っていく予定です。そして、6億ドルのシナジーが最終利益に反映されることで、現在の21%から23%〜25%の範囲まで営業利益率を引き上げていく考えです。損益計算書全体として非常に大きな増益となりますが、クロージングが近づきましたら、詳細についてさらなる情報を提供いたします。

アレキシア・ハワード

承知いたしました、ありがとうございます。世界全体を見渡した場合、売上シナジーが最も顕著に現れるのはどこだとお考えでしょうか。ブラジルについては、現地におけるユニリーバのマヨネーズブランドが強いため、マコーミックのブランドを強化できる場所ではないかと想像しています。売上シナジーが大きくなりそうな他の地域はありますか？

ブレンダン・フォーリー

はい。いくつかコメントさせていただき、フェルナンドにも見解を述べてもらいたいと思います。私は、それが必ずしも1つか2つの特定の地域に限定されるものではないと考えています。むしろ、非常に多くの異なる地域にわたると言えます。

北米、ラテンアメリカ、EMEA（欧州・中東・アフリカ）、そしてアジア太平洋について考えれば、全体として各地域に機会があると考えています。例えばアジア太平洋地域において、ユニリーバが進出しているものの、当社が進出していない市場がいくつかあります。あるいは、両社が共に進出している市場においても、例えば中国のような市場で、より強力な成長を推進できる機会があるのは明らかです。

ブレンダン・フォーリー

EMEAに目を向けると、そこにも機会が見られます。マコーミックが進出していない市場がいくつかあり、そこでの売上シナジーの機会があると考えています。北米については、両社のブランドポートフォリオのパフォーマンスをさらに強化できる機会があると考えています。ラテンアメリカは、そうした機会のある地域の一つです。

ブラジルについて言えば、おっしゃる通りだと思います。そこにはマコーミックのプレゼンスはありません。メキシコや中米の一部では非常に強力なプレゼンスを持っていますが、南米南部（サザン・コーン）はユニリーバがかなりの強みを持っている地域であるため、そこにシナジーの機会があると考えています。

フェルナンド・フェルナンデス

はい。ブランド・ポートフォリオの共有された強みに加えて、McCormickは素晴らしい製品ラインナップをもたらし、Unileverは世界的に素晴らしい流通インフラをもたらすと考えています。これら2つの要素を活用できれば、巨大な機会が得られます。同意しますが、アジアやラテンアメリカは明白な地理的機会です。

また、フードサービスにおける機会についても強調したいと思います。ご存知のように、McCormickはいわゆる「テーブルトップ（卓上用製品）」のリーダーであり、Unileverは「バック・オブ・ハウス（厨房用製品）」のリーダーです。Unileverのフードサービスは、アジア料理、特に中華料理において多くの専門知識をもたらします。これは成長傾向にあるトレンドです。

機会は小売とフードサービスの両方にあります。

フェルナンド・フェルナンデス

また、コアブランドのラインナップを拡大すること、いくつかの飛躍的な成長ブランドを輝かせること、そしてもちろん、これら巨大なブランド領域におけるフードサービスの機会を拡大することについても言及したいと思います。

アレキシア・ハワード

ありがとうございます。次の方へ回します。

マルコス・ガブリエル

ええ。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのピーター・ガルボ様からのお電話です。ご質問をお願いいたします。

ピーター・ガルボ

ブレンドン、マルコス、おはようございます。ありがとうございます。ブレンドン、一点、手短な確認をさせてください。ヒンドゥスタン・ユニリーバ・リミテッドは、今回の取引に食品事業を含めない可能性について話していたと記憶しています。

今回の取引にインドの食品事業は含まれるのでしょうか、それとも現在の検討からは除外されているのでしょうか、明確にしていただけますか？

ブレンダン・フォーリー

はい。間違いなく、今回の取引にインドの食品事業は含まれません。

ピーター・ガルボ

わかりました。完璧です。ありがとうございます。フェルナンドがフードサービスの機会について少し概要を説明してくれましたが、ブレンドン、あなたがどのように見ているか、もう少し詳しくお聞かせいただけると助かります。

Unileverの資産をより「フロント・オブ・ハウス（接客・提供部門）」やフードサービスに持ち込むということでしょうか？ それとも、UnileverがMcCormickの「バック・オブ・ハウス（厨房部門）」への拡大を支援するという形でしょうか？ つまり、フードサービス側における収益シナジーをどのような点に見込んでいるのか、お聞かせください。ありがとうございます。

ブレンダン・フォーリー

はい。ピーター、フードサービスに関するご質問をありがとうございます。フードサービスはエキサイティングな領域です。まずはフロント・オブ・ハウス（接客側）についてお話ししましょう。

ユニリーバのブランド・ポートフォリオを考える際、現在私たちが捉えている機会は――フェルナンドとも話してきましたが――まさにヘルマンズ（Hellmann's）ブランドに関することです。つまり、フロント・オブ・ハウスにおけるプレゼンスをより高めることです。これは、この統合されたポートフォリオにとって良い機会であると考えています。卓上用（テーブルトップ）やフロント・オブ・ハウス、さらにはメニューにおいて、継続的なプレゼンスの拡大が見られます。

私たちは、オペレーター、特に地域チェーン型のオペレーターと提携し、当社のブランドをメニューに採用してもらうことに多くの成功を収めてきました。

ブレンダン・フォーリー

それを機会と捉えています。クノール（Knorr）ブランドはバック・オブ・ハウス（厨房側）において非常に強力です。これについては、単なる米国視点を超えて考えてすべきだと思います。グローバルな視点を持つ必要があります。

なぜなら、ユニリーバのフードサービスにおけるプレゼンスの強さは、間違いなくグローバルに非常に強力だからです。その中にマコーミック（McCormick）の機会を見出しています。例えば、私たちは北米において非常に強みを持っていますが、グローバルレベルでフードサービスにおける成長を加速させる機会があります。これは、シナジーと成長を牽引する機会が見出せるもう一つの領域です。

バック・オブ・ハウスに関しては、クノールブランドと同様に、マコーミックのブランド名は明らかにハーブ、スパイス、調味料の分野でバック・オブ・ハウスに存在しています。

ブレンダン・フォーリー

クノール、あるいはユニリーバの「シェフ・トゥ・シェフ（chef-to-chef）」のカバレッジ・モデル、つまりバック・オブ・ハウスでメニュー決定を行う人物と非常に強力な関係を築くというモデルは、極めて重要なモデルです。これによって、クノールとは重複しない、マコーミック型の調理に関する専門知識をより取り入れることができる、明白な機会であると考えています。これもまた、もう一つの機会の領域だと考えています。

ブレンダン・フォーリー

簡略化してお伝えするならば、「グローバル」を領域として考え、ユニリーバ・ブランドのフロント・オブ・ハウスにおける機会を考えるとともに、バック・オブ・ハウスについても考えることです。そこでのカバレッジ・モデルは、フードサービス・チャネル内での浸透と強固な地位を確立するための重要な方法です。

ピーター・ガルボ

素晴らしいです。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、TDコーウェンのロバート・モスコウ様からの電話です。ご質問をお願いいたします。

ロバート・モスコウ

こんにちは、ありがとうございます。これは両方の経営チームに向けた質問だと思います。理論上、この取引の完了には1年かかることになります。フェルナンド、アイスクリーム事業を分離するプロセスで学んだこと、そして、そのチームのメンバーが運営計画の遂行に集中し続けられるよう、どのように対応したかについてお話しいただけますか。

マコーミックのチームについても同様の質問をさせていただきます。よろしくお願いいたします。

フェルナンド・フェルナンデス

はい、ロバート、ありがとうございます。私たちは最近、大きなビジネスであったアイスクリーム事業を分離した経験があります。それは80億ドル規模の事業であり、決して小さなビジネスではありません。そして、57カ国でその会社を設立しました。

今回のケースでは、食品事業を分離し、それをマコーミックのような確立された組織へと統合するという利点があり、それが物事を少し簡素化してくれると感じています。私たちの場合は、多くの能力を持つ専門家チームを擁してきました。そのチームは現在、分離を実現し、また統合をサポートするためにマコーミックのために動いています。私たちは、ティー（茶）やスプレッド（塗布食品）のような過去の経験から多くを学んできました。

それらの分離では、移行コストの問題を十分に整理できていませんでした。

フェルナンド・フェルナンデス

アイスクリーム事業については、非常にうまく進めることができました。同時に、アイスクリーム事業の分離を実行し、マージンを向上させつつ、成長パフォーマンスを加速させる機会も得ています。もちろん、これには強力なフロントラインのリーダーシップが必要であり、優れた計画や適切な外部サポートなしには実現しません。ブレンダンがすでにそれらを整えていることは承知していますし、もちろん我々側からも、必要なあらゆるサポートを提供します。

フード事業のマコーミック社への譲渡において、スムーズな移行を確実に行い、混乱が生じないよう、ITや物流といった異なる領域において、約2年間の移行サービス契約（TSA）が締結される予定です。

ブレンダン・フォーリー

ロバート、失礼、マコーミックの観点から、共有させていただきたい視点が、おそらく2つあると考えています。第一に、現在の事業パフォーマンスから継続して、それを推進していけるということです。我々には非常に強力なチームがあり、この業務に専任のリーダーシップとチームを配置する一方で、それらの人々がステップアップして真に事業を牽引し続けられるような、非常に才能豊かな組織でもあります。

ブレンダン・フォーリー

我々はその能力が非常に強力で高いと考えています。もちろん、規模こそ異なりますが、過去に統合を行ってきた経験があるため、これに関して非常に規律あるアプローチをとっていると感じていますし、その点も認識しています。その要素は、今回の計画において、具体的に表れてくるものと考えています。つまり、非常に重要なイニシアチブに着手する一方で、現在の事業に対していかに強力なサポートを継続し続けるかという点において、極めて具体的かつ精密であることを確実にするということです。

ブレンダン・フォーリー

本日の会議の序盤に、自分の回答を振り返ってみると完全にお答えできていなかったかもしれない質問がありました。それは、「今回が他のケースと何が違うのか」という点でした。ここで本当に異なっている点、そして皆様にぜひご理解いただきたい点は、従来の買収や取引を見ると、ある企業が別の何かを引き継ぐという形をとっています。その企業の従業員が、いわば、そちらに移って事業を引き継ぐといった形です。

今回はそれとは大きく異なります。今回は、すでに事業運営のサポート、規律、および知識を備えた2つの企業が、この統合を実行するために結集する形なのです。

ブレンダン・フォーリー

ユニリーバがこの件においてパートナーであるという要素は、一時的なものではなく、持続的なものであると考えています。その組織の一部である従業員がマコーミックの一部となることを考えると、そこに大きな強みがあると考えています。もし原則として何が違うのかを比較するとすれば、それが私が強調したい主要なポイントの一つになります。

ロバート・モスコウ

ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、BNPパリバのマックス・ガムポート様からです。ご質問をお願いいたします。

マックス・ガムポート

ありがとうございます。シナジーを数値化し、TSA（移行サービス契約）などの分離に関する検討事項についても議論されました。分離から生じ得る「ディス・シナジー（負のシナジー）」についての検討はなされているでしょうか。もしそうであれば、それらのディス・シナジーの初期的な数値化、およびそれらがユニリーバの存続会社（RemainCo）とフード事業の間でどのように分割されるかについても伺いたいです。

ありがとうございます。

フェルナンド・フェルナンデス

これについては私がお答えできます。ここでは収益シナジーは見込んでいません。ユニリーバの場合、そのようには考えていません。基本的に、以前申し上げました通り、これらは独立した事業です。

ご存知のように、当社の食品事業は独自の営業部隊、独自の製造、独自のオペレーションおよび物流を有しています。基本的に、当方の視点からは、これらのシナジーに関して根本的な問題は見えていません。

マックス・ガムポート

ありがとうございます。非常に助かります。ブレンドン、マルコス。マルチプル、つまりEBITDAの13.8倍というマルチプルに関して、支払うべき適切なマルチプルを決定するに至った議論について、もう少し詳しくお話しいただけますか？ 先ほど引用されたマコーミックの13.8倍を上回らないようにすることに焦点が当てられていたように見受けられます。

ただ、適切なマルチプルを決定する際になされた検討事項や詳細な背景についてお聞かせいただければ幸いです。ありがとうございます。

マルコス・ガブリエル

はい、マックス。両方の事業は素晴らしい事業であり、両社が統合することを考えると、ユニリーバ・フーズは素晴らしい追加要素であると言えます。私たちがこの案件を評価していた方法は、両社間のマルチプルにおけるパリティ（同等性）を考慮することでした。ユニリーバは規模だけでなく、健全なマージンももたらします。

そしてマコーミックは、ご承知の通り、ここ数年のボリューム成長の面でも非常に差別化されています。また、当社のマージン・プロファイルについても、私たちは有利なカテゴリーを展開しています。これら2つの会社を合わせる際、本取引においてはパリティのマルチプルが適切であると感じました。

マルコス・ガブリエル

それが、同じ13.8倍としたハイレベルな根拠となります。

マックス・ガムポート

わかりました。ありがとうございます。

マルコス・ガブリエル

どういたしまして。

オペレーター

ありがとうございます。今朝最後の質問は、ジェフリーズのスコット・マークス様からの電話回線です。質問をお願いいたします。

スコット・マークス

おはようございます、皆さん。ご質問をお受けいただきありがとうございます。最初の質問ですが、シナジーの可能性やポートフォリオの一部における重複について理解したいと考えておりますが、食品業界、あるいは一般的に生活必需品業界における現在の背景が、本件のタイムラインを変更させたのか、あるいは完了に向けた切迫感を与えたのか、もしくは何らかの影響を与えたのかについて、教えていただけますでしょうか。

ブレンダン・フォーリー

はい。現在、世界では明らかに多くのことが起きています。それを念頭に置いておくことは重要だと考えています。私たちは、ユニリーバ・フーズを優れた戦略的適合（ストラテジック・フィット）であると常に考えてきました。

私たちは、他の年を選んだとしても、何かしらの事象が起きているであろう、そのような局面にあります。しかし、結局のところ、これは本当に戦略的に強力な適合であり、理にかなっているのかという点に帰結します。このような機会が提示されたとき、それが適切な時期になると私たちは考えています。この取引は、統合による長期的なポテンシャルに関するものであり、成熟市場および新興市場、そしてあらゆるチャネルとブランドにおいて、多層的な成長を見込んでいます。

ブレンダン・フォーリー

また、このような事柄に対する思考プロセスにおいては、私たちの考え方や計画の長期的な性質を、真に重視すべきであるという点を強調したいと思います。私たちは、例えば食品業界だけでなく、中東での紛争やより広範なCPG（日用消費財）分野など、広く直面している短期的な圧力については確実に認識しています。我々はそれぞれ、それに応じて事業を管理するための措置を講じています。しかしながら、構造的なフレーバー分野の追い風や新興の成長機会など、この統合への自信を真に支える長期的なファンダメンタルズを、私たちは引き続き信じています。

ブレンダン・フォーリー

その一方で、いわゆる現在の短期的な期間においては、両社とも計画を達成するために事業の管理に全神経を注いでいます。ニュースでは明らかに多くの見出しが躍っていますので、これが私に提供できる最善の文脈だと考えています。

スコット・マークス

ありがとうございます。では、最後にもう一つだけ。中東で起きているあらゆることを踏まえ、そうしたダイナミクスが、シナジーの実現や本件の完了、あるいは世界中で起きていることによって影響を受け得るその他の要因など、本件に関するお考えにどのように影響するか、お伺いしたいです。

ブレンダン・フォーリー

いいえ、それによって私たちの考えが異なったり、あるいは（検討が）早まったり遅れたりしたという特定の要素を指摘することはできません。先ほどの長期的な見解と、それに関する私たちの思考プロセスに立ち戻るのみです。

スコット・マークス

お考えをありがとうございます。ありがとうございました。

ブレンダン・フォーリー

承知いたしました。

オペレーター

ありがとうございます。皆様、これで質疑応答セッションを終了いたします。最後に、フレイハ氏にマイクをお戻しし、締めのご発言をいただきます。

ファテン・フレイハ

誠にありがとうございます。本日は電話会議にご参加いただき、皆様に感謝申し上げます。本日の情報に関して追加のご質問がございましたら、お気軽にお問い合わせください。以上をもちまして、今朝の電話会議を終了いたします。

ありがとうございました。

オペレーター

ありがとうございます。皆様、回線をお切りください。ご参加ありがとうございました。