オペレーター

おはようございます。プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）第3四半期決算電話会議へようこそ。本日のイベントは再生用に録音されています。このディスカッションには、多くの将来予想に関する記述が含まれます。

P&Gの最新の10-K、10-Q、および8-K報告書をご参照いただければ、当社の実際の業績がこれらの予測と大きく異なる原因となり得る要因についての議論をご覧いただけます。Regulation Gに基づき、プロクター・アンド・ギャンブルは、ディスカッションの中で非GAAPおよびその他の財務指標に数多く言及することをお知らせする必要があります。P&Gは、これらの指標が基礎となるビジネス動向に関する有用な視点を投資家に提供するものと考えており、同社の投資家情報ウェブサイト（www.pginvestor.com）に、非GAAP財務指標の完全な調整表を掲載しています。それでは、P&Gの最高財務責任者（CFO）であるアンドレ・シュルテンに進行を代わります。

アンドレ・シュルテン

皆様、おはようございます。本日の電話会議には、投資家情報担当シニア・バイス・プレジデントのジョン・シュバリエとケリー・コーエンが同席しております。まず、2026年度第3四半期の業績の概要から始め、次に短期的なビジネス介入および長期的な変革に向けた取り組みの進捗についてお話しします。最後に2026年度のガイダンスをお伝えし、その後に皆様からのご質問をお受けします。

予想通り、当第3会計四半期の売上高（トップライン）は堅調な加速を見せました。純利益（ボトムライン）は、売上高の進展による強さを反映していますが、ビジネスへの追加投資や中東での紛争によるエネルギーコストの影響により、一部相殺されています。これらを総合すると、通期のガイダンスの範囲内で達成できる見込みです。オーガニック売上高は前年比で3%以上増加しました。

販売数量は2ポイント増加、価格は1ポイント上昇、ミックスは当四半期において横ばいでした。

アンドレ・シュルテン

我々は、10の製品カテゴリーのすべてでオーガニック売上高が成長し、ビジネス全体で広範な成長を実現しました。スキン・パーソナルケアはオーガニック売上高が1桁台の高い水準で成長しました。ヘアケア、ファミリーケア、ホームケアは1桁台の中間の水準で成長しました。パーソナルヘルスケア、オーラルケア、ファブリックケア、ベビーケア、フェミニンケア、およびグルーミングは、それぞれ1桁台の低い水準で成長しました。

成長は地理的にも広範であり、7つの全地域でオーガニック売上高が成長しました。フォーカス・マーケットは3%増加しました。北米のオーガニック売上高は4%増加しました。販売数量は、消費の改善と流通在庫の動向に牽引され、3ポイント増加しました。

期首時点の流通在庫のデストッキング（在庫削減）による恩恵と、イースターの時期による当期末の流通在庫の緩やかな増加による恩恵が見られました。価格・ミックスは1ポイントの成長に寄与しました。

アンドレ・シュルテン

ヨーロッパ地域は2%増加し、エンタープライズ・マーケットの6%増と、英国、イタリア、スペインを中心としたフォーカス・マーケットの緩やかな成長が牽引しました。グレーター・チャイナのオーガニック売上高は3%増加し、引き続き困難な消費者環境の中でも成長を維持しました。パンパースとSK-IIが成長を牽引し、それぞれ2桁成長となりました。エンタープライズ・マーケット全体では、当四半期で5%成長しました。

ラテンアメリカのオーガニック売上高は5%増加し、メキシコとブラジルはそれぞれ1桁台の高い水準で増加しました。アジア太平洋、中東、アフリカのエンタープライズ地域のオーガニック売上高は4%増加しました。グローバル全体の市場シェアは前年並みに改善し、四半期を通じてプラスの傾向を示しました。当社の主要なカテゴリーと国の組み合わせの上位50のうち、26が当四半期にシェアを維持または拡大しました。

アンドレ・シュルテン

純利益については、コア一株当たり利益（EPS）は1.59ドルとなり、前年比で3%増加しました。為替中立ベースでは、コアEPSは前年並みでした。

アンドレ・シュルテン

コア成長マージンは100ベーシス・ポイント低下し、コア営業利益率は前年比で80ベーシス・ポイント低下しました。330ベーシス・ポイントという強力な生産性向上は、イノベーションと需要創出への健全な再投資によって相殺されました。為替中立ベースのコア営業利益率は70ベーシス・ポイント低下しました。調整後フリー・キャッシュ・フロー生産性は82%であり、今四半期は株主に32億ドルのキャッシュを還元しました。

その内訳は、配当が25億ドル、自己株式買いが6億ドル以上です。今月初め、当社は配当を3%増額することを発表しました。これは株主へのキャッシュ還元という当社のコミットメントを継続するものであり、これで70年連続の年次配当増額、およびP&Gにとって136年連続の配当支払いを記録することになります。要約すれば、困難な環境においても、堅調な進捗、ポジティブな売上およびシェアの動向、そして収益の成長が見られた四半期でした。

アンドレ・シュルテン

地政学的な動向は我々の前に新たな課題をもたらしていますが、我々が作り出している勢いを維持するために、引き続きビジネスを全面的にサポートしていきます。前進するにあたり、我々は「統合的な成長戦略」、すなわちパフォーマンスが重要となる日用品のポートフォリオおよびカテゴリーへの取り組みを継続してまいります。これらのパフォーマンス主導のカテゴリーにおいて、我々は製品そのもの、パッケージ、ブランド・コミュニケーション、リテール・エグゼキューション（店頭展開）、および価値のすべてにおいて、抗いがたいほど優れた製品を提供しなければなりません。我々は、イノベーションと需要創出への資金を確保し、コストの逆風を緩和するために、数年間の見通しを持って生産性を推進し続けています。

変化の速い業界において、先行し、新たなトレンドや機会を生み出し続けるためには、建設的なディスラプション（破壊的創造）が鍵となります。最後に、消費者に奉仕し、市場で勝つために、完全に従事し、権限を与えられ、意欲的な組織であることが重要です。

アンドレ・シュルテン

さて、P&Gの差別化要因、すなわち当社の競争優位性は、社内のすべての活動システムにわたるこれらの戦略の卓越した統合的な実行と、次にどのような能力が必要とされるかを予測することから生まれます。中核となる戦略は不変ですが、前四半期の電話会議およびCAGNYカンファレンスにおいて、我々を取り巻く環境における3つの大きな変化を概説しました。第一に、メディアの断片化と消費者のメディア・プレファレンス（嗜好）の変化が、ソーシャルメディア、リテール・メディア、AIポータルなどのプラットフォームを含む、消費者が当社のカテゴリーに関する情報を収集する方法に影響を与えています。第二に、小売環境が変化しており、集約化が進む一方でブランドの乱立も起きています。

小売業者がメディア・プラットフォームになりつつあり、メディア・プラットフォームが小売業者になりつつあります。第三に、食品、エネルギー、ヘルスケア、その他多くの支出分野におけるインフレが、消費者の負担となり、価値の判断方法に影響を与えています。最近の地政学的な出来事は、この懸念を新たなレベルへと引き上げました。

アンドレ・シュルテン

要するに、消費者の購買プロセスは日々変化しており、今後3年から5年にかけて、さらに激しい変化のペースになると予想しています。これらの変化に適応するためにP&Gの能力（ケイパビリティ）に対して行っている介入と投資が、実を結び始めています。より鋭利な消費者コミュニケーションとリテール・エグゼキューション（店頭での実行力）に支えられた強力なイノベーションです。いくつかの例を挙げます。

米国のDawn Powerwashの成功に基づき、英国のFairy Skip the Soakは、イノベーションを推進する深い消費者インサイトの素晴らしい例です。消費者調査によれば、英国の消費者の70%以上が、洗う前に皿を水に浸していることが分かりました。このインサイトを念頭に、私たちは「Fairy Skip the Soak」というアイデアを生み出しました。これは、製品が何であるか、何のためのものであるかを、消費者が即座に、かつ直感的に理解できるものです。

アンドレ・シュルテン

すべてのベクトルにおいて統合された優位性（インテグレーテッド・スペリアリティ）を実現しています。そこでは、製品名がパッケージ、店頭での実行、およびコミュニケーションにインスピレーションを与え、そのすべてが約束を果たす優れたパフォーマンスによって支えられています。「Skip the Soak」により、Fairyブランドの世帯浸透率は61%に達し、初年度で5ポイント上昇しました。Mr. Cleanは、コアな提案においてイノベーションを継続しており、ポートフォリオへの新たな追加（コア、およびその他）によって、より多くの掃除の課題を解決しています。

同ブランドは、Magic Eraserプラットフォームにおいて、より密度の高いフォームとより広いマイクロスクラブ構造を採用することで耐久性を向上させ、従来よりも2倍長持ちする新イノベーションを発表しました。私たちは、エレーザーをどこで使用すべきかを明確に示すため、部屋や汚れに焦点を当てた名称を使用してパッケージを刷新しました。同時に、消費者が最も嫌う掃除の仕事である「シャワーと浴槽」に対応するため、Mr. Clean Shower and Tub Scrubberを発売しました。

アンドレ・シュルテン

Mr. Clean Shower and Tub Scrubberは、Magic Eraserのパワー、頑丈なグリップハンドル、内蔵スクイージー、および手の届きにくい場所に使えるピボットヘッドにより、より速く、より簡単に、より深い洗浄を実現します。その結果です。Mr. Cleanは消費者を獲得し、カテゴリーの成長を牽引しており、発売以来、バス洗浄カテゴリーの成長の18倍というシェア（fair share）を達成しています。ドイツにおいて、Panteneはメディア環境の変化を活用することで、ブランドおよび製品の優位性に対する認識を向上させる機会を見出しました。

ソーシャルメディアや、ドイツのトップクラスのビューティー・オピニオンリーダー、ヘアエキスパート、さらにはオクトーバーフェストやベルリン・ファッションウィークのような話題性の高いローカルイベントを含むブランドイベントを通じたインフルエンサー・パートナーシップへの投資を拡大しました。その影響として、メディア支出を20%削減したにもかかわらず、アーンド・インフルエンサー投稿は4倍に増加し、総リーチ数は3倍になりました。ドイツにおけるPanteneのバリューシェアは、前年同期比で60ベーシスポイント上昇し、加速しています。

アンドレ・シュルテン

最近議論した他の例（グレーターチャイナのベビーケア、メキシコの衣類用柔軟剤、ブラジルのヘアケア、米国のパーソナルケアを含む）も、引き続き強力な結果をもたらしています。最後に、米国におけるTide Boosted液体洗剤は、引き続き強力な結果をもたらしています。Tide evoの発売後数週間は、我々の高い期待通りに進んでいます。短期的な業績向上に取り組む一方で、P&Gの能力の長期的な再構築についても進展させています。

これは、戦略の各要素において競争優位性を構築・拡大させる、建設的な破壊（constructive disruption）の次なるフェーズです。一貫して突破口を開く方法は、業界で最も強力なブランドを構築することです。P&Gは、消費者に価値のある優位性を提供するために、ブランド構築を再定義する独自の強みと能力を備えています。第一に、私たちは膨大な消費者ベースを持つ大規模なアイコニック・ブランドと、私たちが収集するすべてのデータを活用しています。

アンドレ・シュルテン

現在、統合データプラットフォームと、あらゆる関連する消費者プラットフォームにおいて、新しい製品イノベーション、ブランド・アイデア、パフォーマンス・クレーム（性能主張）、およびマーケティング・キャンペーンにつながるインサイトを抽出するための、チームのデータマイニング能力を高めるテクノロジーを拡大（スケーリング）しています。次に、ビジネスのあらゆる部分において画期的なソリューションを提供するため、基材技術、フォーミュレーション（製剤）化学、デバイス、およびバイオロジーといった独自のイノベーション能力を推進しています。第三に、私たちは素晴らしいサプライチェーン能力を有しています。「サプライチェーン 3.0」は、購買シグナルから生産計画や資材発注に至るまで、より完全なシステム接続を推進し、消費者が買い物をするたびに、欲しい製品を確実に見つけられるようにしています。

私たちはオペレーションを自動化、デジタル化、および自律化する方法を知っており、さらに重要なことに、これらの投資に対して強力なリターンを生み出すための財務的枠組みを確立しています。

アンドレ・シュルテン

私たちのイノベーション能力とサプライ能力は、今日私たちが事業を展開している変動の激しい市場において勝利するための鍵となるイネーブラー（実現要因）です。R&D、サプライチェーン、および調達を連携させることで、これまで以上に迅速かつ効果的に、ソーシングの調整、フォーミュレーションの最適化、および代替サプライヤーの認定を行うことができます。これらの基盤となるプラットフォームと能力を構築するには何年もかかりましたが、現在、全社的に本格的なスケーリング・モードにあります。次のステップは、点をつなぎ（connect the dots）、各要素を統合することです。

私たちはループを閉じ（close the loop）、これにより消費者に焦点を当てた成長と価値創造のための新しいS字カーブが創出されると信じています。私たちは、現在進めている短期的な進展に自信を持っており、自社の強みと独自の能力を活用して業界内で差別化を図る中長期的な展望にも期待を寄せています。ガイダンスに移ります。

アンドレ・シュルテン

今朝のプレスリリースでご覧いただいた通り、オーガニック売上高成長率、コアEPS、および調整後フリーキャッシュフロー生産性の各項目において、2026年度のガイダンス範囲を維持しています。しかし、中東の地政学的動向を考慮すると、それらの範囲内のどこに着地するかについては不確実性が増しています。オーガニック売上高成長率は、4%前後（in line to 4%）と引き続き予想しています。今四半期の結果に見られるように、ほとんどのカテゴリーと地域で進展が見られます。

当社のポートフォリオの展開における基盤となる世界市場の成長は、バリューベースで約2%であり、過去2ヶ月間はプラスの傾向にあります。しかし、ガソリン代やエネルギーコストの上昇が、当社のカテゴリーにおける短期的な消費者支出にどの程度影響を与えるかは不明です。

アンドレ・シュルテン

先に申し上げました通り、3月に見られた棚卸資産（在庫）の増加は、イースターの時期によるものと、中東の紛争に起因する潜在的な価格上昇やサプライチェーンの混乱に対する備えによるものと考えられます。これにより、第4四半期のオーガニック売上高は第3四半期よりもいくらか低くなる見込みです。念のため申し上げますと、当社のトップライン（売上高）ガイダンスには、構造改革の一環である製品および市場からの撤退による、約30〜50ベーシスポイントの逆風が含まれています。ボトムライン（利益）のガイダンスは、前年比でコアEPSが4%前後となることで、これは1株あたり6.83ドルから7.09ドルの範囲に相当します。

このガイダンスには、税引後で約2億ドルの為替の追い風が含まれており、前回の見通しから変更はありません。

アンドレ・シュルテン

当年度は、コモディティ連動のコスト・インフレ、原料価格へのエクスポージャー、および中東の紛争による物流の混乱が組み合わさることで、税引後で約1億5,000万ドルの向かい風を予想しています。これらのコスト増のほぼすべてが、第4会計四半期に発生する見込みです。我々のチームは、サプライの継続性を守り、コストへの影響を最小限に抑えるために多大な努力をしています。迅速な製品の再処方やサプライヤーの多角化といったこうした取り組みの多くは、先ほどお話しした高度なデータツールと機能によって可能になっています。

これらのコスト影響が発生する時期を考慮すると、売上原価内で短期的な相殺策を講じる機会はほとんどありません。同様に、我々は新たなイノベーションを支援し、ポジティブな勢いを維持するために、事業における需要創出への投資を保護していきます。実際、先月、いくつかの事業において追加投資を承認しました。

アンドレ・シュルテン

上記の理由から、通期のEPS（1株当たり利益）はガイダンスの範囲の下限付近になると予想しています。2026年度の見通しについては、引き続き関税により税引前で約5億ドルのコスト増を見込んでいます。営業利益以下の項目については、前年度と比較して支払利息がわずかに増加すること、および2026年度のコア実効税率が20%〜21%の範囲内となることを引き続き予想しており、これらを合わせると、利益成長に対して税引後で2億5,000万ドルの向かい風となります。通期の調整後フリー・キャッシュ・フロー生産性は、85%〜90%の範囲になると引き続き予測しています。

これには、いくつかのカテゴリーでの生産能力増強に伴う設備投資の増加、および事業再編業務に伴う現金支出が含まれます。

アンドレ・シュルテン

配当金として約100億ドルを支払い、普通株を約50億ドル自社株買いすることを見込んでおり、合わせると2026年度に株主へ約150億ドルの現金を還元する計画です。この見通しは、現在の市場成長率、コモディティ価格、および為替レートに基づいています。大幅な追加の通貨安、コモディティまたはその他のコスト増、さらなる地政学的な混乱、重大なサプライチェーンの混乱、または店舗の閉鎖などは、ガイダンスの範囲内では想定していません。2027年度のガイダンスについては、次回の7月の電話会議まで提供しません。

しかしながら、中東の紛争による潜在的なコストおよびサプライへの影響について、投資家の皆様が懸念されていることは理解しています。参考に挙げますと、ブレント原油が1バレルあたり約100ドルの場合の年間コスト影響は、紛争前の60ドル台半ばの原油価格と比較して、税引前で約13億ドル、税引後で約10億ドルとなります。

アンドレ・シュルテン

繰り返しになりますが、これは直接的なコモディティ・コストにとどまらず、当社の損益（P&L）に影響を与える他のアップストリームおよびダウンストリームのコスト影響も含まれます。サプライへの影響に関しては、今後数週間以内に資材の供給が全面的に再開されることを期待しています。潜在的な短期リスクを特定するために、サプライヤーや受託製造業者と引き続き密接に連携しています。これまでのところ、直接のサプライヤーやその上流のサプライヤーによるいくつかの不可抗力の宣言にもかかわらず、当社の事業継続計画は引き続きうまく機能しています。

いかなる企業もこれらの影響を免れることはできませんが、これは当社の能力が事業への影響を緩和するのに役立つ事例です。当社の事業チームは、潜在的なコストおよびサプライの混乱を軽減するために、複数のコンティンジェンシー・プラン（緊急時対応計画）を策定してきました。これらの各選択肢の根底にあるのは、当社のブランドへのサポートと、消費者への優れた価値を維持するというコミットメントです。

アンドレ・シュルテン

我々は、この期間を乗り越えた際に、より強力なブランドと事業の勢いを持って立ち上がれるよう、最終利益（ボトムライン）への短期的な圧力に対処する用意があります。これは過去に正しい道であることが証明されており、現在もそうであると確信しています。要約すると、持続可能でバランスの取れた成長への最善の道は、戦略をより一層強化し、統合的な実行力を高めることで、優れた価値を持つ優れた製品で消費者を喜ばせることであると引き続き信じています。今日、我々が競争しているような困難な市場は、P&Gが群を抜いてリードするための機会です。

我々には、勝利するために必要なブランド、ツール、能力、そして何よりも人材があります。短期的な進展についても自信を持っています。それは直線的なものではありませんが、我々は正しい方向に進んでいます。

アンドレ・シュルテン

我々は勢いをつけるところであり、前途にある長期的な機会に期待を寄せています。それでは、質疑応答に移りたいと思います。

オペレーター

最初のご質問は、ドイツ銀行のスティーブ・パワーズ様から電話口にて承っております。どうぞ。

スティーブ・パワーズ

ありがとうございます。皆様、おはようございます。アンドレ、準備された発言の中で多くのことに触れていただきましたが、第3四半期におけるプラスとマイナスの要因（puts and takes）やタイミングの細かなニュアンスを検討するにあたって、オーガニック成長における潜在的な進展をどのように評価されていますか？ また、それが第4四半期、さらには2027年に向けてさらに進展することに対して、どの程度確信を持っていますか？ お聞きしたいのは、おっしゃった今後1年間のために蓄積された10億ドルの税引後コストの向かい風、および（おそらく今後も継続するものと思われる）開始された投資の加速という文脈においてです。

スティーブ・パワーズ

これらすべてを念頭に置きつつ、2027年度の計画策定を進めるにあたって、それらの要因に対する攻めの手段として、生産性向上だけに頼ることになるとお考えでしょうか。それとも、構築している優位性とモメンタム（勢い）によって、必要が生じた場合には、部分的な値上げを行う余地があると見ていらっしゃいますか？ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

おはようございます、Steve。ご質問ありがとうございます。成長面における進捗については、非常に大きな自信を持っています。進捗の幅は、地域やカテゴリーを問わず見て取れます。

もう一段深く掘り下げて、最も迅速かつ適切に対応しているブランドで実行されている個別の計画を見てみると、我々のビジネスモデルの根底にある仮説が機能していることがわかります。我々がイノベーションを起こし、あらゆるカテゴリーにおいて消費者により良いソリューションを提供すれば、彼らは反応してくれます。私にとっての代表的な例は、タイド（Tide）液体洗剤への施策です。繰り返しになりますが、米国において非常に大きなビジネスですが、今回実施したフォーミュラ（処方）のアップグレードは、過去25年間で最大のものでした。

同価格でパフォーマンスの向上を消費者に示すだけで、このようなビジネスにおいて10%台半ばの成長をもたらしたことは、素晴らしい成果です。

アンドレ・シュルテン

ビューティー・カテゴリーでも同様の傾向が見られ、SK-IIはブランド・プロポジションへの投資を継続することで18%成長しています。異なる形態によるスーパープレミアム・サイドのイノベーションは、素晴らしい実行力とともに勢いを増しています。先ほど挙げた他の例も、まさにこのモデルを確固たるものにしています。今後展開されるブランドと国の組み合わせの多さを考えれば、モメンタムはさらに高まると考えており、進捗に対して非常に強い手応えを感じています。

チームが注力している精査についても、消費者が反応する価値を提供するために、製品、パッケージ、コミュニケーション、ゴー・トゥ・マーケット（市場投入戦略）、あるいは価格の面でどのような施策が必要かを真に理解していると感じています。新しい領域へイノベーションを展開する際に、消費者の期待感を高める能力についても非常に手応えを感じています。

アンドレ・シュルテン

そのモデルに対する自信は、そこに継続的に投資していきたいという信念に基づいています。コモディティ・エクスポージャー（商品価格変動リスク）による「ノイズ」は、無視できないレベルです。ご存知の通り、税引後で10億ドルというのは、逆風という観点では決して軽視できる金額ではありません。サプライチェーン側およびコスト側の課題を解決するために、やるべきことはたくさんあります。

我々がその分野で優れた成果を出してきたことは、すでにご覧いただいているかと思います。コロナ禍直後のサプライチェーン危機においてこれに取り組んだ際、チームは処方の再構築におけるスキルをさらに研ぎ澄ませました。サプライベース（供給基盤）をさらに多様化し、処方の柔軟性をさらに高め、活用できる短期的な生産性向上レバーが何であるかについての理解をさらに深めました。

アンドレ・シュルテン

正直なところ、当社のP&L（損益計算書）には短期的な生産性を向上させる余地が多分にあり、そこがまず取り組むべき場所となります。それだけで税引後10億ドルの全額を相殺できるかというと、おそらく不十分でしょう。その補完として、イノベーションの継続、および消費者の関心が高く、より高いパフォーマンスに対して支払意欲がある領域でのイノベーションを伴う選択的な価格設定が、我々が進めている相殺策のもう一つの柱となります。我々はそれらの計画を策定中であり、それが、持続的なオーガニック売上成長とシェア拡大への投資を脅かすことなく、利益成長の観点から妥当な位置に我々を留めてくれるものと確信しています。

正直なところ、今四半期で潮流が変わってきたことを非常に嬉しく思っています。

オペレーター

次のご質問は、モルガン・スタンレーのDara Mohsenian様からです。どうぞ。

ダラ・モセニアン

おはようございます。Steveの質問に関連して、2点追加で伺います。A、サプライチェーンやソーシング（調達）の観点から、イラン紛争後の状況を考慮した際、競合他社に対する相対的な売上パフォーマンスにおいて、何らかの優位性を獲得できる可能性があるかについてお聞かせいただけますか？それは大きなものになるとお考えでしょうか、それとも限定的なものに留まるでしょうか？もちろん流動的な状況ではありますが、お考えをお聞かせいただければ助かります。B、成長面での多くの領域における進捗、および投入したイノベーションについて言及されましたが、第4四半期には事業への投資を行っています。

質問の最初の部分は、イラン紛争後の潜在的な競争優位性についてです。

ダラ・モセニアン

第4四半期以降を見据えた際、今後、カテゴリーに対するオーガニック売上成長のアウトパフォーマンス（上回る成長）を再び実現できるという確信をお持ちでしょうか？それについて見通しは立っていますか？すでに進捗が見られる一部の領域に対し、ポートフォリオ全体でより広範なアウトパフォーマンスが実現する潜在的な時期について、お考えをお聞かせいただければ幸いです。ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

ありがとうございます、Dara。おはようございます。サプライチェーンに関しては、評価するには時期尚早です。今後起こることの指標として、もし過去の経緯がそうであるならば、当社のサプライチェーンは概して強靭です。

柔軟性があり、先ほど申し上げたように配合を変更する能力もあります。また、当社のリテールパートナーは、このような時期において、当社を信頼できるパートナーとして頼る傾向があり、当社は彼らを失望させないよう努めてきました。他社、特にサプライチェーンが長い企業や、受託製造に大きく依存しているサプライチェーンを持つ企業が苦戦しているのを私たちは目にしています。繰り返しになりますが、もし過去の経緯が今後の予測の指標になるとすれば、当社のポジションについては比較的良好であると感じています。

むしろ、もし可能であれば、当社のサプライチェーンチーム、調達チーム、そして日々あらゆる要素を完璧に把握しているR&Dチームに対して、これまで以上に自信を持っています。市場を上回るパフォーマンス（アウトパフォーマンス）を提供することこそが、私たちが絶対的に望んでいることです。

アンドレ・シュルテン

私たちは第3四半期にそれを達成しました。より多くの四半期でそれを達成したいと考えています。それが毎四半期実現するかどうかについては、分かりません。これには多くの要因がありますが、我々が行ってきた施策（interventions）が十分な規模に達しつつあると感じています。

ポートフォリオの重要な構成要素に対して、適切なイノベーションと、あらゆるベクトル（方向性）における適切な施策を講じてきたため、毎四半期継続的な進展が見られると考えています。繰り返しますが、毎四半期市場を上回ることを約束できるかと言われれば、答えはノーです。しかし、私たちはまさにその方向へ進んでいくということに、長い期間の中で最も自信を持っています。

オペレーター

次のご質問は、BarclaysのLauren Lieberman様から電話回線に入っております。どうぞ。

ローレン・リーバーマン

ありがとうございます。中国について確認させてください。今四半期の中国は3%増でしたが、貴社のカテゴリーにおける市場のパフォーマンスについて、見通しを教えていただけますでしょうか。また、SK-IIの驚異的な加速についても言及されました。

特に中国のビューティ市場で何が起きているのかについて、少しお話しいただけますと幸いです。よろしくお願いします。

アンドレ・シュルテン

おはようございます、Lauren。ご覧いただいた通り、今四半期の中国は3%の成長となりました。直近の3四半期は、5%、3%と、非常に順調に進展しています。繰り返しになりますが、ゴー・トゥ・マーケット（市場投入）のポートフォリオ、コミュニケーションモデル、イノベーションモデルに至るまで、中国モデルの根本的な再構築が始まり、それが利益をもたらし続けていると考えています。

市場は依然として困難です。消費者マインド（消費者信頼感）は依然として低く、通常の均衡状態を下回っています。市場成長はほとんどのチャネルで依然としてマイナスであり、唯一見られる成長はオンラインとDouyin（抖音）においてです。市場のコンテキスト（背景）は、実のところ依然として変わりません。

中国のポジティブな側面は、消費者が非常に目利きであり、当社のカテゴリーに対して非常に高い関心を持っていることです。当社が真の優位性を提供すれば、彼らはそれを選んでくれます。それがSK-IIに見られることです。SK-IIは全体で18%増となりました。

アンドレ・シュルテン

中国全体では今四半期、13%増だったと考えています。中国のトラベルリテールは大幅に増加しました。消費者が興奮や価値、あるいは自分が楽しめる何かを見出したとき、彼らはそこへ向かい、プレミアム（割増料金）を支払うということが、まさに示されています。ベビーケアについても同様です。

今四半期のベビーケアは19%の成長だったと考えています。これも全く同じ理由です。クラス最高の消費者理解、製品パフォーマンス、そしてそれに即したイノベーション、さらに優れたコミュニケーションモデルが、最も困難なカテゴリーの一つにおいて成長をもたらしています。このモデルをより多くのカテゴリーに展開していくための、素晴らしい見通しが得られていると考えています。

オンライン、Douyin、そして実店舗チャネルの間で私たちが取るチャネル戦略についても、より成熟した考え方ができています。戦略と実行におけるこうした考え方の成熟により、中国市場には多くのアップサイド（上振れ余地）があると考えています。繰り返しますが、いつもの締めくくりのように申し上げますと、「中国は中国」です。

アンドレ・シュルテン

多くのボラティリティ（変動）が予想されますが、チームが進んでいる方向については非常に好感を持っています。

オペレーター

次のご質問は、UBSのPeter Grom様から電話回線に入っております。どうぞ。

ピーター・グロム

はい。オペレーターの方、ありがとうございます。皆様、おはようございます。お元気でお過ごしのことと思います。

アンドレ・シュルテンさん、本日2027年のガイダンスについては伺わないことは承知していますが、スティーブ・パワーズ氏の質問への回答の中で、インフレを相殺するものとして、イノベーションを伴う生産性と価格設定について触れられました。それによって、あなたが仰った通り、利益成長の観点から妥当な位置に置けるとお考えだと理解しました。深読みしすぎかもしれませんが、こうした逆風がある一方で、事業への投資へのコミットメントもあり、現状に基づけば、来年も利益成長への道筋が見えているということを確認させていただきたいと思いました。ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

ありがとう、ピーター。ええ、本日はガイダンスを出す必要がないことを非常に嬉しく思っています。というのも、3ヶ月後の世界がどうなっているかなど、誰に分かると言うのでしょうか？ 現在分かっていること、つまり10億ドルの逆風があり、かつサプライサイドの問題をうまく管理できるという前提に立った場合、私たちは、あなたが述べてくださった通りのことを実現するために、できる限りのあらゆる手を尽くします。それは現在進行中の取り組みです。

マクロ面での取り組み、生産性のレバーを最大限に活用するための取り組み、そして正直に申し上げて、P&L（損益）内で下すべき多くの困難な選択に関する取り組みです。私たちが妥協しない唯一のことは、勢い（モメンタム）を示している事業部門への投資です。

アンドレ・シュルテン

これ以上の詳細は控えさせていただきますが、チームが行っている現在の業務は、これらの課題に直面しながらも、事業への再投資を犠牲にすることなく、また構築しているモメンタムを損なったり危うくしたりすることなく、まさにあなたが仰った通りの「利益成長」を実現することのみを目的としているので、ご安心ください。

オペレーター

次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのピーター・ガルボ様からです。どうぞ。

ピーター・ガルボ

おはようございます、アンドレ。ご質問の機会をありがとうございます。もう少し詳しくお聞きしたいことがあります。先月、いくつかの国と製品の組み合わせにおいて投資を拡大することについて、非常に明確なコメントをされていたと思います。

米国でのTide Boostedや、明らかに中国でのSK-IIについて少し伺いました。第4四半期および2027年に向けて検討を始めるにあたり、国と製品の組み合わせの観点から、追加投資が具体的にどこに向けられているのか、もう少し詳しく教えていただけますでしょうか。ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

おはよう、ピーター。イノベーション投資や強化の観点で、私たちがどこへ向かおうとしているのかを明かさないことはご理解いただけると思いますが、あなたが指摘された領域にはチャンスがあります。米国のベビーケアを見てみると、ベビーケアはグローバルレベルではシェアを拡大していますが、米国では期待通りのパフォーマンスが出ておらず、施策が必要です。計画は極めて強力です。

チームの確信、そして我々の確信は非常に高いものです。申し上げた通り、その領域における施策とイノベーションを継続的に推進していきます。ビューティーケアにおいてチームが築き上げているモメンタムは、見ていて素晴らしいものです。チームと話をすると、そのモメンタムをさらに強化するためのアイデアが数多く出てきており、彼らが持つイノベーションや商業的なアイデアとともに投資を継続できるよう、柔軟性を与えることには強い自信を持っています。

アンドレ・シュルテン

ファブリックケアについては、Tide evoを発売したばかりです。市場での実行力は非常に強力です。小売店からのサポートも目覚ましいものがあります。したがって、ここも再び、大きなアップサイド（上昇余地）があり、加速できると信じる大きな理由となる領域です。

ピーター、このまま続けていくこともできますが、基本的には先ほど申し上げた通りです。ポートフォリオの中で、すでに効果が出ている施策があるか、あるいは投資が実を結び成果をもたらすという強い確信を持った明確な計画が整っている領域の割合が、ますます大きくなっています。それが、私たちが時間をかけて実行していくことです。

オペレーター

次のご質問は、ウェルズ・ファーゴ・セキュリティーズのクリス・キャリー様からです。どうぞ。

クリス・ケアリー

おはようございます、Andre。価格決定権の概念について、そしてそれが生活必需品セクターにおいて、より具体的にはP&Gにおいて、おそらく異なるとお考えかどうかをお聞きしたいです。インフレに伴う新しい価格設定に小売業者が備えた可能性があるため、当四半期に在庫水準の前倒しでの積み増しがあった可能性があるとおっしゃいました。私の聞き間違いでなければですが。

それにもかかわらず、これは小売業者が、今回の新たなインフレ局面において、追加的な価格改定の可能性があることを認識していることを示唆しています。私がこれに触れた理由は、過去5〜6年の間にこれほど多くのインフレがあったため、P&Gを含む生活必需品メーカーが、新たなインフレ局面において価格決定権という概念を失う可能性があるのではないかという質問を多く受けているからです。

クリス・ケアリー

価格についてのご見解を伺いたいのですが、価格という概念が、歴史的な状況と比較して、このセクターやP&Gにおいて異なるとお考えでしょうか。追従質問として、競合についてですが、最近の決算説明会で競争が激化していると言及されました。現在、インフレが上昇している中で、コスト構造を考慮すると競争はより合理的になる必要があるため、競合活動が緩和し始めていると感じられますか？ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

ありがとう、Chris。おはようございます。こうした状況には、自然な緊張関係があります。業界全体に影響を与えている広範なマクロ的なコスト面での逆風があり、それが一般的に価格引き上げを要求しています。

通常、こうした逆風が見られる場合、業界全体が価格を引き上げます。その一方で、消費者は近年の歴史上かつてないほどの累積的なインフレに見舞われているという現実があります。私はこの両端が対立していると考えています。これを我々の考えの中でどのように整合させるかというと、「イノベーション」です。

我々が属するカテゴリーにおいて、真に優れたプロポジション（価値提案）を提供できれば、消費者は好意的に反応します。なぜなら、そこには向上の余地があることがわかるからです。我々の多くの製品には、より良くし、より良い体験を提供し、消費者を喜ばせるための、さらなる向上の余地がまだあります。

アンドレ・シュルテン

もし私たちがそれを実行し、それに伴って多少の価格引き上げを行うならば、消費者は反応します。それがうまくいくもう一つの理由は、それが一般的に消費者に「選択肢」をもたらすからです。なぜなら、ポートフォリオ全体を一律に値上げするのではなく、選択肢を与えるからです。消費者は、多少の値上げとより高い性能の約束を伴うイノベーション製品を選ぶか、あるいは使い慣れた製品に留まるかを選択できます。

ご存知のように、我々はブランドの階層化と価格帯の両面において、非常に高度に発達した垂直的なポートフォリオを有しています。価格決定権を失ったとは思いません。価格決定権は勝ち取るものであると考えています。そして、価格設定と、消費者に真に喜ばれる体験を組み合わせることこそが、価格決定権を勝ち取る方法です。

アンドレ・シュルテン

もし私たちがそれを実行し、単に全品目一律に5%の値上げができると想定するのではなく、自分たちに対して誠実であるならば、それはうまくいくと考えています。それがチームに課せられた仕事です。幸いなことに、繰り返しになりますが、我々は一般的にそれが機能するカテゴリーにいます。なぜなら、これらの製品は消費者が日常的に使用するものであり、喜んでいるかどうかを自分自身で判断できるからです。

今買った製品が以前のものより優れているか、したがってその価格に見合う価値があるかどうかが分かります。競合に関しては、判断するには時期尚早です。正直なところ、まだ数週間しか経っておらず、誰もが、少なくとも我々は、どのような現実に向き合っているのかを模索している段階だと思います。プロモーション活動については、願わくばいくらかの抑制を期待するところですが、観察するにはまだ早すぎます。

アンドレ・シュルテン

私が申し上げられることは、我々が持つデータはまだ比較的安定しているということですが、最も的確な読みを示している2つの指標となる欧州と米国のプロモーション活動は、コロナ前の水準へとわずかに増加しています。我々が把握しているデータに基づけば、まだ何も変わっていません。これがどうなっていくかを見守ります。

オペレーター

次のご質問は、EvercoreのRobert Ottenstein様からです。どうぞ。

ロバート・オッテンスタイン

ありがとうございます。まず、追従質問です。当四半期のボリューム（販売数量）の内訳を、イースターの影響、昨年の在庫の取り崩し、そして計画されていたSKUの合理化に分けて教えていただけますか。そうすることで、世界全体でボリュームが正確にどこにあるのか、より詳しく把握することができます。

次に、それに関連して、昨年6月に発表された事業再構築プログラムについて、人員数、組織再編、および一部の機能や人員、責任の再配置の観点からアップデートをいただけますでしょうか。ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

おはようございます、ロバート。簡潔に説明します。ベース期間とベース期間を比較した際の純影響については、混乱を招く可能性があるからです。私が提示できる単純な答えは、第4四半期から第3四半期への前倒しが約1ポイントあったということです。

もしこれがなければ、3%の強いオーガニック売上成長ではなく、3%に四捨五入した結果になっていたでしょう。それが私の簡単な回答です。詳細なデータについては、IRチームから提供できます。考えてみてください。

私の考えでは、潜在的な成長率は約3%でしたが、四捨五入されたものです。前倒しによって「強い3%」となりましたが、純影響としては第4四半期から第3四半期へのボリュームの前倒しが約1ポイントあったということです。事業再編プログラムは非常に順調に進んでいます。これには複数の要素があります。

バングラデシュ、パキスタンにおけるゴー・トゥ・マーケット（市場参入）戦略の変更や、アジア太平洋地域におけるポートフォリオの選択など、再編のポートフォリオに関する部分があります。

アンドレ・シュルテン

これらすべてが実行されており、実際にはプログラムの目標をわずかに上回るペースで進んでいます。人員削減は計画通りの軌道で実行されており、2年間で15%の非製造部門の人員削減を達成できる見込みです。その大部分は、今会計年度内、つまり今会計年度末までに達成される予定です。組織プログラムについては、お話しした通り、我々の目的は、組織設計の次段階として、組織が現在よりも消費者により近い存在となり、より権限を持てるようにすることです。

我々は、意思決定を行う権限を与えられ、多くの事務的な手間をかけることなく意思決定を行うためのデータを有し、本来行うべきであった内部の業務プロセスや煩雑な作業から解放された、より小規模なチームを求めています。そのテクノロジー・バンドル（技術セット）は現在導入が進められています。

アンドレ・シュルテン

データアクセス、データ分析、レポーティング機能、これらを「ツールボックス第1弾」と呼び、展開しています。第2のツールボックスは、それらのチームがいかにして対消費者業務をより良く行えるようにするか、という点です。コンセプトの着想、コンテンツ制作、それらのコンテンツをあらゆるプラットフォームに配信し、測定し、作り直すことなどを考えてください。これがツールボックス第2弾です。

これは現在進行形でスケールアップされています。第3は、イノベーションに関する部分全体で、これはすでに活用されています。分子探索スイート、香水探索、イノベーションを検証するためのデジタルツインなどを考えてください。これらはすでに十分に整っています。

介入の第4の構成要素は自動化です。無人シフトについてお話ししました。現在、それらのプログラムは9つのカテゴリーにわたって展開されています。夜勤をスキップすることに関する工場組織からのフィードバックは素晴らしいものです。

我々はそれらの人員に対し、工場におけるより高度なタスクを遂行するためのスキルアップを行っています。

アンドレ・シュルテン

これは機能しており、展開を進めている複数の自動化プログラムが検証済みです。組織設計の面で着実な進展があり、それが組織の進展を下支えするテクノロジーとデータの面でも着実な進展があると考えています。

オペレーター

次のご質問は、BNPパリバのケビン・グランドゥ様からです。どうぞ。

ケビン・グランディ

おはようございます。今四半期の進展、おめでとうございます。アンドレ、しつこいようですが、これまでにお話しいただいたいくつかの要素をまとめたいと思います。これは、価格設定能力、投入コスト、生産性、つまり組織がコントロールできるものをいかにコントロールするか、という点についてです。

13億ドルの税引前の逆風については、共有していただきありがとうございます。助かります。環境のボラティリティ（変動性）を理解しており、価格決定や消費者需要など、消化すべきことが多くあります。確認のために申し上げますが、コストの逆風を考慮すると、来年に向けて、グロス・マージン（売上総利益率）は低下する可能性が高いというのが、御社のベースケースであるように聞こえます。

ケビン・グランディ

5月の時点での合理的な仮定を用いると、価格による貢献度が低くなることが示唆されます。クリスの質問に戻りますが、これは（従来とは）異なるのでしょうか？ 一般的に、CPG（消費財）企業はこの状況を価格転嫁によって乗り越えることができます。これは妥当な見方でしょうか？ 現在のベースケースとしては、グロス・マージンは低下し、K字型経済などの影響を考慮すると、価格設定に関して当然ながらもう少し警戒感がある、ということでしょうか。確認させていただきたかったのですが、これに対する見解をお聞かせください。

ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

質問ありがとうございます、ケビン。正直な答えを申し上げますと、「わかりません」となります。答えの後半部分は、「それほど重要視していません」ということです。これは財務的な影響を軽視しているという意味ではなく、より重要なのは、トップライン（売上高）の成長とボトムライン（純利益）の成長を促進するアクティビティ・システムの中で、我々が何を行っているか、ということだからです。

それが究極的に我々が推進したいことであり、グロス・マージンやマージンはその結果として得られるものです。ですから、もし我々が引き続き素晴らしい生産性を推進し続ければ（それは実現します）、チェック。たとえグロス・マージンを希薄化させるとしても、勝利につながるイノベーションを推進し続ければ、チェック。売上控除項目側において、適切なトライアルを促す活動への投資を継続できれば、チェック、となります。

アンドレ・シュルテン

それらすべてが起こり、成長マージンが低下したとしても、私はそれを好ましく思っています。なぜなら、それがトップラインの成長と利益の成長を推進するからです。生産性を実現できていないから、あるいはトップラインや基盤となる利益の成長につながらないものに投資しているから、という理由で成長マージンを希薄化させることはありません。そのバランスが具体的にどこに落ち着くかは、私にとって予測するのが非常に難しく、正直なところ、基盤となる活動システムが本来果たすべき役割を果たしている限り、それほど重要ではありません。

オペレーター

次のご質問は、シティのフィリッポ・ファロニ様から電話口に入っております。どうぞ。

フィリッポ・ファロニ

こんにちは、アンドレさん、おはようございます。エンタープライズ市場の事業について伺いたいと思います。今四半期は5％の成長、アジア・中東・アフリカでは4％の成長とおっしゃっていたかと思います。その4％の中で、中東の紛争による需要への影響は見られましたか？報告された決算結果を見る限り、かなり軽微なようですが、第4四半期にさらなる影響を予想されていますか？これに関連して、中東からの石油への依存度が高い東南アジア諸国やインドなどの国々において、それらの地域で需要への影響は見ていますか？また、今後どのように推移するとお考えでしょうか？ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

はい、フィリッポさん、おはようございます。ご覧の通り、すべてのエンタープライズ市場クラスターが非常に好調に推移しています。おっしゃった通り、アジア・中東・アフリカが4％増、ラテンアメリカが5％増、ヨーロッパのエンタープライズ市場は6％増です。成長の幅広さと一貫性が見られることは心強いことです。

すでにご指摘の通り、中東自体は当社のグローバル売上高において約2％と、比較的小さな部分を占めています。中東のチームには感謝しかありません。ドバイを拠点とするチームや中東を拠点とするチームは、現在の状況に対処しながらビジネスを継続させるべく、レジリエンス（回復力）とプロフェッショナルとしての献身を示し、素晴らしい仕事をしてくれています。それらのチームに大きな感謝と称賛を送りたいと思います。

売上への直接的な影響については、ありません。実際、ビジネスは依然として好調です。

アンドレ・シュルテン

その他の影響については、東南アジア地域においてアップストリーム（上流）のサプライチェーンがよりさらされているということだけお伝えできます。供給を継続し、すべての原料を確保できるようにするなど、さらなる取り組みが必要な領域です。当社のサプライチェーンチームが習熟しつつある、重い業務負担となっています。紛争による消費者需要への影響を予想するには、まだ早すぎると思います。

そのような兆候は見られません。すべての市場が力強く成長しています。インドも成長しています。これについては、来四半期になればより明確な見通しが得られると考えています。

そして繰り返しになりますが、本日ガイダンスを出さない理由の一つでもあります。

オペレーター

次のご質問は、ゴールドマン・サックスのボニー・ヘルツォグ様から電話口に入っております。どうぞ。

ボニー・ヘルツォグ

はい、ありがとうございます。おはようございます。ベビーケア事業について手短に質問させてください。過去1年間の減少を経て、転換期を迎えているように見受けられます。

特定の市場における販売数量の成長を強調されていましたが、それがエンドマーケット主導の成長によるものなのか、それとも市場シェアの獲得によるものなのか、その内訳について伺いたいです。また、同事業のターンアラウンド（業績回復）を推進するために講じた施策と、今後のモメンタムをどのように捉えるべきかについても教えていただけますでしょうか。ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

ご質問ありがとうございます、ボニー。ベビーケアはグローバルレベルでシェアを拡大しています。7地域のうち5地域でシェアを伸ばしています。シェアが伸びていない最大の地域は米国です。

そこに注力しています。シェアを伸ばしている地域は、真に優れたプロポジション（価値提案）を推進することにおいて、より一歩先を行っています。これは同じプレイブック（戦略的手法）に立ち返るものです。中国についてもお話ししましたが、出生率は低下し、市場ボリュームも減少し、数百もの競合が存在しています。

しかし、当四半期は19％の成長を遂げました。なぜでしょうか？それは、私たちが消費者を理解し、イノベーションを推進し、実行力を備えているからです。成長している他の4つの地域についても同様です。それが米国における機会であり、製品への投資が行われている理由でもあります。

アンドレ・シュルテン

米国の消費者に対し、その便益をより適切な方法で伝えるためのコミュニケーションへの投資、そして、その製品をできるだけ早く母親や父親の手に行き渡らせ、赤ちゃんの肌（お尻）に届けるための、トライアル創出活動への投資が行われていることにお気づきでしょう。プレイブック（戦略）はプレイブックであり、私たちはその機能について熟知しています。現在私たちが取り組んでいるのは実行段階であり、ベビーケア部門ではこれにはある程度の時間を要します。製造ラインアップが複雑であることなどが理由です。

チームが計画を持っていることを非常に確信していますし、その計画に対して資金を投入することにも非常に自信を持っています。

オペレーター

次のご質問は、ジェフリーズのKaumil Gajrawala様からです。どうぞ。

カウミル・ガジュラワラ

皆さん、おはようございます。地政学的問題による様々なプラスとマイナスを検討している中で、事前説明の中で非常に具体的に言及されましたが、その10億ドルの内訳は、単なるコモディティ・コストだけでなく、それに付随するあらゆる要素が含まれているということですね。私たちがより注意深く監視・追跡できるように、それらの項目が具体的に何であるか、もう少し詳しくお話しいただけますでしょうか。関税については、一部の上場企業が、特にその提出書類の中で、潜在的な関税還付について言及し始めています。

貴社がどのような立場をとっているのか伺いたいです。ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

おはようございます、Nick。コストへの影響は、単なるコモディティにとどまらず、より広範なものです。明らかに、多くの原料、基本的には当社の原料の大部分は石油ベースです。ナフサなど、サプライヤーの生産システムへの投入コストがそれにあたります。

第一にこれです。第二に、コストまたは可用性の理由で行っている調達の変更です。これは一般的に、より非効率な調達ルートを意味し、その結果、輸送コストの上昇、リードタイムの長期化、外部倉庫を含む在庫レベルの上昇を招きます。第三の要素は成分の再構成（リフォーミュレーション）です。

原材料が入手できない場合、別のものへと成分を再構成しますが、これには追加料金が発生する場合があります。多くの場合、発生します。製品の性能を低下させたくはないため、一般的にコストが高くなる代替の処方に変更せざるを得ません。最後の要素は、完成品の物流です。

ディーゼル価格の上昇です。これは第4四半期に見られる最も直接的な影響です。

アンドレ・シュルテン

それは、物流および輸送コストの上昇という形で、即座に損益計算書（P&L）に反映されます。不可抗力についても、繰り返しになりますが、一部のサプライヤーが全く供給できなくなっている状況が見られます。戦争によって損なわれた製造施設も見受けられます。原油価格だけでなく、製品の可用性と投入コストも、先ほど申し上げたことと同様の要因となっています。

関税の還付については、米国政府が提示し始めているプロセスに従っています。そのプロセスが明確化され、定義され、利用可能になれば、それに従います。IEEPA（国際緊急経済権限法）関税による、税引後約1億5,000万ドルの還付を受けられる可能性があります。そのうちいくら回収できるかどうかは、これから分かります。

オペレーター

次のご質問は、JPモルガンのAndrea Teixeira様からです。どうぞ。

アンドレア・テイシェイラ

オペレーターの方、ありがとうございます。おはようございます。アンドレ、あなたはイノベーションによって販売数量（ボリューム）を回復させるとおっしゃいました。明らかに、それは目覚ましいものがあります。

また、一部の領域で手頃な価格設定（アフォーダビリティ）を改善しているとも理解しています。最も価格に敏感なカテゴリーにおいて、販売数量シェアを回復させることはできていますか？米国のティシュー製品において何らかの施策を行っており、またベビーケアで言及されたように、低所得層の消費者を支援できるような価格層（プライス・コホート）があると考えています。米国、およびフォーカス・ヨーロッパ（重点地域としての欧州）の文脈において、その点について詳しくお話しいただけますか？ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

おはようございます、Andrea。米国の販売数量シェアの拡大は、広範なベースで行われていると考えています。それは、私たちが推進しているイノベーションの製品投入の組み合わせによるものです。先ほどタイド（Tide）の液体洗剤について話しましたが、それが販売数量シェア拡大の大きな要素です。

ファミリーケアは、事業部門が行った施策と、最も重要な点として、前期比の効果の組み合わせです。ファミリーケアは、第2四半期の港湾ストライキによって大きな影響を受けた事業であったことを念頭に置いてください。現在、その反動（逆の効果）が現れており、それがシェアと成長率に表れています。私たちは非常に慎重に取り組んでいます。

私たちは、消費者の購買決定を促すと分かっているあらゆる要素を常に検討しています。より良い製品を持つこと、より優れたパッケージで提示されること、明確なコミュニケーション、そして店頭での実行（エグゼキューション）が、消費者にとってより良いものになるかどうか、ということです。

アンドレ・シュルテン

消費者がバリュー・エクイエーション（価値の方程式）を見て、当社の製品を選ばないと考えているのであれば、その方策を取ります。多くの場合、それは機能します。真に手頃さ（アフォーダビリティ）の問題であり、相対的な観点で単に高すぎるという場合には、そのように対処します。一概にどちらか一方と言えるような一般的なテーマではありません。

それは、ブランドごと、正直に言えばSKUごとに、非常に困難かつ慎重に行っている調整です。なぜなら、場合によっては単なる価格設定（プライスポイント）の問題なのか、ユニットあたりの価格、あるいは1回投与量あたりの価格の問題なのか、ということもあるからです。シェアに関する基準期間の要因、製品側およびパフォーマンス側で行っているバリューに関する介入、そして、価格設定または1回使用あたりの価値に対する選択的な介入という、これら3つのドライバーの組み合わせが見られます。

オペレーター

次のご質問は、Raymond JamesのOlivia Tong様から電話回線にて承っております。どうぞ。

オリビア・トン

ありがとうございます。おはようございます。皆様は明らかに、トライアル時の手頃さを改善するために迅速に多くの措置を講じてこられました。もちろんまだ初期段階ではありますが、それがもたらした、あるいは今後もたらし得る販売量の押し上げ効果の持続性について、どのようにお考えでしょうか？また、売上総利益への100ベーシスポイントの再投資については、部門ごとにほぼ同様だったのでしょうか、それとも部門間で実質的に異なっていたのでしょうか？そして、その金額は当面の間、継続して期待すべきものなのでしょうか？ありがとうございます。

アンドレ・シュルテン

おはようございます、Olivia。トライアル、つまり成長の持続力は強いと考えています。なぜなら、それは消費者の洞察に基づいており、かつ、「何が不足しているのか（課題は何なのか）」を特定するために、適切なレベルの精査を伴う非常に詳細なレベルで行われているからです。すべてのケースで正解できるかと言われれば、そうではありません。

しかし、私たちのヒット率は大幅に向上しており、それが販売量の回復につながっていると考えています。私たちはそれを入念に追跡しています。Shaileshと私は、すべての事業部門と協議して、それが実際に期待通りの成果を上げているかどうかを追跡しており、もしそうでなければ、どのような教訓を得られるかを検討しています。これを現在6、8ヶ月間続けており、これらの反復（イテレーション）を繰り返すにつれて、診断、トリアージ（優先順位付け）、そして適切な介入の実行を確実にすることにおいて、ますます改善されているのが見て取れるはずです。

アンドレ・シュルテン

再投資のタイプやレベルは、事業、ブランド、国によって実に異なります。これが標準的な形です、といった定型的なレシピをお答えすることはできません。カテゴリーだけでなく、国、小売業者、SKUによっても異なります。再投資のレベルについては、7月までお待ちください。

現在、それらの計画を進めているところです。一括りな回答はしたくありません。今後90日間で計画を見直し、何を進めていくかを決定していくこと次第だと考えています。ガイダンス（業績予想）に関する議論の段階になれば、より具体的な情報を提供できるでしょう。

オペレーター

次のご質問は、TD CowenのRobert Moskow様から電話回線にて承っております。どうぞ。

ロバート・モスコウ

こんにちは、ありがとうございます。いくつか短期的な質問と、一点確認させてください。Andre、第4四半期が第3四半期よりも低くなるとお話しされましたが、それは絶対額（ドルベースの金額）でのことであると確認させていただけますか？準備された発言の中で、消費者がインフレヘッジとして購入を前倒ししているとお話しされていたと思います。そのように聞き間違えたかもしれませんが。

あるいは、流通業者が行っているのでしょうか？それについてもう少し詳しくお話しいただけますか？消費者が今後のさらなるインフレに備えてこれを行っているという証拠は、現在何かありますか？

アンドレ・シュルテン

質問の後半部分から始めさせてください。前倒しについてですが、もし、あなたが小売業者であり、起きている状況を察知しているのであれば、在庫を少し積み増した可能性はありますが、それを実際に数値化するのは困難です。消費者側に関しては、いいえ、何もありません。現時点で消費者がパントリー（備蓄）を埋めるような買いだめをしているとは思いませんし、私たちの目に見えるものもありません。

消費面は実際には安定していると考えています。在庫面については、繰り返しますが、基準期間と積み増し効果の間の詳細な内訳についてはIR（投資家広報）が提供すると思いますが、価格に起因する買いだめがその最大の部分であるとは言いません。基準期間の影響がその重要な構成要素であると考えています。私が第4四半期が第2四半期よりも低くなるかもしれないと言ったとき、ここで話しているのは成長率のことです。

アンドレ・シュルテン

もし転換点があるならば、皆様が第4四半期に予想されていた成長率にその兆候が現れるでしょう。私が申し上げた通り、第3四半期については、堅調な3%という数字ではなく、3%に切り上げられる程度の数字であったはずです。それが、私が先ほどお話しした、今後の展開における論理的なポイントです。

オペレーター

次のご質問は、Rothschild & Co RedburnのEdward Lewis様から電話回線に入っております。どうぞ。

エドワード・ルイス

ありがとうございます。こんにちは、Andre。お話しされていた「サプライチェーン3.0」について伺いたいと思います。これは、組織全体にAIを導入していく方法の一つであると理解しています。

2027年度に向けてのコスト、あるいはコスト面の逆風に関する皆様の当初の評価を考える際、現在進めているAIへの取り組みが、ある程度の程度においてどれほどの優位性をもたらすと見ておられますか（もしそう考えるのが適切であればですが）。それとも、AIやサプライチェーン3.0に関する動きから、実際に大きな利益を得るには、まだ時期尚早なのでしょうか。

アンドレ・シュルテン

やあ、Ed。いいですか、私はサプライチェーン3.0を「AI」とは呼びません。それは、製造およびサプライチェーンのプロセスにおいて、我々が利用可能なテクノロジーを実際に適用することだと考えています。その一部はAIですが、多くは我々が推進している、より基本的な自動化です。

我々はあらゆるカテゴリーにおいてテクノロジーの規模を拡大しています。繰り返しになりますが、より多くのカテゴリー、より多くの工場へと展開されている「無人シフトモデル」についてお話ししました。製品、包装材、原材料の積み込みおよび荷降ろしを含む「無人倉庫」もグローバルに展開しています。全社的に展開されている「リアルタイム・タッチレス品質管理」も同様です。

これらすべては、我々が掲げた生産性向上へのコミットメントに組み込まれており、その20億〜22億ドルのうち、15億ドルは売上原価に関するものです。これにより、我々はこのレベルの生産性を継続できるという確信を持っています。今、我々が推し進めようとしているのは、「どれだけ加速できるか」ということです。

アンドレ・シュルテン

サプライチェーン3.0の到達点を念頭に置いた「2030年ビジョン」を、どれだけ加速できるでしょうか。現在の状況を改善するために、そのうちのどれだけの要素を前倒しできるでしょうか。これについては、今後90日間にわたって議論が進められ、我々のガイダンスの一部を決定付けることになると思います。我々は、それが機能することを知っていますし、何をすべきかも分かっています。

利用可能なテクノロジーも揃っています。問題は、それらをどれほど迅速に展開できるかであり、そこが我々が限界を押し広げていく部分だと考えています。

オペレーター

最後のご質問は、Piper SandlerのMichael Lavery様から電話回線に入っております。どうぞ。

マイケル・ラヴェリー

ありがとうございます。おはようございます。インフレ抑制について、いくつかの点に立ち戻って伺いたいと思います。もし圧力が主に原油価格に起因するものであり、かつ消費者の家計が圧迫されている状況を考慮すると、価格設定による対応と、原油価格のようなもののボラティリティ（変動性）との間で、どのようにバランスを取るのでしょうか。

それから、支出に関する考え方についてですが、言葉の細部を詰めるような形になってしまうかもしれませんが、明確にさせてください。「モメンタム（勢い）のある事業への支出は犠牲にしない」とおっしゃいました。これは、それほどモメンタムのない事業については、施策を延期する可能性があることを示唆しているのでしょうか。それとも、成長に焦点を当てた投資は、インフレ環境に関わらず継続するという理解でよろしいでしょうか。

アンドレ・シュルテン

ご質問ありがとうございます。いいですか、原油価格がどうなるかというボラティリティの要素は、我々が理解している現実です。だからこそ、我々は「自らの運命をコントロールする」ことを試みているのです。我々は生産性をコントロールできます。

ソーシング（調達）において下せる選択をコントロールできます。イノベーションをコントロールできます。それこそが、我々が回復の大部分を牽引したいと考えている分野です。なぜなら、イノベーションを伴った価格設定を行えば、原油価格がどうあろうとも、そのイノベーションに対して支払う価値があるため、消費者にとって正しいものになるからです。

我々は、まさにあなたが説明されたような状況、つまり、我々が行う施策を市場で見られるボラティリティから可能な限り切り離す（デカップリングする）ことで、状況がどう転んでも正しい答えとなるように取り組んでいます。それが完璧なものになるかと言えば、そうではありません。しかし、それが我々が目指すべき「北極星（指針）」であると考えています。

アンドレ・シュルテン

いいですか、ご質問の後半部分に対する非常にシンプルな答えは、モメンタム（勢い）対投資です。すべてのビジネスリーダーの仕事は、モメンタムを生み出すことです。私たちは、まだモメンタムがない領域においても、非常に短期間のうちにモメンタムを実現できるという確信を与えてくれるビジネスプランを作成する必要があります。正直に申し上げて、私は当社のすべてのビジネスリーダーがそれを実行していると確信していますし、彼らがそれを成し遂げられるという確信が強まっているのを目の当たりにしています。

投資するための機会が不足しているという問題が起こるとは考えていません。私たちは適切なプランを持ち、あとはその中での賢明かつ健全なリソース配分の問題となります。それでは、これが最後の質問だったかと思います。お時間をいただき、誠にありがとうございました。

最後になりますが、最初にお話しした内容で締めくくりたいと思います。力強い四半期でした。

アンドレ・シュルテン

P&Gチームに感謝いたします。私たちはモメンタムを築いています。それが直線的なものになるかと言えば、決してそうではありません。私たちは、特定した向かい風に対処しています。

それらの向かい風に対処するための当社の相対的な位置付けについて、非常に手応えを感じております。来年についてについては、7月の電話会議でもっと詳しくお話しする予定であり、皆様もそれを楽しみにしてくださっていることと存じます。ご質問がありましたら、遠慮なくお問い合わせください。当社のIRチームも、私も、皆様に対応させていただきます。

誠にありがとうございました。良い一日をお過ごしください。

オペレーター

本日の会議は以上で終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。これにて回線を切断していただいて結構です。良い一日をお過ごしください。