オペレーター

こんにちは。私の名前はDiegoです。本日の会議のオペレーターを務めさせていただきます。スターバックスの2026年度第2四半期決算電話会議に皆様をお迎えいたします。

それでは、インベスター・リレーションズ担当副社長のCatherine Parkにマイクをお渡しします。Parkさん、始めてください。

キャサリン・パーク

こんにちは。本日はスターバックスの2026年度第2四半期決算についてお話しするためにお集まりいただき、ありがとうございます。本日のディスカッションは、会長兼最高経営責任者（CEO）のBrian Niccolと、執行副社長兼最高財務責任者（CFO）のCathy Smithが進行いたします。この電話会議には将来予想に関する記述が含まれており、これらは当社の実際の業績がこれらの記述と異なる原因となり得る様々なリスクおよび不確実性の影響を受けます。

そのような記述は、当社の決算リリースにおける注意喚起事項、およびForm 10-Kによる最新の年次報告書やForm 10-Qによる四半期報告書を含む、SECへの提出書類に記載されているリスク要因と併せて検討されるべきものです。スターバックスは、これらの将来予想に関する記述または情報の更新について一切の義務を負いません。本日お話しするすべての指標は非GAAPであり、不変為替レートで測定されています。

キャサリン・パーク

これらの非GAAP指標と対応するGAAP指標との調整、および補足的な財務情報については、決算リリースおよび当社ウェブサイト（investor.starbucks.com）をご参照ください。念のため、本日お話しする財務結果は、第2四半期後に完了した取引に基づき、スターバックス・チャイナを連結したものです。この電話会議はウェブキャストされており、ウェブキャストのアーカイブは2026年6月12日（金）まで当社ウェブサイトでご覧いただけます。スケジュールの計画のために、2026年度第3四半期決算電話会議は暫定的に2026年7月29日（水）に予定されている点にご留意ください。

それでは、Brianにマイクをお渡しします。

ブライアン・ニコール

こんにちは。ご参加いただきありがとうございます。まずは主要なトピックから始めたいと思います。第2四半期は、当社のビジネスにとって節目となる四半期となりました。

2年以上ぶりに、売上高（トップライン）と純利益（ボトムライン）の両方で成長を実現しました。連結第2四半期の売上高は95億ドルで、前年同期比8%増となりました。グローバル既存店売上高は、ビジネス全体、特に米国での素晴らしいパフォーマンスに牽引され、力強い6%となりました。連結営業利益率は約110ベーシス・ポイント上昇し、9.4%に改善しました。

その結果、利益は前年同期比で成長しました。ポジティブな既存店売上の傾向は4月まで続いており、これを受けて、2026年度のグローバル既存店売上高成長率のガイダンスを5%以上へ、1株当たり利益（EPS）を2.25〜2.45ドルへと引き上げる自信を持っています。

ブライアン・ニコール

今四半期は、当社のターンアラウンド（業績回復）の転換点を反映していると考えていますが、まだ取り組むべき課題があることも認識しています。当社の「バック・トゥ・スターバックス（Back to Starbucks）」戦略は、厳格かつ集中して実行しているため、成果を上げています。その結果は、実際かつ目に見える形で現れています。これは、お客様に提供している技術（クラフト）、つながり、そしてコミュニティ意識における、私たちのパートナーのおかげです。

これこそがスターバックスです。「グリーンエプロン・サービス」は、ワールドクラスのカスタマーサービスにおける標準を確立しています。私たちは、あらゆるアクセスポイントにおいて、優れた技術とスピードをもって、朝の時間を勝ち取り、午後の時間を作り上げています。私たちのグリーンエプロンのパートナーは、提供される一杯一杯のコーヒーを通じて、より多くの「つながりの瞬間」を生み出しています。

サポートチームはよりスリムで迅速になり、傾聴、学習、そして意図を持って行動する文化を中心に構築されています。当社のメニュー・イノベーションは刺激的であり、文化のスピードに合わせて展開されています。

ブライアン・ニコール

すべてのコーヒーハウスにおいて、「サードプレイス」は健在です。間もなく、カフェのデザイン美学は、そこでの体験（感じられる雰囲気）と一致することになるでしょう。当社のスターバックス・リワード・プログラムは、より価値のあるものになっています。コーヒーハウスのリーダーたちが、自らのビジネスを運営し、コミュニティを創出することへの信頼があります。

小売業における最高の仕事は、さらに良くなり続けています。当社のブランドは、より多くの場所で存在感を示しています。世界中でスターバックスに輝きが戻っています。これこそが、私たちが築いているスターバックスであり、お客様にふさわしいスターバックスであり、パートナーが自分たちのものだと誇れるスターバックスです。

そして、四半期ごとに力強いパフォーマンスを実現すると私たちが信じているスターバックスです。お伝えした通り、第2四半期には売上高と純利益の両方が成長しました。これらの結果をどのように達成したか、詳しく説明させてください。

ブライアン・ニコール

北米が既存店パフォーマンスを牽引し、北米および米国の既存店売上高は、4%を超える取引数の成長に後押しされ、ともに7%以上に加速しました。このような取引の強さは、3年ほど見られなかったものです。米国の直営事業では、すべての時間帯（デイパート）で取引数が増加し、午前中の取引は現在、おおよそ2022年度の水準に戻っています。また、あらゆる所得層および年齢層において、広範な支出の伸びが見られました。

当社のデリバリー事業も、今四半期の客単価（コンプ・チケット）と取引数の両方の成長に貢献しました。昨年度、米国の直営ポートフォリオ全体でデリバリーへのアクセスを拡大しましたが、これは主に増分（インクリメンタル）の収益源であることが証明されており、米国の直営事業全体で年初来30%以上の成長を記録しています。国際部門の売上高は、世界的な勢いの高まりにより、前年同期比で約8%増加しました。

ブライアン・ニコール

既存店売上高は3%近く増加し、中国を含む上位10カ国の国際市場はすべて、9四半期ぶりにプラスの既存店売上を記録しました。売上の伸び、営業レバレッジ、およびコスト管理の組み合わせにより、EPSは前年同期比で約22%増の0.50ドルとなりました。私たちは、まず売上高を成長させ、その後に利益率の成長が続くようになると述べてきました。第2四半期はその戦略が機能している証拠です。

コーヒーハウスにおいては、グリーンエプロン・サービスを毎日より確実に機能させるため、人員配置、スケジューリング、テクノロジー、およびリーダーシップの継続的な改善に注力してきました。その結果、今四半期、顧客体験スコアは上昇し続けています。取引量が増加したにもかかわらず、カスタマーサービス時間は目標通りを維持しました。5月には、お客様が注文の受け取り時間を予約できる新しい機能をアプリに導入します。

ブライアン・ニコール

この強化により、モバイルオーダーにさらなる秩序と予測可能性がもたらされると期待しています。昨年10月に、簡素化されたコーヒーハウスの報告およびランキングシステムであるGROWプログラムを導入して以来、米国の直営店のうち「4ショット追加（four more shots）」を達成している店舗のシェアは30パーセンテージポイント以上増加しました。この進展は、明確な基準、強力なパフォーマンス、そして当社のコーヒーハウス・チームによるより一貫した実行力を反映したものです。GROWレポートは、パフォーマンスを評価し改善目標を定めるための素晴らしい新しいツールとなっており、業界を定義するカスタマーサービスおよびエクスペリエンス企業へと向かう道筋を助けています。

パートナーもその違いを実感しています。適切な人員配置（ロスター）とリーダーの定着性の向上により、店舗現場での自信が高まりました。当社のデータによれば、コーヒーハウスのリーダーの定着性は、店舗のパフォーマンスと高い相関関係があります。第2四半期において、当社の「5ショット」のコーヒーハウスの80%は、1年以上在籍しているリーダーを擁していました。

ブライアン・ニコール

また、パートナーが当社の成功を分かち合える新しい方法についても発表しました。当四半期中に、週払いへの移行、ならびにバリスタとシフトスーパーバイザーを対象とした新しい四半期ごとの報酬プログラムの導入を発表しました。このプログラムは、売上、オペレーション、およびカスタマーサービスの面における強力なパフォーマンスに対してコーヒーハウスのチームを評価するものです。将来に向けて、私たちはグリーンエプロン・サービスの背後にあるサプライチェーンを継続的に強化していきます。

当社の焦点は、ビジネスの成長に伴うイノベーションのペースに対応し、一貫した実行をサポートするために、コスト、可用性、フロー、および正確性を向上させることにあります。私たちの目標は非常にシンプルです。メニューにあるものは、お客様が注文できるようにすることです。また、さらなる優れたクラフト、つながり、スピードを実現するために、テクノロジー、機器、およびプロセスの改善にも取り組んでいます。

第二に、規律あるメニュー・イノベーション、活気あるマーケティング、そして再設計されたスターバックス リワード・プログラムが、引き続き需要を牽引しています。当社の効率的な組織構造により、迅速なイノベーションと実行が可能になっています。

ブライアン・ニコール

これは、当四半期のメニュー・イノベーションのペースにもすでに表れており、新しいベーカリー商品とアップグレードされたベイクケース、プレミアムな抹茶飲料、そして「1971 ダークロースト」コーヒーなどが含まれます。これらは、顧客が求めるものに焦点を当てたイノベーションであり、午前と午後の両方のシーンに対応し、コーヒーハウスでの容易な実行ができるように構築されています。4月には、新しいエナジー・リフレッシャーと新しいマンゴー味を発売しました。両方とも当社の期待を上回り、実績のある20億ドル規模のプラットフォームを強化しています。

お客様は、フレーバーと同様に、同じような容易さと柔軟性でリフレッシャーのカフェインレベルをカスタマイズできるようになり、一日の後半に店舗を訪れる理由をより多く創出しています。年間を通じてリフレッシャー・プラットフォームをさらに構築し続け、さらに多くのフレーバーやブレンデッド・バージョンも展開していく予定です。

ブライアン・ニコール

今後のサマーメニューは、当社のアイコニックなプラットフォームを基盤とした革新的なドリンクとグッズを特徴としており、間もなくお気に入りとなるものと、定番の復刻版を組み合わせています。これは、午前と午後の両方における顧客の要望に基づいて設計されています。ハイライトの一つとして、目を引く見た目と爽やかな味わいの「トロピカル・バタフライ・リフレッシャー」があり、他のリフレッシャーと同様に、カスタマイズ可能なエネルギー（カフェイン）と共に提供されます。これは、夏を始めるための素晴らしい方法になると信じています。

マーケティングも引き続き当社のブランドを増幅させています。コーチェラのような主要な音楽の瞬間、冬季オリンピックのようなグローバルな舞台、あるいはChatGPTのようなテクノロジー・プラットフォームなど、私たちは再び文化の中に深く入り込んでいます。オーセンティック（本物）であり、かつ明確にスターバックスらしい方法でお客様と関わることで、ブランド・ロイヤリティを深め、ファンダムを加速させています。米国の90日間のアクティブなスターバックス リワード会員数は、過去最高の3,560万ドルに達し、リワード会員と非会員の両方の取引数が前年同期比で成長しました。

ブライアン・ニコール

当社の新しい「60スター」の特典引き換えオプションは、最も利用されている報酬となり、すべての引き換えの約3分の1を占めています。まだ初期段階ではありますが、先月の開始以来、週に4回以上来店するお客様の数が増加していることが確認できています。私たちはスターバックス リワードを再び成長エンジンへと変え、新しい顧客ルーチン、より深いエンゲージメント、および来店頻度の向上を推進する位置付けにしました。そのつながりはブランドにも現れています。

ブランド親和性は第2四半期も上昇し続け、検討度（consideration）と購入意向（purchase intent）において過去5年間の高水準に達しました。この伸びはZ世代とミレニアル世代が牽引しており、1年前と比較して、スターバックスでの購入には価値があると考えるお客様が増えています。これは、スターバックスがより目に見えるものとなり、関連性を持ち、より愛される存在になり続けていることを示しています。第三に、お客様は素晴らしいコーヒーハウス体験に反応しています。

ブライアン・ニコール

コーヒーハウスのアップリフト（店舗改修・改善）は、ポジティブな顧客フィードバックと取引トレンドを牽引しており、当社の成長への回帰におけるコーヒーハウス体験の役割を強化しています。私たちはその体験に対して大規模な投資を行っており、現在までに300件以上のアップリフトが、予算内かつ休業日ゼロで完了しています。今後2四半期でこの取り組みを加速させ、会計年度末までに、上位20市場において1,000件以上のアップリフトを完了させる予定です。当社の成長への回帰は、コーヒーハウス・ポートフォリオの管理方法も研ぎ澄ませました。

GROWスコアカードは、全社的な既存店売上高（comp）トレンドの改善と組み合わさり、外れ値をより明確に特定し、リソースを集中させ、システム全体の基準を引き上げるのに役立っています。また、ポートフォリオを再構築し、ユニット成長の拡大を開始するにあたり、コーヒーハウスの開発に対しても同レベルの規律を適用しています。最後に、第2四半期における国際市場全体での広範なモメンタムは、当社のグローバルブランドの強さと回復力を浮き彫りにしました。

ブライアン・ニコール

日本は、年末年始の過去最高売上週、旺盛な観光需要、そしてメニューの強力な追加に牽引され、素晴らしい四半期となりました。韓国では、2月のエアロカノ（Aerocano）の発売が、発売第1週で100万杯以上の販売を記録するという驚異的な需要を呼び起こしました。中国は、スターバックスが中国の消費者の間で「外出先でのコーヒー」のトップの選択肢であり続けていることから、4四半期連続で取引数主導の既存店売上高成長を達成しました。また、当会計四半期の終了後にBoyuとの取引を完了させ、スターバックスの世界的に信頼されているブランドとBoyuのローカル市場における専門知識を統合することで、中国における魅力的な長期的機会を切り拓きます。

ポートフォリオを再構築したことで、スターバックス・チャイナ・チームは再び成長へと踏み出す準備ができており、現在の1,000以上の県級都市から、今後3年間で1,500以上へとスターバックスの展開範囲を拡大する計画です。

ブライアン・ニコール

国際事業が約90%のライセンスモデルへと移行する中で、私たちは構造を簡素化し、ビジネスパートナーへのサポート体制を強化しています。これにより、意思決定を顧客やローカル市場に近づけることができます。また、基準の設定やベストプラクティスの共有に集中することが可能になります。これは、スピード、責任、およびスケール（規模）のために構築されたモデルです。

総合すると、当四半期中に主要市場で見られた進展を心強く思っており、当社の国際的なポートフォリオが、長期にわたって持続的な成長エンジンとしての役割を果たすことに自信を持っています。最後に、第2四半期は当社のターンアラウンド（業績回復）における重要な一歩となりました。売上高（トップライン）と純利益（ボトムライン）の両方で成長を実現し、「バック・トゥ・スターバックス」計画の強力な実行を反映しました。オペレーショナル・ディシプリン（運営上の規律）が機能しており、労働力、スループット、および可用性が共に改善し、ブランドのモメンタムが既存店売上高の成長へとつながっています。

ブライアン・ニコール

現在の焦点は、モメンタムを維持し、結果を再現可能かつ持続可能なものにすること、そして同時に、収益を伴う成長を支える健全なコスト構造を実現することにあります。それによって、進展を安定した業績へと変えていきます。そうすることで、長期的な株主価値を創造します。これがスターバックスです。

やるべきことはまだ残っています。私たちはそれに注力しています。優先事項は明確であり、組織の足並みは揃っています。私たちは前途にある機会に自信を持っています。

私たちは、実行しながら学ぶ企業、つまりコーヒーハウスに寄り添い、効果的なものを迅速に拡大させていく企業を築いています。時間をかけて、常に改善し続けていきます。前進への道のりが直線的ではないことは承知しています。私たちが行っている変化と、構築しているモメンタムが、複利的に効き始めていることは明らかです。

世界中のパートナーに対し、日々コーヒーハウスにもたらしてくれるリーダーシップ、規律、そして配慮に感謝したいと思います。

ブライアン・ニコール

皆さんがこれらの結果を出したのです。誇りに思ってください。それでは、詳細な財務状況について説明してもらうため、キャシーにマイクを渡します。

キャシー・R・スミス

ありがとう、ブライアン。本日ご参加いただいた皆様、ありがとうございます。当社の第2四半期の業績は、事業の持続的かつ収益を伴う成長を支えるべく、売上高（トップライン）と純利益（ボトムライン）の両面で進展していることを示しています。コーヒーハウス、サプライチェーン、およびサポートセンターのすべてのパートナーの献身と情熱に感謝いたします。

彼らのおかげで、毎日お客様にスターバックスの最高の価値を届けることができています。それでは、第2四半期の業績を共有した後、今後の数ヶ月に関する詳細な見通しをお伝えします。当第2四半期の連結売上高は95億ドルで、前年同期比8％増となりました。グローバルな同一店舗売上高は、北米および海外セグメントの両方における継続的な好調なパフォーマンスに牽引され、6.2％増加しました。

3月29日時点で、当社のグローバル・ポートフォリオには41,129軒のスターバックスがあり、当四半期には11軒の純増がありました。

キャシー・R・スミス

北米セグメントの売上高は、当四半期に6％増の69億ドルとなり、同一店舗売上高は7.1％増加しました。米国においても、同一店舗売上高の成長率は、4％以上増加した客数に牽引され、7.1％へと加速しました。客単価は、成長するデリバリー事業、飲料ミックス、アーティザナル・ベーカリーの導入によるフード併売率の向上、そしてコールドフォーム・プラットフォームに代表されるカスタマイズの継続的な人気が組み合わさったことにより、3％近く増加しました。当社の主要なカスタマイズであるコールドフォームの人気は継続しており、米国の直営事業におけるプラットフォーム売上高は、第2四半期に40％以上増加しました。

新しいフレーバーのイノベーションやプロテインの導入により、特にZ世代の間でコールドフォームの魅力がさらに高まりました。

キャシー・R・スミス

また、新しいスターバックス・リワード・プログラムの一環である「Free Mod Mondays」も、引き続き成長を支えると信じています。当社の同一店舗売上高のパフォーマンスは、強化されているビジネス・ファンダメンタルズを反映しています。グリーンエプロン・サービスを通じた世界クラスのカスタマーサービス、心地よいサードプレイスとして現れるメニュー・イノベーション、そしてマーケティングとリワード・プログラムに支えられた、強力で関連性の高いブランド。これこそが、持続的な成長を推進するスターバックスです。

90日間アクティブなスターバックス・リワード・プログラムの会員数は、第2四半期に前年同期比4％増の3,560万人に拡大しました。第1四半期から第2四半期にかけて着実な会員増が見られましたが、これは前年の季節的な前四半期比の減少からのポジティブな転換です。会員は当社の新しいロイヤリティ・プログラムに迅速に適応しています。まだ初期段階ではありますが、各ティア（会員ランク）全体で引き出せているエンゲージメントのレベルには勇気づけられています。

また、開始以来、米国のカードチャージの率と額の両方が着実に成長しており、予想を上回っています。

キャシー・R・スミス

全体として、当四半期末の北米の店舗ベースは、25軒の純増により18,385軒となりました。これには、直営事業における44軒の純増と、ライセンス店舗ポートフォリオにおける19軒の純減が含まれます。北米のライセンス売上高は、当四半期のこれら純減を反映し、前年同期比でほぼ横ばいでした。特筆すべきは、米国のライセンス店舗が2024年度第1四半期以来、初めてシステム全体の同一店舗売上高でプラスに転じたことです。

これは、記録的な空港での販売量や他の裁量消費セグメントの成長、ならびに小売および食料品分野での継続的な回復に牽引されました。次に、国際事業についてです。同セグメントの第2四半期の純売上高は21億ドルで、前年同期比で約8％増加しました。

キャシー・R・スミス

国際事業の同一店舗売上高は2.6％増加し、今回も当四半期に2％以上増加した客数が牽引しました。ブライアンが述べたように、中国、日本、韓国、メキシコを含む主要な国際市場10カ国すべてが、9四半期ぶりにプラスの同一店舗売上高を達成しました。特筆すべき点として、スターバックス中国は、客数の2％以上の伸びに伴う50ベーシスポイントの同一店舗売上高増により、客数主導の成長を再び実現しました。2年ベースで見ると、旧正月の時期による影響を平滑化しており、第1四半期と比較して同一店舗売上高は前四半期比で安定していました。

当第2四半期末の国際事業の店舗ポートフォリオは22,744軒で、第1四半期から14軒の純減となりました。これには、昨年9月のポートフォリオ決定の一環として行われた55軒の店舗閉鎖の影響が含まれています。

キャシー・R・スミス

ガイダンスについては間もなく説明しますが、今年度の残りの期間に向けて、私たちは国際的なライセンスパートナーと共に、純店舗数の成長に転換できる好位置につけています。チャネル開発において、第2四半期の純売上高は、主にグローバル・コーヒー・アライアンスからの売上高増加により、前年同期比38％増となりました。前四半期に北米で導入した新しいマルチサーブ・リフレッシャー・コンセントレートは、顧客からの強い反応とリピート購入行動が見られており、ここ10年以上で最大のCPG（消費財）ローンチとなる見込みです。第2四半期末には、コーヒーハウスにおける成長中のプロテイン・プラットフォームを補完するため、コーヒーおよびプロテインのReady-to-drink（飲料）も発売しました。

マージンについてですが、第2四半期の連結営業利益率は9.4％となり、前年同期から110ベーシスポイント改善しました。

キャシー・R・スミス

これは、インターナショナル・セグメントが牽引し、2024年度第1四半期以来、当社にとって初めての連結マージンの拡大となりました。同セグメントが広範な回復を続けていることから、インターナショナルの営業利益率は、約790ベーシス・ポイント増加し、20.3%となりました。予想通り、インターナショナルのマージン拡大の約半分は、スターバックス・チャイナに関連する売却目的保有会計によるもので、これにより当四半期、店舗運営費および減価償却費（D&A）が約1億1,800万ドル一時的に減少しました。この動向は、取引の完了に伴い第3四半期の開始時に終了しました。

北米では、オペレーティング・レバレッジとコスト規律に関する進展が、グリーン・エプロン・サービスへの年率換算された投資を部分的に相殺し続けたため、第2四半期の営業利益率は約170ベーシス・ポイント縮小し、10.2%となりました。

キャシー・R・スミス

当四半期の北米のマージンは、売上高比率で約190ベーシス・ポイントの製品および配送コストの増加、ならびに予想を上回る法的引当金の影響も受けました。製品および配送コストの増加の約半分は、イノベーション主導の製品ミックスによるもので、残りはインフレ、主に関税とコーヒー価格の高騰に関連するものでした。市場動向は変化する可能性がありますが、コーヒー価格の最近の傾向を考慮すると、これらの関税およびコーヒーによる圧力は、2026年度の下半期には緩和されると予想しています。念のため申し上げますと、当社の業績は、コーヒーの購入およびヘッジ慣行のため、上昇・下落ともに市場に遅行する傾向があります。

最後に、当年度の組織のスリム化への取り組みが引き続き実現しているため、当四半期の連結一般管理費（G&A）は5.5%減少しました。

キャシー・R・スミス

第2四半期の実効税率は、主にスターバックス・チャイナのリテール事業の計画された売却に先立って計上された税金により、27.1%に上昇しました。税引前利益の増加、および関連する恒久的および一時的な税務項目も、この上昇に寄与しました。総合すると、第2四半期の1株当たり利益（EPS）は前年同期比22%増の0.50ドルとなり、2年以上ぶりにEPSが増加しました。見通しについてお話しする前に、中国について少しお時間をいただきたいと思います。

以前発表したボーユー・キャピタルとの取引は、四半期末の直後に完了しました。第3四半期より、スターバックス・チャイナのリテール事業は当社の財務諸表から非連結化され、当社のより広範なライセンス・ポートフォリオの一部として報告されます。また、中国の単独の売上高および既存店売上高（comps）に関する四半期報告も停止します。

キャシー・R・スミス

さらに、本電話会議の直後に、当社の投資家向け情報（IR）ウェブサイトの四半期決算および補足データ・ページにて、情報提供用の1ページの資料を公開いたします。スターバックスにとっての全体的な価値は、ライセンスによる経済的利益の正味現在価値を含め、130億ドル以上になると予想されています。取引の一環として、スターバックスは税引前で約31億ドルの総キャッシュ収入を受け取りました。決済に先立ち、当社は2月に満期を迎えた10億ドルの債務を返済しており、残りの資金については、追加の負債削減および継続的なバランスシート管理に充当する予定です。

これらの措置は、当社のBBB+/Baa1の格付けに沿った形で、財務状況をさらに強化するものです。当社の資本配分の方針は、事業への戦略的投資、競争力のある配当の維持、および投資適格格付けに支えられた余剰キャッシュの株主への還元という、3つの優先事項に対する規律あるアプローチを反映しています。

キャシー・R・スミス

この枠組みにより、当社は機動的な投資を行い、サイクルを乗り切り、長期的に持続的な価値を創造できる体制が整っていると考えています。2026年度の見通しに転じますと、第2四半期の業績は、当社のターンアラウンドにおける継続的な進展と、戦略を中心に築いてきた勢いを浮き彫りにしています。当初から、まずはトップラインの改善を優先し、その後に利益成長が続くことを明確にしてきました。四半期ごとの既存店売上高のパフォーマンスがより安定するにつれ、この成長がコスト削減の取り組みと相まって、マージンに現れ始めています。

損益計算書（P&L）の最上部から申し上げますと、2026年度の世界の既存店売上高ガイダンスを、米国での5%以上の既存店売上高に牽引され、5%成長またはそれ以上へと引き上げます。当社の事業における顧客需要の動向は、現在も引き続き好調です。

キャシー・R・スミス

歴史的には、ガソリン価格の高騰期においても当社のブランドの回復力が示されてきましたが、現在のマクロ環境は、当社の運営環境およびより広範な消費者行動に対して、不確実性を高めています。当社の既存店売上高ガイダンスは、これらの検討事項を考慮に入れています。加えて、当社のガイダンスは現在、中国における合弁ライセンス構造を前提としています。当年度の下半期において、中国関連の売上高は、以前のように中国を直営として報告していた場合と比較して、20%未満になると予想しています。

そのため、2026年度の連結純売上高は、前年同期比でほぼ横ばいになると予想しています。また、多くの要因の純効果により、2026年度の連結営業利益率は、前年同期比でわずかに成長すると引き続き予想しています。

キャシー・R・スミス

第一に、規律を持って実行し、コスト削減の取り組みを進めることで、今後2四半期にわたって売上レバレッジが構築されると予想しています。これらは、「Back to Starbucks」の優先事項への投資、およびその他の逆風を相殺する役割を果たします。第二に、先ほど申し上げた通り、年度の下半期に入るにつれて、売上原価（COGS）および関税による圧力は緩和し始めると予想しています。第三に、当社の中国合弁構造はマージンを押し上げるものと予想されており、その売上高の約半分が営業利益に寄与します。

当社は20億ドルのコスト削減計画を予定通りに進めています。これらは総削減額であり、2028年度までに実現し、製品および配送コスト、営業費用（OpEx）、および一般管理費（G&A）の間でバランスよく配分される見込みです。

キャシー・R・スミス

今年、当社の取り組みの影響は、損益計算書全体で実現した削減額の多くが「Back to Starbucks」計画への戦略的投資によって相殺されているため、一般管理費において最も顕著に現れます。予想を上回る財務実績に関連する、より大きな業績連動型報酬を組み込んだ後でも、連結一般管理費の金額は2023年度の水準を下回る推移を続けると引き続き予想しています。これらを総合すると、EPSガイダンスのレンジの両端を引き上げ、2.25ドルから2.45ドルの間に設定します。中国の合弁構造への移行は、当年度においてEPSに対して比較的ニュートラル（中立的）になると予想されます。

グローバルなマクロ要因が当社の業績に変動をもたらす可能性はありますが、当社のガイダンスは、現在の見解および基礎となる事業に対する自信を反映したものです。

キャシー・R・スミス

最後に、店舗数の観点から申し上げますと、今会計年度も引き続き、約600〜650店舗の純増を見込んでいます。海外事業については、今後2四半期で成長が加速し、2026年度には450〜500店舗の純増を達成できると考えており、そのうち中国が依然として約半分を占めています。また、米国における直営店舗についても、今年度は150〜175店舗の純増を継続して想定しており、開発パイプラインを再構築する中で、既存のポートフォリオの評価を継続して行っていきます。結論として、今四半期の業績は、当社のビジネスの長期的な軌道、および当社の「バック・トゥ・スターバックス」計画に対する確信を深めるものとなりました。

実行力、ブランドの関連性、そしてカスタマーエクスペリエンスの向上は、我々のあり方と、現在進めている進展を反映しています。これがスターバックスです。

キャシー・R・スミス

我々の仕事は終わっていません。より強力な未来を届けるための今後の道のりについて、私たちは冷静に捉え続けています。それでは、質疑応答に移ります。ありがとうございました。

オペレーターの方、お願いします。

オペレーター

ご質問がある場合は、電話機のキーパッドで「＊（スター）」を押してから「1」を押してください。できるだけ多くの質問にお答えできるよう、一度にお聞きになる質問は一つに留めていただきますようお願いいたします。時間が許せば、追加の質問にもお答えします。最初の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー様からです。

ご質問をお願いいたします。

ブライアン・ハーバー

はい、ありがとうございます。皆さん、こんにちは。サービス時間について伺いたいと思います。以前、皆さんは平均的な状況についてアップデートしてくださっていました。

例えば、従業員の方々にアンケートをとった場合、彼らは目標を達成できていると感じているのでしょうか？また、皆さんが実施されたアルゴリズムの変更が、それをどのようにサポートしてきたとお考えでしょうか？さらに、予約注文（scheduled ordering）を導入することで、これまで実施してきたサービス時間の改善に、どのようにさらに寄与することになるのでしょうか？

ブライアン・ニコール

ご質問ありがとうございます。明らかに、以前にも説明させていただいた「4-4-12」に我々は注力しています。カフェで4分、ドライブスルーで4分、そしてモバイルオーダー＆ピックアップ（MOP）の約束時間において12分以内というものです。これは依然として非常に重要な注力領域です。

ご指摘の通り、私たちは、より高いトランザクション・レベル（取引件数）での学習に基づき、今後も私が「スマート・キュー（賢い待ち行列）」と呼んでいるものを、よりスマートに進化させていく予定です。現在、約80%の店舗がこの指標を達成しています。予約注文を導入することで、パフォーマンス、より具体的にはMOP分野において改善が可能になると信じています。なぜなら、キュー（待ち行列）の中により予測可能な注文が入るように、いくつかの要素を前倒しできるようになると期待しているからです。

ブライアン・ニコール

もう一つ取り組んでいるのは、多くの方がモバイルで注文したり、あるいは店舗にすでにいる場合にドライブスルーをモバイル経由で利用したりすることへの対応です。注文が行われる場所との近接性を考慮し、それらの注文を適切に処理できるよう、より良いシーケンス（順序付け）の方法を学んでいるところです。チームはこの件に関して素晴らしい仕事をしており、大きな進展を続けています。その結果、カフェでの顧客は「大切にされている」と感じ、さらに重要なことに、注文が予定通り、かつ適切な時間内に提供されるようになっています。

モバイルオーダーとドライブスルーにおいても、顧客は注文が予定通り、かつ彼らが期待するスピードで提供されるのを実感しています。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ様からです。ご質問をお願いいたします。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。マージン（利益率）について、いくつか、いえ、二部構成の質問をさせてください。キャシー、イノベーションが売上原価（COGS）の一部に与える影響について言及されましたが、それが今後も継続すると予想されているのでしょうか。同一店売上の大幅な予想上振れ（comp beat）とガイダンスの引き上げ（raise）があったにもかかわらず、EPS（一株当たり利益）のガイダンスの引き上げ幅が、私が予想していたよりも少し小さかったように感じました。

プラス要因とマイナス要因、特に、サプライチェーンにおいて将来的にコスト削減が見込まれると以前示唆されていた点と、売上原価の項目との関係について理解したいと考えています。ありがとうございます。

キャシー・R・スミス

こんにちは、サラ。まずはガイダンスに対するEPSの上方修正と、それに伴う利益転換率（フロースルー）の全体像から始めさせてください。そうすることで、あなたが持っていた売上原価（COGS）に関する質問にも繋がるかと思います。売上高から始まる継続的な進展については、明らかに非常に喜ばしく思っております。

コーヒーハウスでの実行力、ならびにメニューとマーケティングの取り組みの両面で見られる成功に、非常に満足しています。また、チームがスケジューリング（シフト管理）をますます改善させていることで、米国直営店、特に北米において、四半期ごとに改善が見え始めています。グリーンエプロン・サービスへの投資に加え、四半期ごとにそこでの利益転換も改善しています。

キャシー・R・スミス

マクロについては、マクロ環境を認識しており、年内の残りの期間を検討するにあたって慎重でありたいと考えています。明らかに、まだ半年間の期間が残っています。それが、私たちが予想している売上高を考慮すると、EPSの利益転換率がそれほど強気ではないように見える理由の一部かもしれません。ただし、売上原価の要素に関しては、今年上半期において前年比での継続的なコーヒー価格の上昇が見られます。

ほぼ、1ポンドあたり年間で1ドル近い変化だと考えています。また、在庫を通じて反映される関税の影響もあります。明らかに、これら両方が年末にかけて緩和されると予想しています。

キャシー・R・スミス

コーヒー価格については、引き続き下落すると予想しており、実際に少し下落しています。ご存知の通り、コーヒー価格が財務諸表に反映されるまでには常にタイムラグがあります。関税の影響については、在庫を通じて非常に迅速に反映されると考えています。下半期には、その両方において改善が見られるはずです。

とはいえ、総じて、人件費のパフォーマンスとメニューのパフォーマンスの両方に非常に満足しており、今後もそれらを強化し続けていきます。そして、それは明らかに、いずれの利益転換にも現れてくるでしょう。

オペレーター

次のご質問は、ベアード社のデビッド・タランティーノ様からです。ご質問をお願いいたします。

デイビッド・タラティノ

こんにちは、お疲れ様です。今回の進展、おめでとうございます。ブライアン、私の質問は、皆さんが見せているオペレーションの改善についてです。過去3、4四半期でかなり劇的なものとなっており、オペレーションの改善だけで、同一店舗売上高（comps）を押し上げるための伸びしろが、まだどの程度あるとお考えか、見解を伺いたいです。

他の取り組みからそれだけを切り離すのは難しいかもしれませんが、それについてのご見解と、グリーンエプロン・サービスモデルの最初のパイロット店舗が、ベースラインと比較してどのように推移しているかについてアップデートをいただければ幸いです。ありがとうございます。

ブライアン・ニコール

はい、ありがとうございます、デビッド。オペレーションが本当に改善したと指摘していただき感謝します。誰もがそれを実感できていることを願っています。私自身も、全米および世界中のさまざまな市場を訪問する中で、実感しています。

私たちがこれを実際に追跡している方法は、GROWスコアカードを通じたものです。準備された発言の中で申し上げた通り、4ショット（four shots）を達成している店舗数が大幅に増加しており、これはパズルの非常に重要なピースです。さらなる機会があることを示すものとして申し上げたいのは、まだ約40%の店舗が4ショットに達していないということです。取り組む必要があることは分かっています。

ブライアン・ニコール

GROWスコアカードの素晴らしい点は、何が機能しており、どこを改善できるのかを明確にしてくれることです。コーチングのための非常にシンプルなツールとなります。また、素晴らしい結果に対して評価するための非常にシンプルなツールでもあり、そのような事例も多く見られます。サービス速度や展開の仕方についても見てみますと、キャシーが言及した通り、私たちは、これらすべての異なるアクセスポイントにおいて、ビジネスで見られる取引（トランザクション）の成長に基づき、労働力をどのように配置・割り当てるかについて、より改善が進んでいると考えています。

デリバリー・チャネルは大きく成長しています。カフェ・ビジネスも、モバイルオーダー・ピックアップ・ビジネスと同様に成長しています。

ブライアン・ニコール

これらの異なる体験や、それらの取引がどのようにビジネスに戻ってくるかを学んでいくことで、より適切に配置し、さらにはより良い顧客体験を提供できるようになります。もう一つ、本当に重要だと指摘したいのは、アップリフト（店舗環境の改善）を行っているのはまだ約300店舗に過ぎないということです。もしアップリフトが行われた店舗を体験したことがあれば、そこでの「サードプレイス」は真に活気にあふれています。私たちのパートナー（従業員）は、自分たちのコーヒーハウスを本当に誇りに思っており、「再び地域のコーヒーハウスになる」という考えを真剣に受け止めています。

これは、今年末までに1,000店舗を大幅に超えるまで拡大する予定です。非常に短期間で、8,000店舗以上に広げていくという野心的な目標を掲げています。

ブライアン・ニコール

それらの向上が発生した後、午前と午後の両方のデイパート（時間帯）において、上振れが見られます。オペレーション面では、当社のパートナーが適切な規模の人員を正しく配置され、さらに舞台裏のテクノロジーによって適切にサポートされるようになるため、店舗からさらなるパフォーマンスを引き出す機会がまだ多くあると信じています。サプライチェーンは、適切なタイミングで製品を彼らに届けています。「サードプレイス」を復活させるためのもう一つの重要な要素は、お客様が受け入れ、最終的には当社のパートナーが真に受け入れてくれるような機会であると考えています。

現在の状況に非常に興奮しています。

ブライアン・ニコール

つまり、私たちは過去18ヶ月間で多大な進展を遂げてきました。考えてみれば、グリーンエプロン・サービスモデルを展開してから、まだ1年も経っていません。8月で丸1年になります。それらのリードストアが引き続きリードしている状況が見て取れます。

私が素晴らしいと思うのは、それらのリードストアから学んでいるという点です。現在の状況にワクワクしています。もしマイクがここに一緒にいたら、当社の運営モデルにおいて今後起こるすべてのことや、最高のカスタマーエクスペリエンス・カンパニーであるために当社のパートナーが提供できることについて、皆さんに話すことを喜ぶと思います。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、Evercore ISIのDavid Palmer様からです。ご質問をお願いいたします。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。手短に、モデルに関する質問と全体像に関する質問をさせてください。今四半期対通期でのグリーンエプロン投資のコストに関して、それらの投資に対する考え方に変更はありますか。また、今年度計画している生産性に対して、それらが年間を通じてどのように段階的に実施されるかについて、何か見通しはありますか。

四半期ごとの状況や、年間を通じてどのようにフェーズが分かれているかについて教えていただけると助かります。次に全体像についてですが、多くの方がスペシャリティ飲料市場に注目していると思います。そこでは諸勢力が衝突しています。市場に参入してきている大規模な伝統的QSR（クイックサービスレストラン）プレイヤーもいます。

デイビッド・パーマー

飲料ラインナップを拡大しているスペシャリティコーヒーのプレイヤーもいます。ブライアン、あなたが取り組みを実行する中で、この巨大な市場を見ている際、そして明らかにそれらの取り組みは成果を上げているようですが、市場全体が今後どこへ向かうと考えているか、お考えをお聞かせいただけますでしょうか。ありがとうございます。

ブライアン・ニコール

質問の最後の部分にお答えしてから、キャシーに引き継ぎます。私たちが目にしているのは、朝の習慣であれ午後の体験であれ、ますます多くのお客様がドリンク体験に関心を持っているという現実です。また、率直に言って、あらゆる年齢層のお客様や消費者が「サードプレイス」体験を求めているのも見て取れます。私たちのリフレッシャー事業が多くの場所で模倣されていることは、ある種、褒め言葉であると考えています。

私の経験では、カテゴリーが話題になり始めると、市場のリーダーが利益を得るものです。このシナリオにおいては、それが当社になるでしょう。

ブライアン・ニコール

リフレッシャー、コーヒー、そしてエスプレッソにもたらしているイノベーションは、今後も文化の中で我々の地位を非常に強固なものにし、引き続き見込まれるカテゴリーの成長面においても、リードできるような地位を確立してくれると信じています。これは、私たちが実際にお客様の要望に応えており、他社がそれを模倣しようとしているという、素晴らしい、かつ明確な兆候だと考えています。当社の規模、イノベーション、そして人々がどのようにドリンク体験をしたいかというニーズに応える製品パイプラインを備えた、非常に有利な状況にあると考えています。キャシー、お願いします。

キャシー・R・スミス

私自身がお気に入りになったので、リフレッシャーについて手短に補足させていただきます。新しいリフレッシャーの「カスタマイズ可能なエナジー・プラットフォーム」においても、素晴らしい増分効果（インクリメンタリティ）が見られています。ブライアンが言ったように、私たちは20億ドル規模のプラットフォームを構築し、そこでリード的な地位を築いています。それが競合他社にも現れているのが見て取れます。

カスタマイズ可能なエナジーを追加したことで、午後にカフェインを控える動きも見られます。一方で、朝はエナジードリンクを飲まなかった人々が、追加のカフェインによって当社のリフレッシャー・プラットフォームを通じて朝にエナジードリンクを飲むようになっています。これは、すでに素晴らしく成長していたプラットフォームに、カスタマイズ可能なエナジーを加えたことで、さらに規模が拡大したことを示しています。私の家でも、すっかり家族のお気に入りになっています。

キャシー・R・スミス

Green Apronサービスのコストのモデリングに関するご質問にお答えしますと、ブライアンが言ったように、8月にGreen Apronサービスを年率換算する予定です。ご記憶の通り、これは8月に2週間ごとのウェーブ（段階）に分けて展開を開始しました。それまでは、各四半期においてほぼ同水準となりますが、その後は明らかにかなり下がることになります。生産性に関しては、スループットを注視しています。

マイクとコーヒーハウスおよびバリスタチーム全員が、日々その取り組みを行っており、今後もさらに改善していく予定です。

オペレーター

次のご質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマン様からです。ご質問をお願いいたします。

ローレン・シルバーマン

ありがとうございます。今四半期はおめでとうございます。同一店売上高（comps）の勢いについて伺いたいのですが、非常に印象的です。特に、不透明な消費者環境の中ではなおさらです。

四半期が進むにつれて、同一店売上のペースがどのようになるか、またガソリン価格の状況を鑑みて、4月に何が見えているかについて、より詳細な情報（color）をいただけますでしょうか。キャシー、EPSの面について一点明確にさせてください。5%以上の同一店売上高を踏まえ、現在、より慎重な姿勢をとられていると理解しています。ガイダンスのレンジの上限に到達するためには、どのような状況が必要になるとお考えでしょうか。

また、下限と比較してはいかがでしょうか。よろしくお願いいたします。

ブライアン・ニコール

はい。前半部分についてお答えし、後半部分はキャシーに代わります。良いニュースは、四半期を通じて非常に力強さが見られたことです。先ほどデビッドがオペレーション・パフォーマンスについて質問された際にお話ししたことにお戻りしますが、月ごとに見て非常に素晴らしかったことの一つは、GROWスコアカードのパフォーマンスが向上していることです。

現在、いくつの店舗が「4ショット」を達成しているかについて言及しましたが、これについて全員に正しく理解しておいていただきたいのは、我々は現在、カスタマー・コメント、スループット、そして適切な人員配置（staffing）を追跡しているということです。当然ながら、これらはすべて最終的にスコアカードに反映される項目です。

ブライアン・ニコール

売上、スループット、人員配置、顧客パフォーマンス、そして食品安全、さらには「5ショット」を達成する能力。パフォーマンスに真の変化が見られるのは、人々が3ショット、3.5ショットを超えた時です。オペレーション面では、毎月改善が見られることが確認できました。4月に入り、あるいは4月を終えようとしている今も、オペレーション・パフォーマンスの強さは継続しています。

また、当社の第2四半期で見られたのと同様に、消費者が引き続き消費活動を継続していることも確認できています。スターバックスに関連する消費者行動に、マクロ経済の影響が大きく波及している様子は今のところ見られません。

ブライアン・ニコール

今後については、慎重でありたいと考えています。ガソリン価格や公共料金、あるいは燃料費などの他の投入コストといった問題が引き続き発生する場合、それがどのように展開していくか不透明だからです。我々は、オペレーション・パフォーマンスから見えていること、そしてそれに対して顧客がどのように反応しているか、さらにはマーケティングおよびメニュー・チームが関連性の高いドリンクを提供するために行っている素晴らしい取り組みに、非常に期待しています。これらの素晴らしいドリンクに合わせて、フード分野でも引き続き推進していく予定です。

現在の状況に非常に興奮しています。

ブライアン・ニコール

Green Apronサービスの実行、あらゆる向上策（uplifts）を伴う「サードプレイス」体験の実行、適切なロスター（勤務表）やデプロイメント（人員配置）、適切なメニューおよびマーケティング・イノベーションによるパートナーへの継続的なサポートを、もし方針通りに進めることができれば、どのような環境下においても、顧客の支持（business）という形で報われ続けるだろうと楽観視しています。後半部分はキャシーに任せます。

キャシー・R・スミス

EPSガイダンスについて、どのような（前提条件を）確信する必要があるでしょうか。おっしゃる通り、依然としてマクロ経済の背景があるため、慎重になろうとしています。どのような状況であれば達成できるとお考えでしょうか。まず、常にトップライン（売上高）からお話しします。

我々は5%プラスと言いました。これが「プラス」側に寄る必要があります。そうなれば、当然ながらガイダンスの範囲である2.25ドルから2.45ドルのレンジにおいて、上限方向へとEPSを押し上げる助けとなります。下半期に想定されている追加の要因としては、コーヒー価格が落ち着く（abate）必要があります。

当然ながら、我々はその点について引き続き慎重な立場をとりますが、価格が落ち着き続けることを期待しています。

キャシー・R・スミス

燃料価格、およびサーチャージの導入による当社のビジネスへの影響、そして明らかに消費者への影響を確実に注視していきたいと考えています。最後に、特に売上原価（COGS）におけるイノベーションの成果を、引き続き強化していきます。これらすべてを行うことで、我々は（業績の）上限、あるいはそれ以上の水準に到達できるでしょう。まずは売上高（トップライン）から始めます。

オペレーター

次のご質問は、StifelのChris O'Cull様からです。ご質問をお願いいたします。

クリストファー・オカール

はい、ありがとうございます。改めておめでとうございます。ブライアン、米国では、おそらく低所得層を含むすべての所得層において取引件数が増加している点は非常に興味深いと感じました。低所得層は、大幅な値引きを行っても、ほとんどのファストフードやQSR（クイック・サービス・レストラン）のコンセプトにとって課題となっているセグメントです。

なぜ貴社がその層を惹きつけることに成功しているとお考えでしょうか。

ブライアン・ニコール

はい、ご質問ありがとうございます。そうですね、これについては、人々がユニークで、差別化されており、特別で、ちょっとした贅沢を感じられるような体験を提供すれば、それが大きな効果をもたらすと私は信じています。私たちは、あらゆる所得層においてそのことが現れているのを目の当たりにしています。例えば、これを「ちょっとした贅沢」と考えている人であれば、「ああ、少し贅沢をする価値があった」と認識しています。

一方で、これを「日常の習慣」と考えている人々からは、彼らが求めているスピードと一貫性を持って、現在は（サービスが）提供できているという素晴らしいフィードバックを得ています。

ブライアン・ニコール

人々がここを「コミュニティの交流拠点」にしたいと考える場面において、私たちはその場面で彼らの期待に応えることができています。これは、私が最初に「おい、スターバックスらしさに立ち返る必要がある」と言った際にお話ししたことだと思いますが、すなわち、人々に「それには価値がある」ということを示さなければならないということです。低所得層において、それが少しの贅沢や自分へのご褒美と見なされるのであれば、当然ながら、彼らが求める飲み物を用意し、苦労して稼いだお金に対して「支払う価値が十分にあった」と感じられるような体験を提供する必要があります。それが、私たちが得ているフィードバックです。

ブライアン・ニコール

また、キャシーも言及したかと思いますが、直近のリフレッシャーに関する取り組みにおいても、あらゆる所得層でこれが非常に効果的に現れていることをお伝えしておかなければなりません。例えば、午前中の早い時間帯には、低所得層の消費者がカフェイン多めのリフレッシャーという考え方をより取り入れている様子が見られます。一方で、一日の後半には、高所得層の一部の人々がカフェイン量を少し控えめにし、午後のリフレッシャー体験に関して、自分が望むカスタマイズを行っている様子が見られます。私たちは、どの所得層に属しているかにかかわらず、素晴らしい体験を提供することに注力しています。

ブライアン・ニコール

私は当社のパートナー（従業員）を非常に誇りに思っています。なぜなら、彼らこそが、人々が「ああ、あの体験には価値があった」と言いながら立ち去るような、人々の心に響くコーヒーハウス体験を実行しているからです。

オペレーター

次のご質問は、BTIGのPeter Saleh様からです。ご質問をお願いいたします。

ピーター・サレ

ありがとうございます。素晴らしい四半期となりましたこと、お祝い申し上げます。スターバックス リワード プログラムについてお伺いしたいです。変更は3月に導入され、第2会計四半期にはそれほど大きな恩恵はなかったかと思いますが、それでもスターバックス リワードの会員数には一定の成長が見られました。

4月にどのような状況が見えているのか、もう少し詳しくお聞かせいただければと思います。つまり、その成長は加速しているのでしょうか？一方で、スターバックス リワードのプログラムを変更する際には、時として多少の混乱が生じることもあります。混乱は見られますか、それとも加速が見られますか？4月に関する詳細な情報があれば非常に助かります。ありがとうございます。

ブライアン・ニコール

ありがとうございます。私たちのスターバックス リワード・チームを高く評価したいと思います。彼らは、このプログラムが卓越した形で実行されるよう、かなりの時間を費やしてくれました。喜ばしいことに、スターバックス リワードのプログラム参加者数は増加しました。

多少の混乱が生じ、それを乗り越えていく必要があることも十分に予想していましたが、実際にはその逆でした。実を言うと、私はリザーブ会員なのですが、土曜日には新しいブラックのリザーブカードを受け取りました。皆様の中にリザーブ・レベルの方がいらっしゃれば、ぜひアプリからリザーブカードを注文されることをお勧めします。手に入れると、とても格好いいですよ。

ブライアン・ニコール

私のカードが届いたとき、妻は少し羨ましがっていたかもしれません。このリワード・プログラムにおいて非常に強力だと考えている点は、利用頻度の増加が見られることです。もちろん、まだ初期段階ではありますが。また、60スターで2ドルの割引を受けられるといった、スターの交換特典のハードルを下げた新しい仕組みを、人々が積極的に活用していることも見て取れます。

チームは素晴らしい仕事をしてくれています。これは、リワード・プログラムを単なる「クーポン帳」にする必要はないということを示していると思います。私がここに来たばかりの頃は、プログラムがクーポン帳のようになっていると感じており、そうした値引きをすべて止めなければなりませんでした。これは、エンゲージメント、パーソナライゼーション、そして（顧客への）認識に関するものである必要がありました。

それこそが、私たちの3つのリワード・ティアで見られるものです。

ブライアン・ニコール

スターバックス リワード・ショップに参加できること、そして、リザーブ、グリーン、ゴールドといった自身のレベルに応じて、マーチャンダイズ・ショップのユニークな商品にアクセスできることも含まれます。チームはこの件において、まさに大成功を収めたと考えています。まだ初期段階ですが、すでに多くのスターバックス リワード顧客がプログラムに加わっているという事実は素晴らしいです。あ、ちなみに、例年この四半期はスターバックス リワードの参加率が低下する時期なのですが、私たちはその傾向に逆らうことができました。

さらに、さらなる成長とエンゲージメントに向けて、凄まじいモメンタム（勢い）と、大きな成長の道筋を秘めていると感じる新しいプログラムも導入しました。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、J.P.モルガンのジョン・イヴァンコー様からです。ご質問をお願いいたします。

ジョン・イヴァンコー

こんにちは、ありがとうございます。モデリングするのが最も難しいことの一つが、営業週当たりの労務費です。2023年との比較であれ2019年との比較であれ、グリーンエプロン、あらゆるコスト、そして当然ながら追加の労働時間、追加の人員、店舗に投入される追加のトレーニングなどを考慮すると。[中略] 実際の質問は、方向性として、今後数年間で営業週当たりの労務費がどのように落ち着いていくのか、ということです。

特に、COOが比較的近い将来に導入を計画しているいくつかの施策やプログラムを考慮した場合です。言い換えれば、追加のトランザクションを促進するために、既存の労働時間からどれほどの効率性を引き出せる可能性があるのでしょうか？

ブライアン・ニコール

ええ、効率性に関する最初の点については、新しいロースター（シフト表）と人員配置によって、より多くのスループット（処理量）を促進することによって、生産性を高めていけると考えています。私たちは、削減によって道が開けるとは考えていません。店舗にある労働時間をより生産的にする、つまり、より多くのトランザクションとスループットを実現するために、テクノロジー、設備、あるいはプロセスを構築することに道があると考えています。チームはこの点に全神経を集中させています。

スマートキュー・システムの使用方法を継続的に改善していく真の機会があり、人員配置においてもさらに改善できる機会があることを認識しています。

ブライアン・ニコール

また、コールドバーであれフードシステムであれ、フロー（流れ）の設定方法にも機会があると考えています。明らかに、間もなく導入される新しいマストレナ（Mastrena）には非常に期待しています。これにより、突如として4ショットのエスプレッソを30秒足らずで抽出できるようになります。ピーク時においても、あるいは私たちが追跡している15分、30分といった時間単位においても、需要に応えつつ、より多くのスループットを促進できる体制が整うと考えています。

キャシー・R・スミス

はい。

ブライアン・ニコール

もう一つのご質問についてですが、私たちは実際にはあなたが説明されたような捉え方はしていませんが、そのように考えてみることもできるかもしれません。

キャシー・R・スミス

ええ。それについてもう少し詳しく補足させてください。ブライアン・ニコールが述べたように、私たちは、グリーン・エプロン・パートナー（従業員）がお客様と接するたびに、それが最高かつ最も豊かな体験となるよう、確実にサポートしたいと考えています。私たちはそこに投資し続けていきます。

もしあなたが「時間と単価」という観点で考えていらっしゃるのであれば、私の考え方はこうです。グリーン・エプロン・パートナーがお客様をサポートしているすべての時間について、私たちはそれをサポートしたいと考えています。しかし、私たちがしたいのは、ブライアン・ニコールが説明したような、より多くのスループット（処理量）に対応できるようにすること、あるいは、接客をしていない時間、つまりお客様をサポートしていない時間における対応を助けることです。

キャシー・R・スミス

もしグリーン・エプロン・パートナーがそうした種類のタスクを排除するのを助けることができるのであれば、私たちはぜひそうしたいと考えています。テクノロジーやその他の方法を通じて、それを実現できますし、実際にすでに取り組んでいます。長期的な視点では、需要をますます喚起し続けることを考えれば、総労働時間が必ずしも減少するとは考えていません。単価については、引き続き注力していく領域となるでしょう。

既にある管轄区域では単価が義務付けられていますが、その点については慎重に対応していきます。私の考え方としては、グリーン・エプロン・パートナーがお客様をサポートしている「カバーされている時間」においてはスループットに焦点を当て、お客様をサポートしていない時間においては、できる限り効果的かつ効率的になれるよう努める、というものです。

オペレーター

次のご質問は、バークレイズのジェフリー・バーンスタイン様からです。ご質問をお願いいたします。

ジェフリー・バーンスタイン

ありがとうございます。私の質問は、EPS（一株当たり利益）成長のアルゴリズムについてです。投資家デーにおいて発表された2028年度までの長期的なアルゴリズムでは、以前の目標、確か4ドル超だったかと思いますが、それを達成するために、2027年度と2028年度において25%以上のEPS成長をほぼ前提としていたと理解しています。売上高の寄与がそのうちのわずか5%であることから、成長の大部分は明らかに営業利益率の拡大からもたらされることになります。

それを踏まえて、一つ、その主な内訳についてお話しいただけますでしょうか。20億ドルのコスト削減があるかと思いますが、それを年度ごとにどのように見込んでいるのかについてです。

ジェフリー・バーンスタイン

先ほど、2026年度のEPSガイダンスを引き上げられましたが、その上振れ分を、以前の目標であった4ドルに近づくような絶対的なEPS目標に反映させるべきと考えているのでしょうか？

ジェフリー・バーンスタイン

それは、単にEPS成長の前倒しと考えておけばよく、したがって2028年度の数値は現状のままでよいと考えておけばよいのでしょうか？ありがとうございます。

キャシー・R・スミス

ジェフリー・バーンスタイン、おそらく私が先に話し、その後、当然ながらブライアン・ニコルが補足できることがあるかと思います。私たちは、すでに見えている業績に非常に満足しており、インベスター・デーで発表した直後であるにもかかわらず、これほど迅速に業績予想（ガイダンス）を引き上げることができたことを嬉しく思っています。これは明らかに、我々の戦略が機能していることの証です。私たちはその戦略を継続していきます。

営業利益率の拡大に関するご質問についてですが、間違いなく、それが我々が2028年に向けて提示したEPS（1株当たり利益）目標達成の鍵となります。その多くは売上高（トップライン）によるものです。その約半分は売上高によるもので、残りの半分はコスト削減プログラムによるものであることを覚えておいてください。このコスト削減プログラムは、20億ドル規模の数年にわたるプログラムです。

キャシー・R・スミス

その効果は現れていますが、今年はおそらくそれほど明白ではないでしょう。というのも、相当額の節減額が、グリーン・エプロン・サービス（Green Apron service）に関連して我々が行っている投資の一部を相殺するのに役立っているからです。また、既に行った近年のG&A（一般管理費）関連の業務においても、その効果が現れているのは明らかです。2027年、そして2028年にかけても、その効果が出てくることを期待してください。

我々が取り組んでいる事柄の中には、損益計算書（P&L）に反映させるまでに少し時間がかかるものもありますが、現在進めています。強固なパイプライン（施策の蓄積）があります。申し上げられることは、前回の対話以降、取り組みの数が成長しているということです。これは素晴らしいことです。

私たちは、20億ドルのプログラムが順調に進んでいると非常に自信を持っています。最後に、その（利益への）反映についてご質問されましたね。

キャシー・R・スミス

現時点では、2028年度の目標を本当に変更するつもりはありません。まだ非常に早い段階です。すでに1四半期が経過しました。今はただ、成果を出し続けていきましょう。

適切な時期が来れば、異なるガイダンスを提示します。

オペレーター

ありがとうございます。最後の質問は、ウィリアム・ブレアのシャロン・ザックフィア様からです。ご質問をお願いします。

シャロン・ザックフィア

こんにちは。アルファベット順にまとめていただきありがとうございます。皆様、オペレーションの改善に非常に感銘を受けていると思います。今後の勢いをどのように維持していくのかについて、少し深掘りしたいと考えています。

これについて少し触れられましたが、GROWスコアカードは流動的なものなのでしょうか？ つまり、元のコホート（集団）の改善を継続させていく仕組みなのか、それとも単に時間が経つにつれて「マッスルメモリー（習慣化）」の問題として定着していくものなのでしょうか？ 第二に、外部から見た2023年度第3四半期は、すべてが順調に見えていたのに、突然そうでなくなったように見えました。オペレーション上で発生し始めた欠陥を迅速に診断し、対処するために、どのようなセーフガード（防護策）を導入されているのでしょうか？

ブライアン・ニコール

そうですね、そうなんです。だからこそ、明確な基準を持ち、GROWスコアカードのような明確なツールを使用することが非常に重要だと考えています。お伝えしたいことの一つは、より多くの人々、あるいはより多くのコーヒーハウスがパフォーマンス基準に近づくにつれて、私たちは基準を引き上げていくということです。常にワールドクラスでありたいと願う以上、それが現実だと考えています。

GROWスコアカードについて本当にエキサイティングだと感じている点は、それがパフォーマンスと相関しており、かつ、何が機能していて何が機能していないのかという明確さを与えてくれる点です。それは、コーヒーハウス内で何が起きているかを理解するための、我々の最良のツールになるでしょう。

ブライアン・ニコール

また、組織として、我々はコーヒーハウスや、そこを訪れるお客様とも、より密接に、同期し、調和していると考えています。オペレーションの観点から何が起きているかに、常に寄り添っていなければなりません。GROWスコアカードのようなシグナルを持つ必要がありますが、同時にコーヒーハウスに足を運び、日々何が起きているのかを見ているパートナー（従業員）たちと対話することも必要です。我々のチームはまさにそれを実行していると考えています。

私たちは今後も、それが確実に行われるようにしていきます。実は、ちょうど過去3、4ヶ月を振り返っていたところなのですが、この3、4ヶ月間でこれほど多くのコーヒーハウスを訪問できたことは素晴らしいことだと感じています。

ブライアン・ニコール

パートナーやコーヒーハウスのリーダーと共に店舗に立ち、何が機能していて何が機能していないのかを聞くことができるのは、極めて貴重なことです。私たちはすべてを解明したわけではありませんが、チームから得られるフィードバックは、我々は正しい方向に進んでいるということです。彼らはGROWレポートを気に入っていますし、シンプルで実行可能（アクション可能な）かつ非常に明確なフィードバックを得られることを喜んでいます。それは、素晴らしい顧客サービスに注力する、優れたオペレーション企業であるという目的から目を逸らさないようにするための、おそらく我々の最良のツールです。

また、我々にとってのもう一つの重要な要素は、消費者が厳しい状況にあるのか、それとも健全な状況にあるのか、ということです。

ブライアン・ニコール

私の経験では、卓越した実行力を発揮し、率直に言って、お客様が苦労して稼いだお金に対して可能な限り最高の体験を提供すれば、お客様からの支持という形で報われるものです。私たちは、自分たちがコントロールできることに引き続き注力していきます。

オペレーター

ありがとうございます。以上で最後の質問となりますので、締めのご挨拶のために、電話会議の進行をBrian Niccolに交代いたします。

ブライアン・ニコール

わかりました。ええ、皆様、ありがとうございます。多くのご質問をいただき感謝いたします。ここで締めくくりたいと思います。

私たちが達成してきたことを改めてお伝えしたいと思います。この1年半にわたり、私たちは計画を立てました。スピードと厳格さを持って業務を開始するために、決意を持ったチームを構築したと考えています。パートナーの献身、賢明な投資、そして運営上の規律のおかげで、明らかに今、ブランドの勢いが出ています。

会社が再び成長軌道に戻ったことを見るのは素晴らしいことです。明らかにやるべきことはまだありますが、ターンアラウンド（経営再建）の転換点をご覧いただけているものと信じています。会社全体で起きている変化を目の当たりにし、目の前にある機会に対して非常に自信を持っています。

ブライアン・ニコール

少し楽しい話を共有させてください。先週、ナッシュビルにあるコーヒーハウスを訪れる機会がありました。チームが誰のことか分かるように、具体的に言いますね。ナッシュビルの22番街、シャーロット・パイクにある店舗です。

お伝えしたいのは、この店舗は約1年前の私の最初の訪問時とは見違えるほど変わっていたということです。店に入ると、パートナー全員の目が輝いており、エネルギーに満ちあふれ、素晴らしいカスタマーサービスを提供することにこれ以上ないほど意欲的でした。カフェには真のコミュニティ意識がありました。ソファに座っていたお客様が私に声をかけ、「ねえ、新しい家具、すごく気に入ったよ」と言ってくれました。

ブライアン・ニコール

「新しいサードプレイス体験が大好きだ」とも言われました。それらはパフォーマンスにも現れており、嬉しいことに、これは4.5、4.5ショットのGROWスコアカードでした。単なる4ショットではなく、4.5ショットです。きっと5ショットに向かっていることでしょう。

わずか1年での変化と、ワールドクラスのカスタマーサービスを提供しようとするパートナーたちの努力を目の当たりにし、本当に驚きました。もう一つ共有したいのは、サポートセンターにおいても、パートナーたちが加速する変化のペースを受け入れており、コーヒーハウスで提供する体験に真の変化をもたらす多くの業務を、強力に推進しているのを実感しているということです。

ブライアン・ニコール

サポートセンターはより一層カスタマーにフォーカスしており、今後、より自信を持って運営していく中で、スピードが強みになっていくと信じています。見てください、私たちは共に、第2四半期の業績を再現可能で持続可能なものとし、スターバックスの真の姿を体現するような「勝てる文化」を築きつつあります。それは、実行を進めるにつれて向上していく文化であり、コーヒーハウスの近くに寄り添う文化であり、規模を拡大する際には成功しているものを拡大し、うまくいかないことから学ぶ文化であり、自分たちとお客様の両方に対して基準を引き上げ続ける文化です。スターバックスへの回帰（back to Starbucks）は、私たちが実行力を強化していることを示しており、その実行力が今、業績として表れているのだと確信しています。

ブライアン・ニコール

私たちの焦点は、今日の進歩が真に継続的なパフォーマンスとなるよう、今後は一貫性に置かれます。繰り返しになりますが、コーヒーハウスに細やかな配慮と規律をもたらしてくれている世界中のパートナーに感謝します。また、適切なスピードで適切な業務を遂行することに注力しているサポートセンターにも感謝したいと思います。当然ながら、スターバックスのビジネスに対する継続的な信頼を寄せているお客様と株主の皆様にも感謝申し上げます。

また数ヶ月後にお話しできることでしょう。それでは、素晴らしい一日をお過ごしください。ありがとうございました。

オペレーター

ありがとうございます。以上をもちまして、スターバックスの2026年度第2四半期決算電話会議を終了いたします。これにて通信を終了してください。