SKT（Tanger Factory Outlet Centers, Inc.） FY2026 Q1 決算説明会

アシュレイ・カーティス

おはようございます。IR担当バイスプレジデントのアシュリー・カーティスです。Tanger Incの2026年度第1四半期決算電話会議に皆様をお迎えできることを嬉しく思います。昨晩、当社は決算リリースおよび補足情報パッケージ、ならびに投資家向けプレゼンテーションを発表いたしました。

これらの情報は、当社のIRウェブサイト（investors.tanger.com）でご確認いただけます。本電話会議には、多くのリスクや不確実性を伴う将来予想に関する記述が含まれる場合があり、実際の結果は予測と大幅に異なる可能性があることにご注意ください。これらのリスクおよび不確実性の詳細な議論については、当社が証券取引委員会（SEC）に提出した書類をご参照ください。また、本会議では、SECのレギュレーションGで定義される非GAAP財務指標についても議論いたします。

これらの非GAAP指標と、最も直接的に比較可能なGAAP財務指標との調整表は、決算リリースおよび補足情報に含まれています。

アシュレイ・カーティス

本電話会議は、将来の一定期間において再放送するために録音されています。そのため、経営陣によるコメントには、本日2026年5月1日時点でのみ正確である可能性のある、時間の経過とともに変化する情報が含まれていることに注意が必要です。現時点では、すべての参加者は聞き取り専用モードとなっています。経営陣による準備されたコメントの後、質疑応答の時間となります。

質問は、お一人につき質問1件と追加の質問1件までとさせていただきます。時間が許す場合には、追加のご質問をお受けいたします。本日の電話会議には、社長兼最高経営責任者（CEO）のスティーブン・ヤロフ、および最高財務責任者（CFO）兼最高投資責任者（CIO）のマイケル・ビレマンが出席いたします。加えて、当社のリーダーシップチームの他のメンバーも質疑応答に対応いたします。

それでは、スティーブン・ヤロフにマイクをお渡しします。どうぞ。

スティーブン・ヤロフ

ありがとう、アシュリー。おはようございます。Tangerにとって再び強力な四半期となったことを報告できて嬉しく思います。これは、当社のリーシング、運営、およびマーケティング・プラットフォーム全体における継続的なモメンタムと、成長戦略の着実な実行を反映したものであり、そのすべてが2026年度通期のガイダンスの上方修正に寄与しています。

第1四半期の財務および運営実績は、当社のビジネスの強さと一貫性を明確に示しています。コアFFOは1株あたり0.59ドルで、前年同期比11%増となりました。稼働率は第1四半期末時点で97%となり、前年同期比で120ベーシス・ポイント上昇しました。直近12ヶ月ベースでの売上生産性は1平方フィートあたり482ドルに増加し、OCR（賃料コスト比率）は9.7%と安定しており、賃料上昇のためのさらなる余地を生み出しています。

4月には、当社の収益成長と保守的な配当性向に支えられ、配当を7%増額することを発表いたしました。

スティーブン・ヤロフ

これらの結果は、規律ある運営、資産管理、および財務戦略に裏打ちされた、当社の統合されたリーシングおよびマーケティング戦略が、売上、集客数、NOI（純営業利益）、およびステークホルダーのための長期的な価値を推進するために、相乗効果を発揮しているという核心的な点を補強するものです。過去8四半期にわたってお伝えしてきたように、当社はセンターのマーチャンダイジング戦略の実行を継続しています。テナント・ポートフォリオの進化は、当社の進展に反映されています。すなわち、センター内のパフォーマンスの低い小売業者を、より生産性が高く、需要の高い業者に置き換えることで、集客、売上増加、そして最終的な賃料収入の成長を推進するフライホイール（好循環）を生み出しています。

当社のポートフォリオの強さに対する信念は、テナントの更新頻度を下げ、プラットフォーム全体で新しいコンセプト、小売業者、および用途を持つテナントに置き換えるという継続的な戦略に表れています。これは当社のリーシング実績によって実証されています。ポートフォリオ全体における小売業者の関心は引き続き強力です。

スティーブン・ヤロフ

過去12ヶ月間で、当社は計340万平方フィートに及ぶ651件のリース契約を締結し、これはTangerにとって記録的な実績となりました。10.5%のブレンド賃料スプレッドは継続的な強さを反映しており、テナント更新時（retenanting）のスプレッドは26%を超えています。新規の小売開発がほとんど進んでおらず、百貨店ビジネスが集約化していることから、この良好な需給ダイナミクスは継続するものと考えています。当社のショッパーは、新しいブランド、より優れた飲食、そしてより多くのエンターテインメントの選択肢を求めており、当社は、多くがTangerにとって新しいものとなる、高品質な小売、レストラン、およびサービス用途の安定したパイプラインを通じて、それらを提供しています。

この戦略は当社のセンターの有用性を向上させ、最終的にはより多くのショッパーの訪問と滞在時間の延長をもたらしており、そのすべてがポートフォリオ全体の売上生産性の向上に寄与しています。稼働率は第1四半期において前年同期比で大幅に上昇しました。例年通り、前期比の変動は主に季節的なパターンによるものです。

スティーブン・ヤロフ

当社は、すでにパイプラインにある恒久的な入れ替え契約や、適切な長期契約が成功裏に締結されるまで特定のスペースを橋渡しする戦略的な一時利用プログラムを通じて、閉鎖に対して戦略的に対応しています。当社のマーケティング・プラットフォームは、引き続き重要な差別化要因として機能しています。当社は新しい方法で、かつ新しいショッパーに対してより多くの価値を提供しており、チャネルを広げることでリーチを拡大しています。また、今日のショッパーが期待する価値とパーソナライズされたオファーを提供しながら、Tanger独自のロイヤリティ・プログラムを成長させています。

第1四半期だけでも、センター内でのイベントやアクティベーションを200件以上実施しており、当社のコミュニティ・エンゲージメント・イベントは、顧客体験、顧客の訪問頻度、および滞在時間を向上させ、当社がサービスを提供するコミュニティにおける重要なステークホルダーとしての地位を固めています。これらの非常に成功したセンター内での取り組みが、今四半期に享受した集客数の増加に貢献しました。

スティーブン・ヤロフ

また、ユーススポーツ体験の国内リーダーであるUnrivaled Sports社、および同社の急速に拡大しているRipken Experienceプラットフォームとのパートナーシップの成功にも非常に喜んでいます。当社の共通市場における彼らの独占的なショッピングセンター・パートナーとして、Tangerのセンターは、当社の市場へ移動する数千人の若いアスリートとその家族の旅程に入っています。これは、当社がいかにスポーツツーリズムのモメンタムを捉えているかを示す一例に過ぎず、当社はこれらのパートナーシップの継続的な成長に期待を寄せています。当社は、マーケティング・パートナーシップ事業を通じて、センターのトラフィックを継続的に収益化しています。

センター内でのアクティベーション、デジタルメディア、および体験型キャンペーンに対する、小売および非小売の両パートナーからのオンデマンドの需要は、この成長する収益駆動型ビジネスの大きな貢献要素となっており、当社はポートフォリオ全体でこれらの機能をさらに拡大しています。当社は、プラットフォームをサポートおよび強化するためにテクノロジーをますます活用しており、組織全体でAIを導入することで、ワークフローを改善し、運営効率を推進しています。

スティーブン・ヤロフ

一例として、当社の多言語対応AIチャットボットは現在、顧客からの問い合わせの80%以上を処理しており、ショッパー、サプライヤー、およびテナント小売業者に対し24時間体制でサービスを提供することで、時間の節約、コスト削減、および生産性の向上を実現しています。当社の資産管理イニシアチブは、周辺部および土地のアクティベーション、マーチャンダイジングの最適化、およびセンターへの投資を通じて、引き続き価値を創出しています。多くの主要市場における人口移動と住宅の高密度化は、より多くのレストラン、サービス、およびエンターテインメント用途への需要を生み出しています。これらのプロジェクトは、顧客体験を向上させ、リーシングのモメンタムをサポートし、時間の経過とともに継続的かつ持続可能なNOIの成長を推進します。

当社の強固なバランスシートと低いDebt-to-EBITDA比率は、ポートフォリオへの投資や外部成長の機会を追求するための能力と柔軟性を提供します。不透明なマクロ環境において、Tangerのバリュープロポジションは、ショッパーと小売業者の双方に引き続き共鳴しています。当社のオープンエア・センター、魅力的なブランド構成、およびバリューへの注力は、経済サイクルを通じて当社を有利な位置に置いています。

スティーブン・ヤロフ

増加する地域人口、限定的な新規リテールセンター開発、およびデパート事業の集約によって支えられた良好な市場環境が、当社のポートフォリオ全体における幅広く多様なリーシング需要に引き続き寄与しており、持続的な長期成長のエンジンとなっています。Tangerのチームメンバーの懸命な努力と献身、ならびにリテールパートナー、忠実なショッパー、そして株主の皆様の継続的なサポートに感謝いたします。それでは、財務結果と更新されたガイダンスの詳細について説明するため、マイクルにマイクを渡します。

マイケル・ビリマン

ありがとう、スティーブ。第1四半期のコアFFOは1株当たり0.59ドルで、前年同期の0.53ドルと比較して11%の増加となりました。これは主に、堅実な内部成長、最近取得したセンターからの寄与、およびわずかなリース解約収入の増加によるものです。リース解約収入を除いた同一センターNOIは、当四半期に2.6%増加し、その収益増は賃料の上昇、テナントからの費用補填の増加、およびその他の収益の増加によるものです。

コスト管理については引き続き規律を維持していますが、当四半期のNOI成長は、除雪費用の高騰により影響を受けました。これについては、前四半期に提供した通期ガイダンスの範囲内、および前回の電話会議で議論した通りです。当社のバランスシートは極めて健全な状態にあり、ポートフォリオへの投資、選択的な外部機会の追求、および今後の債務の満期への対応を行うための柔軟性を備えた、良好なポジションにあります。

マイケル・ビリマン

四半期末時点の純有利子負債対調整後EBITDA倍率は約4.8倍であり、インタレスト・カバレッジも引き続き強力です。当社の負債はすべてスワップを含め固定金利であり、加重平均利率は約4%、当面の短期的な満期への対応後は、加重平均残存期間は約4年半となります。当社のレバレッジは、当社のプラットフォームと会社が生み出す力強い継続的なEBITDA成長の恩恵を受け、競合他社および当社の目標を下回る水準を維持しています。加えて、分配可能資金（FAD）に対する配当性向がわずか53%と平均を下回っているため、配当後の追加的なフリー・キャッシュ・フローを留保し、将来の成長を支えています。

マイケル・ビリマン

1月には、年次決算電話会議で議論したいくつかの重要な資本市場取引を完了しました。これにより、負債余力が増大し、流動性が向上し、負債のデュレーションが延長され、調達コストが低下し、バンクグループが拡大しました。現在、当社は10億ドル以上の即時流動性を有しており、これには手元資金、短期投資、ディレイド・ドロー・タームローンの実行額、およびクレジットラインの全利用可能枠が含まれます。これらは、資本投資への資金充当、規律ある成長機会の追求、および今後の満期への対応において、当社に大きな柔軟性をもたらします。

今後の満期には、今年9月に満期を迎える3億5,000万ドルの無担保社債や、来年末に満期を迎えるカンザスシティの1億1,500万ドルのモーゲージの早期償還の可能性が含まれます。

マイケル・ビリマン

これらのローンの返済後は、当社の唯一の重要な満期は、2027年夏に合計3億ドルとなる無担保社債となります。2030年までは他に重要な満期はありません。それでは、ガイダンスに移ります。第1四半期の力強い業績と年内の見通しに基づき、2026年通期ガイダンスを引き上げ、コアFFOは1株当たり2.42ドルから2.50ドルの範囲、中間値で6%の成長を見込んでいます。

同一センターNOIの成長ガイダンスは、通期で2.25%から4.25%を維持しています。当社のガイダンスは、追加の買収を想定していません。

マイケル・ビリマン

また、現時点で完了しているもの以外の売却または資金調達活動も想定していません。当社は、業績の一貫性、バランスシートの強固さ、そしてリーシング、マーケティング、および積極的なアセットマネジメントが生み出し得る継続的な成長の見通しに、勇気づけられています。当社は、株主の皆様に長期的な価値をもたらすため、規律ある実行と慎重な資本配分に引き続き注力してまいります。今後のカンファレンスや物件見学会で皆様にお会いできることを楽しみにしております。

それでは、オペレーター、質疑応答を開始してください。

オペレーター

ありがとうございます。これより質疑応答セッションを行います。質問は、1件のご質問と1件の追跡質問（フォローアップ）に限定していただくようお願いいたします。時間が許せば、再度キューに並んでいただくことも可能です。

現時点で質問をされる場合は、電話機のキーパッドから「星印（）の1」を押してください。確認音が鳴り、お電話が質問待ちの列（キュー）に入ったことを示します。質問を取り消したい場合は、「星印（）の2」を押してください。スピーカー設備をご使用の方は、星印のキーを押す前に受話器を上げる必要がある場合があります。

ありがとうございます。最初の質問は、バンク・オブ・アメリカのアンドリュー・レールのラインからいただきます。ご質問をお願いいたします。

アンドリュー・レアル

こんにちは、おはようございます。ご質問にお答えいただきありがとうございます。まず、リーシング面についてですが、需要は衰えることなく続いているようです。これは明らかに、貴社のリマーチャンダイジング（店舗構成の再構築）の取り組みを支えています。

第一に、テナントの入れ替え時の賃料上昇幅（リテナンティング・スプレッド）は、年内の残りの期間も20%台半ばで推移すると予想されますか？ また、維持率についてですが、現在の維持率はどの程度でしょうか。また、いつ頃から維持率を歴史的水準まで引き上げる管理を開始する予定ですか？

スティーブン・ヤロフ

おはようございます。ご質問ありがとうございます。スプレッド（賃料差）に関しては、当社のショッピングセンターにおける賃料を引き上げる能力について、非常に楽観視しています。売上が現在のパフォーマンスを維持し続ける限り、賃料を継続的に成長させる機会が得られると考えています。

ご質問の後半部分に関しては……申し訳ありません、アンドリュー。マイクがミュートになっていませんか？

アンドリュー・レアル

後半部分についてです。ええと、継続率が低下していますよね。

スティーブン・ヤロフ

ああ、はい、当社の継続率ですね。

アンドリュー・レアル

はい、そうです。

スティーブン・ヤロフ

現在の継続率については、今年の更新対象（ロール）の約80%が更新されると予想しており、これは恐らく過去5、6年間で最低の水準です。これは、大きな上昇余地と素晴らしい機会が見えているためです。当社のショッピングセンターに入居したいと考えているテナントのパイプラインは非常に豊富です。繰り返しますが、当社はその機会を活用していくつもりです。

当社の新規テナント入居時のスプレッドは、更新時のスプレッドよりもはるかに高くなっています。新規開発が限られ、多くの地域で百貨店が閉店している現在の環境において、小売業者が顧客の前に自社ブランドを提示したいと考えていることは理解しています。そして、当社のオープンエア型ショッピングセンター・プラットフォームこそが、まさに彼らがそれを実現したい場所であると考えています。

アンドリュー・レアル

わかりました。ありがとうございます。同一店舗成長率について伺わせてください。今四半期は除雪作業によって負担があったとのことですが、それは驚きではありません。

もし除雪費用を除いた場合、その同一店舗成長率がどの程度であったかを数値化していただけるか気になっています。貴社の提示しているレンジ（範囲）は、依然として結果にかなりの幅があることを示唆しています。年内の残り期間において、同一店舗成長率のレンジの上限または下限へと向かわせる可能性がある「スイング・ファクター（変動要因）」について、いくつかお話しいただけないでしょうか。ありがとうございます。

マイケル・ビリマン

ありがとう、アンドリュー。前年比で見ると、除雪については基本的に約0.01ドルが前年比での影響を与えました。第1四半期の同一店舗成長率に対して、おそらく約100ベーシス・ポイントの影響があったことになります。ご覧いただいた通り、費用成長率は約4%であり、当社は費用をかなり低い水準に抑えることができています。

あなたが言及されたように、これは通期ガイダンスにおいて考慮済みであり、そのため2.25%から4.25%という数値が維持されています。現時点ではまだ期の前半であり、当社は自社のビジネス、およびそのレンジに対して強い自信を持っています。当社は依然として、非常にオペレーション集約的なビジネスを展開しています。

マイケル・ビリマン

年が進むにつれて、売上には依然としていくらかの変動が生じるでしょう。第1四半期にご覧いただいたように、歩合賃料は上昇しましたが、年を進めるにあたって不確実性は残っています。多くのスペースのテナント入れ替えを行っているため、空室期間（ダウンタイム）や、それらのテナントを予定通りに入居させられるかといった点についても、明らかに不確実性が残ります。マクロ環境も依然として不透明であり、レンジのどの部分に位置するかを左右する要素が存在します。

本日お話ししている時点では、堅実な成長を継続できると楽観視しています。これまでのリーシング実績を踏まえ、90日後に改めて状況をお伝えできると考えています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、シティのクレイグ・メールマン様からの電話回線です。ご質問をお願いいたします。

クレイグ・メールマン

皆さん、こんにちは。高額なリース解約手数料が、まさに意図的なリマーチャンダイジング（テナント構成の再編）の取り組みの一環であるという点に触れられていましたが、その取り組みを進めるにあたって、従来の小売業と比較して、どの程度が飲食（F&B）に関連しているのか、詳しく説明していただけますか？また、その検討にあたって見ておられるNPV（正味現在価値）についても伺いたいです。御社の空室期間は同業他社よりも短いことは承知していますが、それでも、空室期間やTI（テナント改善費用）を含めた、その思考プロセスの経済性についてお話しいただけますでしょうか？

マイケル・ビリマン

もちろん、クレイグ。冒頭でおっしゃった通り、これらは我々が合意しなければならない取引です。これらは交渉による取引であり、テナントがリース契約を結んでいて、もし退去を希望する場合、我々は合意、つまり我々がそこから得たい価値を見出さなければなりません。特定の機会があれば、リース契約に基づいて支払われるべき賃料の相当額について、NPV（正味現在価値）を得るためにその機会を活用します。

今回のケースでは、それほど大きなスペースではありませんでしたが、一定の契約期間と信用力があったため、それを確保した上で、スペースの再リーシングを進めることができました。我々のTI（テナント改善費用）は、他のアセットクラスと比較してかなり低いです。その解約手数料によって、TIの資金を賄い、将来的に、より優れたテナントによって成長を生み出すことができるのです。

クレイグ・メールマン

飲食（F&B）の側面についてですが、質問の一部は、その取り組みがどの程度なのかという点でした。例えば、カル・リプケンとの野球のパートナーシップのようなものに組み込む場合、こうしたスポーツ関連の取り組みにおいて、その魅力の一部は飲食の部分であると推測しています。試合の合間などの時間に、小売も彼らにとって興味深いものであることは承知していますが、こうしたパートナーシップを構築する際、そのような顧客を呼び込もうとする中で、飲食へのシフトがどの程度の割合を占めるのでしょうか？

スティーブン・ヤロフ

我々にとって、過去5、6年間のポートフォリオの進化に関して話し合ってきたことの一つは、人口動態が変化するにつれて、我々のセンターが、サービスを提供しているコミュニティにおける、より主要なローカル・ショッピング拠点になってきたということです。それを踏まえ、消費者が我々の施設を訪れる際、単なるショッピング体験以上のものを求めていることが分かりました。繰り返しになりますが、周辺用地や、場合によってはインライン・スペースを利用して飲食の機会を創出することは、極めて効果的でした。なぜなら、顧客が何度も足を運んでくれるようになっているからです。

我々のビジネスにおける飲食（F&B）部門は、非常に重要な戦略となっています。

スティーブン・ヤロフ

カル・リプケンとのパートナーシップについて言えば、彼らの拠点が展開している場所と、全米に展開している我々のショッピングセンターの場所には、多くの重複があります。ここでも、我々のショッピングセンター・プラットフォームにおける飲食の部分は極めて重要です。なぜなら、試合の合間に、我々の物件を訪れたいと考える家族連れが来るからです。彼らは買い物をしたいだけでなく、食事をしたり娯楽を楽しんだりできる場所も求めています。

これは、我々がここ数年実行してきた戦略に完璧に合致するものです。顧客や家族連れが、ダウンタイム（待ち時間）に求めているものを我々が提供できるようになったため、今ではその利点を活用することができます。

スティーブン・ヤロフ

これは非常に実りあるパートナーシップであることが判明しており、今年、そして将来にわたって拡大させていきたいと考えています。

クレイグ・メールマン

素晴らしい。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、EvercoreのMichael Griffin氏からです。ご質問をお願いいたします。

マイケル・グリフィン

ありがとうございます。Steve、貴社のセンターで見られるショッピングパターンや顧客行動に関する知見について、少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。ここ数ヶ月のガソリン価格の上昇を踏まえ、この上昇が続いた場合に貴社のセンターでのショッピング需要に影響を与える懸念はありますか、それとも今のところそのような傾向は見られませんか？

スティーブン・ヤロフ

そうですね、お客様の回復力の強さには非常に感銘を受けています。2026年を迎えるにあたっては、客数と売上の両方を大きく増加させる多くの追い風があると考えていました。中東の危機や現在のガソリン価格といった向かい風があるものの、第1四半期において、私たちは依然として売上と客数の増加を実現することができました。お客様の回復力は素晴らしいものです。

これは前回の質問でCraigに申し上げたことに戻るかと思いますが、私たちはもはや、過去数年間にガソリン価格の問題がより深刻であった時代のように、センターにやってくる「車で訪れる観光客」だけに依存しているわけではありません。

スティーブン・ヤロフ

多くのお客様にとって私たちは地域のショッピング体験の一部となっているため、どこへ行くかを選択する際におけるガソリン価格の問題は、ある程度緩和されていると考えています。もちろん、誰もが依然としてシェア・オブ・ウォレット（顧客の支出シェア）を競い合っています。ガソリン価格が上昇し、お客様の予算がより制約される中で、ありがたいことに、当社のショッピングセンターは毎日価値を提供しています。典型的には憧れを持つ層であるお客様が、大好きなお気に入りのブランドを毎日可能な限り最高の価格で探している、というその価値提案こそが、私たちのポートフォリオ全体で提供しているものです。

マイケル・グリフィン

ありがとうございます、Steve。大変参考になりました。次は外部成長の話に移りたいと思います。Michael、お聞きしたいことがあります。

年初の資本市場における実行力を踏まえると、バランスシートは攻めの姿勢に転じる準備ができているように見えます。現在の取引市場における機会のセットについて少しお話しいただけますか？ライフスタイル・センターよりもアウトレットの案件の方が多いのでしょうか？また、資本コストに対して、どのようなリターンを見込んでいるかについてお話しいただけますか？

マイケル・ビリマン

ありがとう、Griff。当社のパイプラインは活発であり、私たちが展開している2つの独自の垂直事業（バーティカル）の両方において活発です。アウトレット事業とオープンエア型のライフスタイル事業は、互いに補完的かつ相乗的な関係にあります。

マイケル・ビリマン

私たちが真に注力しているのは、当社のプラットフォームが価値を付加できる領域です。当社のリーシング、運営、マーケティングのプラットフォームからどのような価値を見出せるか、そしてアセットマネジメントの観点からその資産の価値を高めるために何ができるか、ということです。機会を見出し続けられると楽観視していますが、私たちは定型的（プログラマティック）に動いているわけではありません。この国は広いですから。

案件が決まれば発表します。Griff、私たちが本当に求めているのは、資産に参入する能力です。それは初期利回りではなく、投下資本に対して魅力的なリターンを生み出せるよう、時間の経過とともに達成できる成長性なのです。小売業全体として、需要の観点から多くのポジティブな要素が見られるため、市場にはより多くの物件（プロダクト）が出てきていると言えるでしょう。

マイケル・ビリマン

もちろん、供給不足や、他のアセットクラスと比較した際のリターン創出についても承知の通りです。間違いなく関心は高まっています。特定の資産に参入し、全体的な成長を牽引できるオーナー／オペレーターとして、私たちは非常にユニークな存在であると考えています。

マイケル・グリフィン

両プラットフォーム間のリーシングについて、少しお話しいただけますか？

ジャスティン・スタイン

はい。単に……あの、我々は両方のプラットフォームにおいて非常に大きな需要を抱えています。ライフスタイル・プラットフォームに関与していることで、歴史的にアウトレット・チャネルには入っていなかった一部のブランドを、アウトレット・チャネルに導入できる可能性が確実に開かれました。マイケルもご存知の通り、我々はアウトレット側の一部のアセットのハイブリッド化を進めています。

素晴らしい売上増が見られます。スティーブが言及したように、トラフィックの増加も見られており、それはフルプライスとアウトレットの両方を組み合わせていることに関連しています。

マイケル・グリフィン

素晴らしい。私からは以上です。お時間をいただきありがとうございました。

オペレーター

次のご質問は、BMOキャピタル・マーケッツのフアン・サナブリア様からの電話回線です。質問をお願いいたします。

フアン・サナブリア

おはようございます。現在までに発表されていることを踏まえ、破産や店舗閉鎖について、それらが業績や既存店の成長トレンド、あるいはその他の年度残りの期間にどのような影響を与える可能性があるか、また、それらをどのように予測に組み込むべきかについて、少しお話しいただけますでしょうか。

マイケル・ビリマン

ありがとう、フアン。前四半期に議論した通り、我々のガイダンスの範囲には、クレジット（信用）の結果の幅が含まれていました。その時点で、エディ・バウアー、フランセスカ、サックスについては明らかに承知していました。それらの破産が発生した第1四半期に、その影響の一部が見られたと思います。

もう一つの点は、我々のリーシング活動を見てみると、昨年に比べてすでに多くの契約更新を実施しています。スティーブが冒頭のコメントで述べたように、それらのスペースの多くについて、恒久的な形態または短期的な一時的な形態のいずれかで、すでにバックフィル（空きスペースの補充）の契約を実施しています。我々の2.25から4.25というガイダンスの範囲は、依然としてこれらすべてのリスクを想定し、考慮に入れています。

マイケル・ビリマン

タイミングの観点から言えば、第2四半期がその影響の大部分を受けることになると予想しています。それらは、下半期にかけて一時的なものか恒久的なものかを決定するにつれて、顕在化する傾向があります。年が進むにつれて、多少異なる季節的な影響が見られるかもしれません。中間値である3.25という、非常に魅力的な成長率で着地する見込みです。

フアン・サナブリア

わかりました。タイミングについてですが、第2四半期の影響は、占有率と既存店、およびROIのすべてに及ぶということでしょうか、念のため確認させてください。

マイケル・ビリマン

ご存知のように、稼働率は期末時点の数値であり、一時的な（空室が）入っている可能性もあるため、稼働率よりも同一センター（のパフォーマンス）により顕著に現れます。四半期中のタイミングの問題として、年末に向けて賃料ベースで（契約を）固めていく中で、収益の観点からその一部が見られるかもしれません。

フアン・サナブリア

ありがとうございます。では、フォローアップとして、百貨店の閉店が貴社のセンターにとって利益になるとおっしゃいました。タンジャーのセンターが重複する商圏内で百貨店が閉店した場合、売上や客数にどのような影響があったかについて、何かケーススタディをお持ちでしょうか？ 百貨店の継続的な閉店や縮小傾向から見えてくる結果として、何か強調できるようなことはありますか？

スティーブン・ヤロフ

ええ。そうですね、特に当社のショッピングセンターの多くが位置する南東部において、ここ数年、大手小売業者のいくつかが閉店するのを目の当たりにしてきました。それらのブランドは、その売上高を補填できる場所を探しています。一部の市場では、そうできる唯一の場所が当社のショッピングセンターの一つなのです。

例えば、ヒルトンヘッドとマートルビーチの間、デイトナ、フロリダ、チャールストン、サバンナといった場所です。それらのセンターの多くは15〜20年前に建設されたもので、当時は小売業者が卸売価格への感応度（wholesale sensitivity）を懸念していたため、大規模なリージョナル・ショッピングセンターへの近接性がありませんでした。

スティーブン・ヤロフ

現在分かっているのは、人々がそれらの地域により近づこうとしており、特定のブランドを探している一方で、彼らが以前買い物をしていた店舗が閉鎖し始めているということです。当社センターにおいて、小売業者が規模を拡大させているケースが見受けられます。

スティーブン・ヤロフ

当社のポートフォリオ全体で、新しい店舗の出店や、店舗面積（フットプリント）の拡大が進んでいます。

フアン・サナブリア

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、スコシアバンクのグレッグ・マクギニス様からです。ご質問をお願いいたします。

グレッグ・マギニス

おはようございます。現在、買収環境が特に競争的であることは周知の事実ですが、貴社の株式価値の上昇と強固なバランスシートにより、加重平均資本コスト（WACC）が改善していることも確認しています。取引市場について、もう少し詳しくお聞かせいただけますか？ 買収に値する案件は多くありますか？ 現在、どのような要素が資産の魅力につながっていますか？ また、どのようなキャップレートやIRR（内部収益率）を目標とされていますか？

マイケル・ビリマン

ええ、グレッグ、ありがとうございます。ご存知の通り、市場は競争が激しいですが、同時に市場にはより多くの物件が出回っています。これら2つの事象が同時に起きていると考えています。我々の規模であれば、多くを行う必要はありません。

ご存知のように、我々はわずか60億ドル強の企業です。我々のプラットフォームに適合する、非常に興味深くユニークな資産を見つけることができれば、我々の41の資産全体を見渡すと、他社が進出していない多くの場所に位置しています。我々は、すべての資産において現地での実地運営（boots on the ground）を行っています。これらは非常にオペレーション集約的な資産ですが、リーシング、運営、マーケティングの観点から深い経験を持つナショナル・プラットフォームによって支えられています。

マイケル・ビリマン

我々は、アウトレット部門の資産や、オープンエア・ライフスタイル型の資産を見る際、それが大きな競争優位性になると考えています。このプラットフォームを、増益に寄与する形（accretively）で成長させるための物件を見つけ続けられると楽観視しています。あなたがおっしゃったように、我々の資本コストは改善しました。現時点において、我々はレバレッジ能力と流動性の両面で大きな余力を持っています。

負債/EBITDA比率は4.7倍から4.8xに低下しており、また純粋な流動性の観点からも10億ドル以上の即時流動性を有しており、現時点で追加の資金調達を行う必要なく資本を投入する能力があります。

グレッグ・マギニス

わかりました。今後数年間で、テナントへの提供価値を向上させるための、ポートフォリオ内における最大の機会はどこにあるとお考えでしょうか？現在見られている需要のレベルを考慮すると、さらなる高密度化（densification）や再開発の機会が開かれるのでしょうか？それに付随して、そのような投資における最低限のアンダーライティング（引受審査）基準はどの程度になるとお考えでしょうか？

スティーブン・ヤロフ

投資面についてはマイケルに話させますが、機会については、我々の既存（オーガニック）のポートフォリオにはまだ多くの機会があると考えています。マイケルが今話したように、我々は現在買収市場において非常に活発に動いており、（Saksの店舗物件を確保したり、あるいは電話の冒頭で話したように、倒産により閉鎖された店舗の一部を転用したりする）能力があります。また、我々のリテンション率（テナント継続率）は史上最低水準にあります。小売業者の需要が高く、スペースの需給が逼迫している時期にあるため、ポートフォリオ全体でこうした新しい機会を生み出しているのです。

スティーブン・ヤロフ

我々の再テナント化（re-tenanting）のスプレッドは、更新（renewal）のスプレッドを大きく上回っており、ポートフォリオ全体でこうした変化を起こすために資本を活用する機会があります。我々は極めて活発に動いており、過去1年間のリーシング面積は340万平方フィートと過去最高を記録しています。これはテナント側の市場を反映しているものと思います。我々は非常に活発に、その領域において大きな役割を果たしています。

オーガニックな観点からは、今後多くの成長の可能性があると考えています。

マイケル・ビリマン

ええ、グレッグ。ポートフォリオがマーチャンダイジングの観点から改善し続けていることで、それがさらなる機会を生み出していると考えています。もう一つの要因は、我々が事業を展開している市場において、大幅な人口増加が見られることです。

マイケル・ビリマン

ポートフォリオ全体で見ると、我々は全米平均の2倍の成長を遂げています。ローカルな地域においては、MSA（大都市圏）よりもさらに速いペースで成長しています。資本を投入する際、周辺地の高密度化、あるいはテナントのためにさらなるスペースを確保するためのセンター内の再開発のいずれかに資本を投じることで、非常にポジティブな二桁の収益を見込んでいます。

グレッグ・マギニス

ふむ。わかりました。皆様、ありがとうございました。

オペレーター

次のご質問は、ゴールドマン・サックスのケイトリン・バロウズ様からの電話ラインです。質問をお受け取りください。

ケイトリン・バロウズ

こんにちは。皆様、おはようございます。現時点ではエクイティを調達する必要がないという点について、先ほど説明がありました。それは理にかなっていると思います。

レバレッジの水準を踏まえ、どのような状況や条件になれば再び（エクイティを）発行することになるのか、もう少し詳しく伺えますでしょうか。それは本当に買収に依存するものなのでしょうか？ あるいは、将来的に何がそれを推進する要因になり得るのでしょうか？

マイケル・ビリマン

すべては慎重かつ規律ある姿勢にかかっています。外部成長のレベルに応じて、当然ながら保守的なバランスシートの維持を目指します。現在、ご存知の通り、我々は配当後に8,000万ドルから1億ドルのフリーキャッシュフローを創出しています。EBITDAも成長しています。

エクイティを調達しなかったとしても、自然に組み込まれたレバレッジ余力、あるいは資本余力があります。過去3年間で8億ドルを投下してきましたが、フリーキャッシュフローとEBITDAの成長を活用してきたため、その規模に対してエクイティの調達額はわずかです。実際、ここ数年で、我々は半期間にわたりデレバレッジを行ってきました。

マイケル・ビリマン

我々は現在の状況に手応えを感じており、その時点での市場環境に応じて、エクイティの発行を検討することになるでしょう。

ケイトリン・バロウズ

わかりました。ありがとうございます。もう一度、リーシングの側面についてですが、テナントからの関心が非常に高いため、リテンション（継続）を管理しているとお話しされていました。どのような種類のテナントがその再テナント化活動を牽引しているのか、もう少し詳しく教えていただけますか？ 所有しているすべての物件を考慮した際、その関心は、トップパフォーマーではない物件にも波及していると感じられますか？

ジャスティン・スタイン

はい、ケイトリン。更新案件については、約67%が完了しているとお話ししました。今年は、我々のポートフォリオに入りたいという新規ブランドからの需要が凄まじいため、戦略的かつピンポイントなアプローチをとりました。我々はそれに先手を打ち、多くの案件を完了させたことで、チームが新規ビジネスに集中できるようにしました。

ご存知の通り、我々は飲食、飲料、およびエンターテインメント分野への拡大に多大な努力、時間、そして力を注いできました。2019年に遡れば、我々のポートフォリオはフットウェアとアパレルに非常に偏っていました。テナント構成の約80%を占めていました。現在は70%まで低下しています。

これは、我々がエンターテインメントブランドやヘルス＆ビューティーブランドをターゲットにしているためです。飲食についても言及しました。

ジャスティン・スタイン

ホームグッズは、我々のポートフォリオにおいて成長しているカテゴリーです。非常に需要があります。我々は再テナント化を推進しています。ご存知の通り、再テナント化によるスプレッドは、更新によるスプレッドよりも高くなります。

それが我々の戦略です。NOIを成長させる最大の機会はそこにありますので、引き続き取り組んでいく予定です。

ケイトリン・バロウズ

ありがとうございました。

オペレーター

次のご質問は、KeyBanc Capital MarketsのTodd Thomas様からです。ご質問をお願いいたします。

トッド・トーマス

はい。ありがとうございます。おはようございます。Justin、前回の質問、あるいはその議論に関連してお伺いしたいのですが、現在の、いわゆる従来型のアウトレット小売業者と、定価販売または非アウトレットの小売業者とのミックスについて、もう少し詳しくお話しいただけますか。

現在のミックスがどのような状態か、例えば過去2年ほどでどのように進展してきたのか。そして、時間の経過とともに、ポートフォリオ全体として、非アウトレットや定価販売のテナントへと、その比率はどの程度シフトしていくのでしょうか。

ジャスティン・スタイン

はい。当社はすべての物件を、市場ごと、およびケースバイケースで検討しています。例えば、私たちがサービスを提供している人口密度の非常に高いコミュニティであるロングアイランドのDeer Parkのような資産を例に挙げます。その物件には、よりハイブリッドな性質を持つ機会があります。

一方で、テネシー州のSeviervilleのような、パワーショッピング・アウトレット体験を提供するセンターもあります。Todd、私たちはポートフォリオ全体を見渡し、どのセンターがよりハイブリッドになる機会があり、より多くの定価販売のミックスを取り入れられるかを判断していきます。また、非常に重要な点として、消費者は最高の価値で世界最高のブランドを求めて当社のセンターへ来ているということを念頭に置く必要があります。定価販売とアウトレット・チャネルの適切なミックスを決定するのは、当社の責務です。

ジャスティン・スタイン

ポートフォリオ全体を通じて、ケースバイケースでそれを行っていく予定です。

トッド・トーマス

なるほど。これは、時間の経過に伴うポートフォリオの占有コスト比率（OCR）のターゲットに対する考え方を変えるものになりますか？以前はポートフォリオのOCRは12%から13%の範囲にあるとお話ししていたかと思いますが、現在は9.7%です。非アウトレットの小売業者をより多く取り入れるという長期的なターゲットを考える際、ポートフォリオの考え方や、時間の経過に伴う賃料の上昇余地（レント・アップサイド）の可能性に対する数式（フォーミュラ）は変わるのでしょうか。

スティーブン・ヤロフ

はい、変わります。9.7%という数字において、賃料を引き上げ続けるための余地（ヘッドルーム）はまだ十分にあります。ただ、私たちの9.7%は横ばいである一方で、売上実績は上昇しているということを覚えておく必要があります。これは、依然として当社のNOI（純営業利益）が成長し続けていることを意味しており、私たちは引き続き賃料の引き上げを進めていく予定です。

低迷している小売業者を、よりパフォーマンスの高い小売業者に置き換えることで、その機会を見出しています。1年ほど前、Sephoraが当社のポートフォリオに加わることについてお話ししましたが、彼らは売上面で期待に応えています。彼らが入れ替わった相手を見ていただければ、素晴らしい売上のアップサイドの機会があることがわかるはずです。平方フィートあたりの売上高こそが、OCRの基礎となる数値なのです。

スティーブン・ヤロフ

平方フィートあたりの売上実績を成長させ続け、賃料を押し上げていくことは、NOIを成長させる能力に対して相乗効果（マルチプル・エフェクト）をもたらします。

トッド・トーマス

なるほど。直近12ヶ月ベースで、例えば過去12ヶ月間の新規リース契約におけるOCRはどのような状況でしたか？それを数値化して、新しいリース契約がどのような条件で実行されているのかを理解する助けとなる方法はありますでしょうか。

ジャスティン・スタイン

ええ、トッド、それについては、業界の種類やテナントの用途、センター、あるいはセンターにおけるテナントの捉え方によって、さまざまなOCR（占有コスト比率）の範囲になるでしょう。多くの異なる要因が関わってきます。それらに対して平均を出すのは難しいですが、ポートフォリオ全体の既存のOCRと比較して、間違いなくアップサイドの機会があると考えています。

トッド・トーマス

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、ラデンバーグのフリース・ファン・ダイクム様からの電話回線です。ご質問をお願いします。

フローリス・ファン・ダイクム

はい、皆さん、ありがとうございます。ここまでは非常に充実した回答をいただいています。資産に関する質問をさせてください。大家（ランドロード）としては、常にすぐ隣に他者が投資してくれることを望むものだと思います。

カンザスシティとナショナル・ハーバーの資産について、そこで何が起きているか、どのようなポテンシャルがあるか、それがそれらのセンターにどのような影響を与える可能性があるか、そしてカンザスシティ・チーフスがレジェンズの隣にスタジアムを建設し、スフィアがナショナル・ハーバー・アウトレットのすぐ隣に建設される中で、どのような投資を検討できるかについて、少しお話しいただけますでしょうか。

スティーブン・ヤロフ

フリース、ご質問ありがとうございます。先ほどオーガニック成長についてお話ししました。オーガニック成長とは、既存のポートフォリオにおける機会を活用することを意味します。レジェンズの場合、入り口付近にある、既存のレストランが入っているパッドサイトの取引を完了したばかりです。

そのパッドサイトには、素晴らしい長期的なアップサイドの機会があると考えています。同様に、ナショナル・ハーバーにおいても、そのマーケットプレイス内のMGMに隣接する敷地にスフィアが建設されるという事実を踏まえ、共同所有しているショッピングセンターのパートナーと共に、将来の開発に向けて取り組んでいます。これらは、私たちのポートフォリオにある41のセンターのうちのわずか2つに過ぎず、私たちは将来の機会を検討することに多大な時間を費やしています。

スティーブン・ヤロフ

アラバマ州フォーリーを見てみますと、そのセンターは過去4、5年にわたり素晴らしい定住人口の増加を享受してきたため、現在、改装および再開発を進めているところです。そのセンターは通常、観光市場を対象としていますが、リプケンとのパートナーシップによるスポーツツーリズム事業において、大きなアップサイドが見込まれます。また、地元人口が増え続け、顧客がほとんどの買い物をそのショッピングセンターで行うようになる中で、レストランやエンターテインメント施設といった追加の用途を加えることで、顧客がより頻繁に私たちの店へ買い物に来る機会を提供できると考えています。こうしたストーリーは、私たちのポートフォリオ全体で展開されています。

これは過去5、6年間の私たちの戦略であり、それを実行に移してきました。

スティーブン・ヤロフ

ジャスティンが、ショッピングセンターに導入している新しい用途について話してくれましたが、それによって既存のポートフォリオにおいて、長期的に持続可能なNOI（純営業利益）の向上を継続的に推進していけると考えています。

フローリス・ファン・ダイクム

スティーブ、ありがとうございます。私からは以上です。

オペレーター

次のご質問は、JPモルガンのマイク・ミューラー様からの電話回線です。ご質問をお願いいたします。

マイク・ミューラー

はい、こんにちは。まず第一に、今後アウトレットの開発機会は見込まれていますか、それとも現在は（採算が合わず）何も検討できない状況でしょうか？ 同様に、より規模の大きいライフスタイル系のアセットもいくつか購入されていますが、それらに関連して、有意義な拡張やアウトパーセルの機会はありますか？

スティーブン・ヤロフ

まず第一に、アウトレットセンターが主要市場にますます近接してきている素晴らしい市場が数多くあると考えています。これにより、多くの素晴らしい市場でアウトレット・ショッピングセンターを建設する道が開かれました。数年前にナッシュビルに建設した当社のセンターがその証拠です。ご存知のように、現在は新築することと買収することの経済合理性が不均衡な状態にあります。

現在の市場においては、買収の方が資本のより良い活用方法であると考えています。それは、将来的な出店計画（パイプライン）を維持しないという意味ではありません。その力学が変われば、再び開発に取り組む機会が得られるでしょう。アウトパーセル事業に関しては、はい、ポートフォリオ全体を通じて、隣接地の区画を積極的に探しています。

スティーブン・ヤロフ

最も注目すべきは、わずか数年前にアリゾナ州で行った案件で、ADOT（アリゾナ州運輸局）が当社のグレンデール資産に直に隣接する広大な土地を放出しました。私たちはそれを取得しました。現在、そのスペースはさまざまな用途を持つマルチテナントビルとして完全に稼働しており、当社の物件に隣接しているだけでなく、ステートファーム・スタジアムやグレンデール・エンターテインメント・ディストリクトと同じキャンパス内に位置する、新しい飲食やエンターテインメントの機会を活用するのに役立っています。それらの相乗効果が、成長を維持し、当社のポートフォリオの中で最も収益性の高い資産の一つとして成長させ続けるための、素晴らしいフライホイール（好循環）を生み出しています。

マイク・ミューラー

わかりました。では第二に、補充対象として検討している一時的なテナントの層はどの程度の大きさでしょうか？ 例えば、インキュベーター的なテストスペースとして利用するテナントと、こうした短期店舗を一種の継続的なビジネスとするテナントとの比率について、何か目安となるものはありますか？

スティーブン・ヤロフ

はい。さまざまな用途があります。一時的なテナント戦略についてお話しすると、明らかに、当社のポートフォリオの中で最も賃料が安いのは、30日間のリース契約で入居し、摩擦的な空室が発生している間や新しいテナントを待っている間に、スペースからスペースへと移動して空きスペースを埋め続ける一時的なテナントです。ポートフォリオの中で最も賃料が高いリースは、小売業者がハロウィン・シーズンやホリデー・シーズンに合わせて入居を希望する場合で、空きスペースがあれば、そうした機会も活用してテナントを誘致します。

あなたが言及されているのは、ポップアップ戦略のことだと思います。

スティーブン・ヤロフ

あの、小売業者にとってアウトレット事業には多くの参入障壁があります。なぜなら、多くの小売業者は、どれほどの過剰在庫があるか、あるいは持続可能なビジネスを構築するために店舗へ継続的に商品を供給し続けられるかどうかが分からない段階で、初日から10年間のリース契約を結ぶ準備ができているわけではないからです。

スティーブン・ヤロフ

その関連で、私たちは小売パートナーと協力し、ポップアップ戦略を利用して、成功するかどうかを確認するための「購入前の試行（try before they buy）」のような機会を提供することに非常にうまく取り組んできました。それによって素晴らしい成果を上げてきました。一方で、単にうまくいかなかった小売業者も試してきました。素晴らしい成果の例としては、Tory Burch、Vineyard Vines、UGGとのパートナーシップなどが挙げられます。

これらの店舗の中には、短期間のポップアップ・リースから始まり、最終的には時間の経過とともに、より高い賃料を支払うテナントへと転換し、当社のポートフォリオ全体に広がっていくものもあります。

マイク・ミューラー

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Green StreetのNaishal Shah様より承っております。ご質問をお願いいたします。

ナイシャル・シャー

ありがとうございます。こんにちは、本日はVinceの代理で参加しているNaishalです。ご質問をお受けいただきありがとうございます。2026年の不動産運営費用について、昨年と比較してどのような見通しであるか、もう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。

これが非常に変動の激しい勘定科目であり、除雪コストの影響で高くなっている可能性があることは承知していますが、どのような詳細な情報でもいただけますと助かります。ありがとうございます。

マイケル・ビリマン

はい、Naishal、我々は既存店NOI（Same-center NOI）をガイダンスとして提示しています。収益に対する費用の内訳は公表していませんが、その理由の一つとして、戦略が異なることが挙げられます。おっしゃる通り、OpEx（運営費用）はより変動しやすいものです。我々が全体的なNOI成長を推進するにつれて、トップライン全体の継続的な成長が見られるはずですが、我々はコスト抑制策を通じて、その費用圧力を可能な限り軽減しようとしており、最終的には事業における長期的なNOI成長を最大限に高めることを目指しています。

過去4、5年を振り返ると、我々は非常に魅力的な既存店NOI成長を実現できてきたと考えています。Steveが話したように、OCR（占有コスト比率）は依然として9.7%であり、収益を拡大する機会は引き続きあると考えています。

マイケル・ビリマン

我々が目にしているリーシング需要や、その他収益の成長についてです。販売の観点からは、現在、売上高は平方フィートあたり4.84ドルを超えていますが、OCRは依然として非常に低い水準にあります。これは、収益を向上させる継続的な機会を我々に提供してくれるものと考えています。我々は、可能な限り費用増加を軽減するために、あらゆる運営費用を検討しています。

我々がコントロールできるものもありますが、明らかにマクロ環境に左右されるものもあります。

ナイシャル・シャー

ありがとうございます。手短にフォローアップさせてください。現在の占有構成についてですが、ポートフォリオにおける現在の「一時的な入居（temp tenancy）」が、総占有率に対して何パーセント、あるいはどの程度の割合を占めているのか、また、それが過去数年と比較してどうであるかについて、もう少し詳しく教えていただけますでしょうか。

マイケル・ビリマン

もちろんです。現在は約10%です。第4四半期が終わる頃に少し低下しましたが、第4四半期は常に季節的なピークとなります。今後、近い将来にいくつかの破産案件を処理していく過程で、一時的な入居は少し高くなる可能性がありますが、その後、年を越して2027年に向けては、より高い恒久的なベースへと移行していく予定です。

ナイシャル・シャー

ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。それでは、司会をスティーブン・ヤロフ氏に戻します。

スティーブン・ヤロフ

ありがとうございます。すでにご存知の方も多いかと思いますが、タンジャー氏は来週、当社の取締役を退任されます。ここで、感謝の意を述べるお時間をいただきたいと思います。この素晴らしい企業の基盤を築いてくださったこと、そして私や当社の経営陣に対する長年のリーダーシップとメンターシップに感謝いたします。

タンジャー社のアドバイザーとして留まっていただき、今後も変わらぬ関係が続くことを楽しみにしております。それでは、タンジャー氏に代わります。

スティーブン・タンガー

おはようございます。既報の通り、来週、私はタンジャー社の取締役を退任し、名誉会長の職に就きます。その機会をいただけることを光栄に存じます。33年前にタンジャー社を上場させて以来、この道のりは投資家コミュニティの皆様の支援、信頼、そして友情によって形作られてきました。

私たちと共にその歴史を歩んでくださったお一人おひとりに、深く感謝申し上げます。私は、当社の取締役会、リーダーシップ、そしてタンジャー・チーム全体の強さを大いに確信しております。本社の未来が非常に有能な人々に託されていることを確信しており、今後の道のりに対してこれ以上ないほど期待を寄せています。タンジャー社への継続的なご支援に、改めて感謝申し上げます。

オペレーター

皆様、ご参加いただきありがとうございました。以上をもちまして、本日の電話会議を終了いたします。これより回線をお切りください。それでは、素晴らしい一日をお過ごしください。