WEN（ウェンディーズ） FY2026 Q1 決算説明会

オペレーター

おはようございます。ウェンディーズ・カンパニー（The Wendy's Company）決算電話会議へようこそ。バックグラウンドノイズを防ぐため、すべての回線はミュートに設定されています。スピーカーの発言の後、質疑応答セッションを行います。

この時間中に質問をしたい場合は、電話機のキーパッドで「＊」を押した後に「1」を押してください。質問を取り消したい場合は、「＊」を押した後に「2」を押してください。ありがとうございます。会議を開始してください。

アーロン・ブローム

おはようございます。2026年度第1四半期決算電話会議にご参加いただきありがとうございます。この短い導入の後、暫定最高経営責任者（CEO）兼最高財務責任者（CFO）のケン・クックが事業の最新状況について説明いたします。最高会計責任者（CAO）兼グローバルFP&A（財務計画・分析）責任者のスザンヌ・トゥワークが、当四半期の業績レビュー、資本配分の優先事項、および2026年度の見通しについてお話しします。

その後、質疑応答に移ります。本日の電話会議およびウェブキャストにはプレゼンテーションが含まれており、当社の投資家情報ウェブサイト（ir.wendys.com）でご覧いただけます。始める前に、本日の決算リリース末尾に記載されているセーフハーバー条項にご注意ください。この開示は、本日議論する特定の情報が将来の見通しに関するものであり、将来の計画や業績に関する当社の現在の予想を反映していることを投資家の皆様に念押しするものです。

アーロン・ブローム

さまざまな要因が当社の業績に影響を及ぼし、それらの業績が将来の見通しに関する記述に示された予測と大きく異なる原因となる可能性があります。また、本日のコメントの一部では非GAAP財務指標に言及します。投資家の皆様は、本プレゼンテーションの最後、または本日の決算リリースにある、非GAAP財務指標と、最も直接的に比較可能なGAAP（一般に認められた会計原則）指標との調整表をご参照ください。本日の電話会議の後に質問がある場合は、私までご連絡ください。

それでは、ケンにマイクをお渡しします。

ケン・クック

ありがとう、アーロン。皆さん、おはようございます。まずは、共に「One Wendy's」として、レストラン運営の改善、カスタマーエクスペリエンスの向上、およびフランチャイズ加盟店の収益性向上に注力してきたフランチャイズ加盟店、レストランチーム、そして当社従業員に感謝の意を表したいと思います。米国における当社の焦点は、引き続き「プロジェクト・フレッシュ（Project Fresh）」再生戦略の推進にあります。

年を進めるにつれて、当社の取り組みが継続的な改善をもたらすと確信しています。国際的には、主要な成長市場において事業が拡大し続けており、最近、中国への進出に向けたフランチャイズ契約を締結し、開発パイプラインをさらに強化できたことを嬉しく思います。これについては後ほど詳しくお話しします。第1四半期から始めますと、結果は概ね当社の予想通りでしたが、依然としてあるべき水準には達しておらず、再生計画の初期段階の実行を継続しました。

ケン・クック

私たちは顧客に焦点を当てており、主要な優先事項において進展が見られます。当四半期のグローバルなシステム全体の売上高は、米国の同一店売上高に牽引され、厳しい競争環境を反映して5.5%減少しました。また、業績は悪天候や、レストランの店舗網と営業時間の最適化のために行っている施策の影響も受けました。これらの要因は、純店舗数増に支えられた国際的なシステム全体の売上高の6%の成長によって部分的に相殺されました。

当四半期の調整後EBITDAは1億1,100万ドル、調整後EPS（1株当たり利益）は0.12ドルでした。米国の進捗についてお話しする前に、まずは国際事業のアップデートから始めます。本日、今後10年間で中国全土に最大1,000店舗を建設するための新しいフランチャイズ契約を最近締結したことを発表できることを嬉しく思います。当社のフランチャイズパートナーは、中国で数十年の経験を持つ大手レストランオペレーターです。

ケン・クック

彼らは強力なホスピタリティで知られており、中国の消費者について深い理解を持っています。これ以上ないほどのパートナーです。私たちは共に、中国の消費者に卓越した体験を提供できる良好なポジションにあり、現地のインスピレーションを得たメニューの革新とともに、彼らにQSR（クイックサービスレストラン）における最高のハンバーガーを味わってもらえるのが待ちきれません。さらに、国際市場全体での成長を促進するため、「Future Fresh（フューチャー・フレッシュ）」という新しいレストランデザインを導入しています。

この大胆でモダンなフォーマットは、ブルーのカラースキームとデジタル第一のレイアウトを通じて当社の視覚的なアイデンティティを高め、競合他社との差別化を図ります。素晴らしい例はフィリピンで、この新しいFuture Freshレストランデザインを使用して、同国で100店舗目のレストランをオープンしました。これらの取り組みは、当社の「グローバルに素晴らしく、ローカルに愛される（globally great, locally loved）」戦略をサポートし、世界中での継続的な拡大を推進するものです。それでは、米国に話を戻し、「プロジェクト・フレッシュ」再生戦略における進捗についてお話しします。

ケン・クック

プロジェクト・フレッシュの第1の柱は「ブランドの再活性化」であり、これはウェンディーズをQSRにおける最高品質の選択肢として再確立し、より文化的に適切で特徴的な方法で顧客とつながることを目的としています。2025年末に完了した顧客セグメンテーション調査を通じて、私たちはかつてないほど顧客を深く理解しています。第1四半期には、それらの学びを活用して「ブランド・エッセンスの枠組み」を作成し、消費者へのメッセージングの一貫性を向上させました。これをメニューやメッセージングの取り組みに取り入れ始めており、成長の最大の機会となる顧客セグメントに焦点を当てることで、年間を通じてその効果がますます現れていく予定です。

1月には、顧客が頼りにできる日常的な価値を提供するため、4ドル、6ドル、8ドルの価格帯による「Biggie Deals（ビギー・ディールズ）」を開始しました。

ケン・クック

このプラットフォームは、製品の品質を強調することで、バリュー（価値）において競合する基盤となります。当社は、今年後半にここでの刺激的なイノベーションを導入する予定です。また、業界で最高品質のハンバーガーを提供するリーダーとしての地位を再確立しています。ウェンディーズの重要な差別化要因である「冷凍していないフレッシュな牛肉」を使用することに加え、最近、ハンバーガーをより美味しくするために、新しいバンズの導入と、ケチャップおよびマヨネーズのアップグレードを行いました。

これらのアップグレードは、当社のコアとなるハンバーガーや今後のLTO（期間限定商品）で採用され、年間を通じてメッセージングによって裏付けられます。また、新しいチキンサンドイッチによる品質の差別化にも力を入れています。ウェンディーズは1995年からスパイシーチキンサンドイッチを提供しており、それは当社のブランドレガシーの重要な一部です。その人気を再確立するために、私たちはこのファンに人気のメニューを、歴史上最も重要な品質アップグレードを施して現代化し、第1四半期の末に展開いたしました。

ケン・クック

今回のアップグレードには、新しいマリネ液、9種類の独特なスパイスを使用したサクサクとしたパン粉風の衣、そして一口ごとに強烈な味わいをもたらす力強い辛みが含まれています。新しいバンズとアップデートされたトッピングを組み合わせたこの新しいサンドイッチは、お客様の共感を得ています。ハンバーガーとチキンサンドイッチの両方の強化は、当社の伝統に基づき、当社のブランド・エッセンスと一致させながら、お客様に最高品質の食品を提供し、QSR（クイックサービス・レストラン）業界の他社よりも明確に優位に立つための重要なステップです。今後もさらなる展開が控えています。

当社は、アイデアの厳格なスクリーニング、より強固なテストプロセス、そしてより多くの市場内試行（in-market trials）を通じて、イノベーション・パイプラインを強化しています。最良のアイデアを優先し、効果的なものについては迅速に動き、ターゲット顧客の共感を得られるプロモーションやプログラミングを構築していきます。当社の「March Madness（マーチ・マッドネス）」のダンクス・キャンペーンは、当社がより文化的に関連性の高い方法で、お客様とのつながりを持ち始めている一例です。

ケン・クック

サクサクしたフライドポテトとフロスティという象徴的なコンビを中心に、新しいソースラインナップと組み合わせた、ディップして食べる（dunkable）チキンテンダーとナゲットを盛り込んだこのプログラムは、ウェンディーズならではの手法でスナッキング（間食）の機会をターゲットにしました。さらに、マーチ・マッドネスの最盛期に、「Bring It Back Bracket（復活トーナメント）」を導入し、ファンが過去のウェンディーズのメニューのうち、どれを復活させたいかを投票できるようにしました。これは、お客様と関わり、お客様が求めるものをより多く提供するための素晴らしい機会となりました。ファンはプレッツェル・ベーコン・パブ・チーズバーガーを圧倒的な人気メニューとして選び、今年後半にメニューに再登場させる予定です。

来月、当社はイルミネーションとユニバーサル・ピクチャーズと提携し、近日公開予定の映画『Minions & Monsters』とのコラボレーションを行います。これは、家族が共有する日常の瞬間に現れるように設計されたものです。

ケン・クック

当社は、世代を超えて広く愛されているエンターテインメント・フランチャイズと、テーマに沿ったパッケージやコレクターズアイテムを完備した、ウェンディーズならではの食事を融合させます。また、当社はお客様へのアプローチをより効率的にすることにも注力しています。これを達成するため、当社は最近メディア代理店のRFP（提案依頼書）を完了し、マーケティングの有効性を向上させ、広告費の1ドルあたりのインパクトを最大化するために、新しいパートナーに切り替えます。順調なスタートを切っており、移行は第3四半期に完了する見込みです。

ソーシャルメディアにおいては、第1四半期に存在感を拡大しました。米国事業責任者のピート・スアケンがバイラル化したハンバーガーの味見テストの波に加わったほか、「チーフ・テイスティング・オフィサー（最高味覚責任者）」コンテストを実施し、その両方が強力なアーンドメディア（獲得メディア）とエンゲージメントを生み出しました。当社のチーフ・テイスティング・オフィサーはブランドアンバサダーを務め、文化的な関連性を高めつつ、当社の食品の品質を示すソーシャルコンテンツを提供します。

ケン・クック

ブランド再生の取り組みはまだ初期段階にありますが、初期の結果は心強いものです。第一想起（top of mind awareness）や来店意向を含む、主要な先行指標に改善が見られます。当社のブランド・エッセンス・フレームワークは、年が進むにつれて、当社のメニューやメッセージングのアプローチにますます統合されていく予定です。次の柱は「オペレーショナル・エクセレンス（運営の卓越性）」であり、これはお客様に一貫して素晴らしい体験を提供することを目指すものです。

カスタマーサティスファクション（顧客満足度）スコアが最も高い店舗は、最も低い層の店舗と比較して、既存店売上高において約400〜500ベーシス・ポイント上回っています。さらに、当社の運営イニシアチブを完全に実施している直営店は、第1四半期においてシステム全体を310ベーシス・ポイント上回りました。

ケン・クック

当社は、ピープル・アクティベーション、強化されたトレーニング、およびパフォーマンス管理プログラムの展開を継続しており、年間を通じて米国システム全体で導入が拡大していく見込みです。その過程において、当社は特に、顧客満足度、注文の正確性、および店舗の清潔さを改善するための、短期的に最大の機会がある領域に注力しています。当社はメニュー項目のラベルプリンターの使用を拡大しており、これはお客様に2つの方法で役立ちます。第一に、お客様が注文した通りに食品を受け取れるようにすることです。

第二に、サンドイッチの包装を解くことなく、各アイテムを迅速に識別できることです。過去6か月間で、メニュー項目のラベルプリンターを使用している店舗の割合は、半数未満から現在は85%まで拡大しました。また、店舗を極めて清潔に保つための取り組みも加速させています。

ケン・クック

第1四半期に、当社は「White Glove（ホワイト・グローブ）」プログラムを開始しました。フィールドチームがフランチャイジーと密接に連携して一貫性を強化し、サポートを提供することで、すべての店舗が日々定めている明確な基準を確実に遂行できるようにしています。テクノロジーおよびデジタル・イニシアチブに話を移します。米国のデジタル売上高は第1四半期に8.4%増加し、米国のデジタル比率は22.7%に達しました。

当四半期中、当社はAIレコメンデーション・エンジンをモバイルアプリに統合し、カート内のアイテム、店舗の所在地、および季節性に基づいた注文の推奨を可能にしました。当社はエンド・ツー・エンドのデジタル体験への投資を継続しており、消費者インサイトを活用してアプリ内での頻度とエンゲージメントを向上させると同時に、チェックアウト時の決済オプションを拡大することで、よりシームレスな体験を創出し、コンバージョン率を改善していきます。

ケン・クック

これらの店内およびデジタルの取り組みを合わせることで、改善のサイクルが生まれ、顧客体験が向上し、それがより良い売上パフォーマンスを促進し、店舗の経済性を強化することになります。次の柱は「システム最適化」であり、これはフランチャイジーの経済性を高め、顧客体験を向上させることを目的としています。第1四半期中、当社はフランチャイジーと密接に連携し、計画していたフットプリント（店舗展開）の最適化の半分以上を完了しました。第2四半期末までに実質的に完了する予定であり、計画通りに進んでいます。

これは、2月に皆様にお伝えした予想から変更ありません。並行して、当社はフランチャイジーと協力し、営業時間の最適化を進めています。これには、モーニング・デイパート（朝の時間帯）の営業時間を短縮し、機会が大きい夜間の営業時間を延長することが含まれます。ターゲットを絞った調整を行っていますが、米国システムの大部分は引き続き朝食を提供しています。

ケン・クック

これらの行動を合わせることで、ウェンディーズの基盤である品質とサービスを店舗が一貫して提供できるようになると同時に、フランチャイジーの経済性を強化し、システム全体を強固なものにします。資本配分に話を移します。当社は引き続き、長期的な価値創造の推進に注力しています。米国では、新規出店よりも、収益性の高いAUV（平均ユニット売上高）の成長を支える投資を優先してきました。

これには、製品やプロモーションのテストを増やし、導入のタイムラインを加速させ、イノベーションをより効率的に実現するために、フィールドチームのリソース、デジタル・インフラ、および店舗テクノロジーへの投資が含まれます。国際的には、その拡大を支えるための市場内能力（in-market capabilities）の構築を含め、グローバルなフットプリントの拡大への投資を継続しています。見通しについてです。当社は2026年度通期の見通しを維持します。

当社の見通しは、システムを強化し、ビジネスを長期的な成功に向けて位置づけるために現在進められている施策を反映したものです。

ケン・クック

これらのイニシアチブが定着するにつれて、業績は継続的に改善すると予想していますが、正確なタイミングを予測することは困難であることも認識しています。当社のProject Freshイニシアチブは、追加の施策が実施されるにつれて、その効果が時間の経過とともに積み重なり（複利的に作用し）、互いに相乗効果を生むように設計されています。ここからはスージーに交代し、第1四半期の決算、2025年のフランチャイジーの収益性、ならびに通年の見通しと予定されているペースについて詳しく説明してもらいます。スージー、お願いします。

スージー・サーク

ありがとうございます、ケン。皆様、おはようございます。まず第1四半期の業績から始め、次にフランチャイジーの収益性に関するアップデート、そして2026年の見通しの詳細についてお話しします。最後にケンに交代する前に、資本配分の優先事項についても触れます。

第1四半期のグローバル・システム全体売上高は、2月に皆様に共有した予想通り、不変通貨ベースで5.5%減少しました。これは米国の同一店舗売上高が7.8%減少したことによるものでしたが、国際事業における継続的な好調（システム全体売上高が6%増）によって一部相殺されました。米国の同一店舗売上高の減少は、悪天候の影響や店舗営業時間の最適化を含む客数の減少によるものでしたが、平均客単価の上昇によって一部相殺されました。

スージー・サーク

当四半期は売上トレンドの改善とともに終了し、Project Freshイニシアチブに牽引されて、通年で四半期ごとの継続的な改善が見込まれます。オペレーション面では、直営店がケン・クックが述べたイニシアチブを完全に実施しており、正確性スコアの上昇、顧客満足度の向上、および同一店舗売上高の強化をもたらしています。第1四半期、直営店は米国のシステムを310ベーシス・ポイント上回りました。これは、卓越した実行力を発揮すれば顧客が反応するという強力な裏付けであり続けています。

国際部門に目を向けると、第1四半期はシステム全体売上高が6%成長し、「グローバルに優れ、ローカルに愛される（globally great, locally loved）」戦略の継続的な強みが反映されました。当社の成長は、フィリピンやメキシコなどの主要な成長市場における新規店舗開発によって牽引され、アジア太平洋およびラテンアメリカ全域で堅調な業績を支えました。

スージー・サーク

この成長は、地域のインフラと人材に対する的を絞った投資が、新規店舗開発のパイプライン拡大を継続的に推進している証拠です。中国への拡大に向けた新たなフランチャイズ契約は、アジア太平洋地域へのさらなる浸透を目指す上で、重要なマイルストーンとなります。第1四半期の損益計算書（P&L）については、調整後売上高の合計は4億3,230万ドルで、前年同期比で920万ドルの増加となりました。これは主に、システム最適化に関連するフランチャイズ料、および2025年第3四半期中のフランチャイズ運営店舗の買収による直営店売上高の増加によるものです。

これらは、フランチャイズ・ロイヤリティ収入の減少によって一部相殺されました。

スージー・サーク

念のための再確認となりますが、通期では、システム最適化が調整後売上高に対して1,500万ドルから2,000万ドルの純減要因になると予想していますが、これはシステムの長期的な健全性のために正しい決断であると信じています。第1四半期のグローバルな直営店利益率は10.8%、米国の直営店利益率は11.4%でした。米国の直営店利益率は、客数の減少、牛肉価格の継続的なインフレと製品品質向上のための投資の両方を含む約8%の商品コストの上昇、および約4%の人件費率の上昇により、前年同期比で減少しました。これらの増加分は、平均客単価の上昇と労働効率化によって一部相殺されました。

調整後EBITDAは1億1,130万ドルで、前年同期比で1,320万ドルの減少となりました。

スージー・サーク

これは、米国の直営店利益率の低下、フランチャイズ・ロイヤリティ収入の減少、およびブランドの再活性化、米国のフィールドサポートチーム、ならびに継続的な拡大を支えるための国際的なリソースへの投資を含む一般管理費の増加によるものです。これらは、純フランチャイズ料の増加によって一部相殺されました。第1四半期の調整後1株当たり利益は0.12ドルでした。次に、キャッシュフローと貸借対照表について説明します。

第1四半期、当社は設備投資と店舗開発に計1,650万ドルを投資しました。設備投資には、顧客体験の向上や、アプリ内およびデジタル機能におけるよりターゲットを絞ったマーケティングの実現を含む、テクノロジー・イニシアチブへの540万ドルが含まれます。また、ビルド・トゥ・スーツ（注文仕様）プログラムを含む店舗開発に910万ドルを投資しました。フリー・キャッシュ・フローについては、第1四半期を通じて3,650万ドルのフリー・キャッシュ・フローを創出しました。

スージー・サーク

これは前年同期比で3,150万ドルの減少です。この減少は、主にベンダーへのインセンティブ支払いのタイミングのずれと、調整後EBITDAの減少によるものです。当四半期末の貸借対照表上の現金は3億3,800万ドル、純レバレッジ比率は4.9倍でした。これらを総合すると、Project Freshイニシアチブを実行するにあたり、当社の優先事項を支えるために必要な流動性とレバレッジの適切なバランスを確保できていると考えています。

見通しに移る前に、フランチャイジーの財務実績に関するアップデートを行います。2025年、米国のフランチャイジーの平均売上高は前年同期比で約6%減となり、当社の2025年の米国同一店舗売上高の報告と一致しました。平均EBITDA利益率は270ベーシス・ポイント低下し、9.3%となりました。

スージー・サーク

平均EBITDA利益率の減少の半分以上は、主に牛肉価格の上昇による商品コストの増加によるものでした。米国内では、システム全体で結果に大きな幅があります。最も強力な顧客体験と満足度スコアを提供しているフランチャイジーは、実質的に優れた売上および利益実績を上げており、これはProject Freshによるオペレーショナル・エクセレンスの取り組みをシステム全体に継続的に拡大していく必要性をさらに裏付けています。カナダでは、2025年のフランチャイジーの平均売上高成長率は約1%で、平均EBITDA利益率は160ベーシス・ポイント低下して12.6%となり、これは完全に商品インフレによるものでした。

次に、2026年の予想についてです。通期の見通しは維持しています。グローバル・システム全体の売上高は、通期でほぼ横ばいになると引き続き予想しています。

スージー・サーク

当社の見通しは、第2四半期においてグローバルなシステム全体の売上が1桁台半ばの％で減少し、下半期には成長に戻るという予想を反映しています。これには、ブランドの活性化とオペレーションの改善を目指す「Project Fresh」イニシアチブが通年で構築されるにつれ、米国の既存店売上高が牽引する形での、通年における四半期ごとの連続的な改善への期待が含まれています。調整後EBITDAの見通しである4億6,000万ドル〜4億8,000万ドルは変更ありません。また、米国の直営店マージンについては、約4%の人件費インフレと約4%の原材料コストの上昇（牛肉価格の継続的なインフレ、およびチキンサンドイッチとハンバーガーの品質向上のための投資を反映）を含め、13% ±50ベーシスポイントとなる見込みを継続しています。

スージー・サーク

さらに、一般管理費は約2億9,500万ドルとなる見込みを継続しています。また、1株当たり調整後EPSの見通しを0.56ドル〜0.60ドルの範囲で再確認します。設備投資は、ビルド・トゥ・スーツ（建物賃貸借用建物）投資を含めて1億2,000万ドル〜1億3,000万ドル、フリーキャッシュフローは1億9,000万ドル〜2億500万ドルの見込みです。念のための補足ですが、当社の見通しは会計年度の第53週を反映しています。

キャピタル・アロケーション（資本配分）に移ります。当社の第一の優先事項は、引き続き事業への投資です。これは、米国における収益性の高いAUV（平均ユニット売上高）の成長と、海外における純ユニット開発をサポートするための投資を優先することを意味します。第二の優先事項は、魅力的な配当を支払うことです。

本日、当社は1株当たり0.14ドルの定期四半期配当の支払いを発表しました。第三は、強固なバランスシートの維持です。

スージー・サーク

当社は引き続き、調整後EBITDAの3.5倍から5倍の純レバレッジ比率を目標としています。「Project Fresh」イニシアチブを実施する中で、2026年には当社のレンジの上限付近にとどまると予想していますが、ターンアラウンド（事業再生）の恩恵を享受するにつれ、時間の経過とともにレバレッジ比率は自然に低下すると予想しています。第四の優先事項は、機動的な自己株式買いを通じて、余剰キャッシュを株主に還元することです。現在、2026年に株式を買い戻す計画はありませんが、2027年2月に期限を迎える既存の自己株式取得枠が約3,500万ドル残っています。

最後に、第1四半期において、当社は持続可能な長期成長と株主価値創造のための基盤強化において進展を遂げました。「Project Fresh」によるターンアラウンドの取り組みを進めるにあたり、当社とフランチャイジーをサポートするために、規律ある財務アプローチをとっています。

スージー・サーク

今年を通じて、当社の進捗状況について継続的に情報提供していきたいと考えております。お時間をいただきありがとうございました。それでは、ケンにマイクをお戻しします。

ケン・クック

ありがとう、スージー。米国の事業を立て直すために私たちが進めている初期段階の進展を誇りに思います。当社はマーケティングの有効性を向上させ、Wendy'sをQSR（クイックサービスレストラン）における最高品質の選択肢として再確立するための適切なステップを踏み、レストランにおける顧客体験を向上させています。事業を安定させ、持続可能な長期成長のための能力を構築するために、迅速に行動しています。

同時に、中国進出のための最近のフランチャイズ契約を含む、国際事業の強みを継続的に構築しており、これは当社の国際成長戦略が機能していることを示すもう一つの証左でもあります。当社は制御可能なものを制御し、「One Wendy's」として実行することで、お客様を大切にし、フランチャイジー、従業員、そして株主のために長期的な価値を創造していきます。それでは、今後の投資家向け情報（IR）カレンダーについて共有するために、アーロンに引き継ぎます。

アーロン・ブローム

ありがとう、ケン。5月12日に、Wolfe Researchのバーチャル・インベスター・カンファレンスに参加します。

アーロン・ブローム

5月21日には、BTIG主催のNDR（ノン・ディール・ロードショウ）のためシカゴに滞在します。5月27日には、ニューヨーク市で開催されるBernstein Strategic Decisions Conferenceに参加し、続いて6月10日にもニューヨーク市で開催されるEvercore Consumer and Retail Conferenceに参加します。これらのイベントへの参加にご興味がある場合は、主催企業の該当するセルサイド・アナリスト、または株式営業担当者までお問い合わせください。これより、電話会議の質疑応答セクションに移ります。

担当アナリストの数が多いため、質問は1人につき1問のみに制限させていただきます。オペレーター、最初の質問を準備してください。

オペレーター

ありがとうございます。本日の最初の質問は、Evercore ISIのデビッド・パーマー氏からです。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。当四半期のシステム売上は5%以上減少しており、通期では横ばいの見通しを再確認されていますが、それは明らかにトレンドの著しい加速を意味しています。当然、前年同期比の比較対象が容易になる（低いハードルになる）ことも意味することになるかと思いますが、それ以外に、「プロジェクト・フレッシュ（Project Fresh）」が機能しており、今後業績が改善していくと確信できる要因は何でしょうか？ 追加で一つ質問があります。

ケン・クック

ありがとうございます、デビッド。ご質問に感謝いたします。申し上げますと、我々はターンアラウンド（事業再生）の初期段階にあります。我々はすべて正しい事柄に取り組んでおり、進展していることを誇りに思っています。

現在、相乗効果をもたらす3つの領域において、実証的な進展が見られています。第一は「フード」です。我々は、QSR（クイックサービスレストラン）で最高のハンバーガーを作るという品質における伝統を活かし、それをさらに向上させることに注力しています。今回は新しいバンズ、新しく改良されたバンズと調味料を投入しました。

また、独特の新しい風味とスパイスを用いた、当社史上最も重要な「スパイシーチキンサンドイッチ」のアップグレードも実施しました。イノベーション・カレンダーを再構築したことで、年間を通じて新しいニュースが絶え間なく続くようになっています。第1四半期には「Biggie Deals」や「March Madness（3月のバスケットボール大会）」に関連した「Dunks」キャンペーンを実施しました。年が進むにつれて、ブランドの真髄を製品投入によりうまく組み込めるようになるため、キャンペーンはさらに強化されるでしょう。

ケン・クック

年半ばには「ミニオンズ」とのコラボレーション、続いて「プレッツェル・ベーコン・パブ・チーズバーガー」を予定しており、これらは非常に好調なパフォーマンスを示すと確信しています。第二は「マーケティング」です。ブランドの真髄のフレームワークと顧客に関する知識の向上を通じて、マーケティングを当社のフードストーリーと一致させています。すべてのプロモーション期間（プログラミング・ウィンドウ）は、ウェンディーズをQSRにおける「日常的なアップグレード」として位置づけることに関連付けられます。

3月の「March Madness」キャンペーンを見ればわかる通り、それは単なるありきたりなプロモーションではありませんでした。それは紛れもなくウェンディーズ独自の製品、すなわちフロスティ（Frosty）と、そこにフライドポテトを浸して食べるという、文化的に関連性の高い瞬間に基づいて構築されました。スパイシーチキンの発売も、競合他社に対するアップグレードとして当社を直接位置づけるメッセージングによって裏付けられており、第一想起（トップ・オブ・マインド）の認知度と来店意向の改善が見られています。また、18年目で初めて広告代理店を変更します。

ケン・クック

これは下半期に完全に稼働し、広告費の1ドルごとの支出の有効性を向上させる予定です。第三は「オペレーション」です。店内の体験がゲストに期待通りの価値を提供できるよう徹底しています。昨年、プレイブック（運営指針）を完全に導入したことで、直営店は引き続きシステム全体を上回る業績を上げています。

システム全体を310ベーシスポイント上回りました。システム全体を通じても、顧客満足度スコアにおいて100から200ベーシスポイントの広範な改善が見られます。満足度が最も高い店舗は、QSRにおける最も低い店舗を400〜500ベーシスポイント上回っています。現在、全店舗の25%以上がパフォーマンス管理サイクルを完全に導入しており、さらに別の25%が導入プロセスにあります。

年が進むにつれて、その割合は拡大し続けるでしょう。

ケン・クック

これら3つの領域が、我々にとっての「フライホイール（好循環）」を生み出します。フードの改良が進めば、マーケティングが語るべきネタが増えます。より効果的なマーケティングは、より多くの顧客を店に呼び込む助けとなり、より優れたオペレーションは、それらの顧客を再来店させる助けとなります。まだ初期段階ではありますが、我々は進展に期待しており、これらが年が進むにつれて複利的に作用していくと期待しています。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。フランチャイズ・システムと、現在のキャッシュフローおよびレバレッジについて一点伺いたいです。当然、すべてのフランチャイジーが平均的な業績であるわけではありませんが、上半期に予想している以上の追加の店舗閉鎖のリスクについて、どのようにお考えか理解したいと考えています。ありがとうございます。

ケン・クック

はい。ありがとうございます、デビッド。システム最適化の見通しについては変更はなく、引き続きシステム全体の約5%〜6%に影響が出ると予想しています。我々は、健全でより収益性の高いシステムを構築するために、フランチャイジーと非常に密接に協力しています。

「ワン・ウェンディーズ（One Wendy's）」のマインドセットの下、我々の成功はフランチャイジーの成功に直結していることを理解しており、フランチャイズの収益性（エコノミクス）を改善することが「プロジェクト・フレッシュ」の中核です。明らかに、売上の圧力とインフレの組み合わせは、フランチャイジーの収益性に圧力をかけます。システム全体では結果に幅があり、好調なものもあれば、より深刻な圧力にさらされているものもあります。我々はそれらにケースバイケースで対応しており、これはシステム最適化の柱を実行することの重要性を強調しています。

ケン・クック

システム内の業績不振の店舗に対して対策を講じることは、フランチャイジーの収益性向上に役立ちます。営業時間の柔軟性を提供することで、フランチャイジーは最も機会の高い時間帯（デイパート）にリソースを集中させることができ、それによってフランチャイジーの収益性、キャッシュフロー、およびマージンがさらに向上します。収益性を改善するために、正しい事柄に取り組み、フランチャイジーと手を取り合って進めています。そのための最も重要なレバーは、トップライン（売上高）を収益性高く増やすことであることは全員が承知しています。

だからこそ、我々はフード・イノベーションとマーケティングの有効性に期待しており、それが年間を通じて積み上がっていくと考えています。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、Wolfe ResearchのMargaret-May Binshtok様より受け付けます。回線が開通しました。どうぞ。

マーガレット＝メイ・ビンシュトク

皆さん、おはようございます。ご質問の機会をいただきありがとうございます。1月の天候の影響を考慮した上で、四半期を通じた既存店売上高（comps）の推移について、もう少し詳細な説明をいただけますでしょうか。また、4月と5月の傾向についても少し伺いたいです。

1月の天候状況を踏まえ、1月に開始された「Biggie Deals」による潜在的なトレンドについて、より明確な状況を教えていただければと思います。よろしくお願いします。

ケン・クック

はい。Margaret-May、ご質問ありがとうございます。第1四半期の既存店売上高の推移については、1月は約8%の減少でした。2月は実際にはもう少し悪化し、8%台後半の減少となりました。

3月には改善が見られました。米国の既存店売上高（SRS）は、3月は6.2%の減少でした。4月もほぼ同水準で、約6.4%の減少となりました。改善傾向は続いています。

「Biggie Deals」のパフォーマンスには満足しています。「Biggie Deals」は、当社のバリュー（価値）へのアプローチにおける戦略的な転換です。価格プロモーションによるオファーを次々と切り替えていくのではなく、お客様が頼りにできる「日常的なバリュー・プラットフォーム」を持つことが非常に重要だと考えました。

ケン・クック

私たちは「Biggie Deals」プラットフォームの構造に非常に期待しています。4ドルの価格帯は非常に魅力的であり、また当社の顧客基盤の重要な部分である「スナッキング（間食）需要」にも訴求できます。この分野に注力していく予定です。四半期を通じた進捗については、「Biggie」のトラフィックの大部分は、6ドル程度のフルミール（食事セット）の価格帯で発生しています。

私たちは、4ドルの価格帯と8ドルの価格帯の両方を成長させる機会を持っています。このバリュー・プラットフォームが競合と比較してどのように機能しているかについて、非常に満足しています。繰り返しになりますが、当社には幅広いレンジがあります。2品で4ドルの価格帯は、深夜帯を含む追加的な食事シーン（インクリメンタル・オケージョン）に訴求します。

高価格帯では、8ドルの「Biggie Bundle」が、まさに品質とボリュームを重視しています。

ケン・クック

そのセットには、ジュニア・ベーコン・チーズバーガー2個、またはダブル・スタック2個を含む、2つのサンドイッチが入っています。ダブル・スタックのオプションでは、冷凍していない400%新鮮なビーフパティ、46グラムのタンパク質、フライドポテト、そしてドリンクが付いてきます。それが品質とボリュームです。もう一つ申し上げたいのは、新しいプラットフォームを立ち上げる際、その第一段階は「教育（周知）」であるということです。

第1四半期は、プラットフォームの周知と認知度向上に充てられました。第二段階として、家族連れやスナッカー（間食層）など、「Biggie」プラットフォームの利用比率が高い（over-indexしている）ターゲットセグメントに対して、より直接的なアプローチを行っていく予定です。また、年後半には「Biggie」プラットフォームにイノベーションを投入し、さらなる普及を加速させる機会もあります。この変更を行えたことを、本当に嬉しく思っています。

ケン・クック

長期的に見て、これが良い結果につながると確信しています。

スージー・サーク

はい。Margaret、今四半期の天候の影響については、四半期全体で約1パーセントポイントでした。1月、特に1月から2月にかけての影響がより顕著でした。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、パイパー・サンドラーのブライアン・マラン様からです。回線がつながりました。どうぞ。

ブライアン・マラン

ありがとうございます。ケン、先ほどの回答の中で、今年度の計画のいくつかをお話しいただきましたが、それらは自信につながるものであり、伺えて大変助かります。私の質問は、一歩引いて考えた場合、最終的に、プロジェクト・フレッシュ（Project Fresh）を支援し、計画をご希望通りの形で成功させるために、システム全体として、本部からの何らかの大規模な投資や資本注入が必要になるとお考えでしょうか。以前にもこうした状況はありました。

あなたはそこへ行き、今ここにいて、スマートで戦略的、かつ思慮深い計画をお持ちです。もう少し投資が必要になる可能性があるかどうか、あなたの見解をお聞かせください。

ケン・クック

ええ、それは素晴らしい質問です。我々も議論しており、検討しており、あらゆる選択肢を評価しているところです。プロジェクト・フレッシュの下で2026年に向けて見据えているのは、現在システムにおいて行いうる最も重要な投資は、システム最適化の柱であるということです。スージーが説明した通り、これは今年、我々にとって約1,500万ドルから2,000万ドルの逆風となります。

しかし、私はそれを、フランチャイジーの収益性向上を支援するためのシステムへの投資であると考えています。それが第1の事項です。また、米国のフィールド・リソース・チームへの投資も増やしており、フランチャイジーによるこれらのオペレーショナル・エクセレンス・プログラムの展開と実施を支援するために、さらに強化することを検討しています。繰り返しになりますが、第1四半期には非常に良い進展が見られました。

ケン・クック

私たちが何かに焦点を当てると、結果が出ます。私たちは「正確性」と「清潔さ」に焦点を当てたいと考えました。なぜかというと、それら2つの領域こそが、改善の余地が最も大きいとお客様から指摘された領域だったからです。メニュー項目のラベルプリンターを、システム全体の半分未満から85%以上にわたって展開しました。

その結果、正確性のスコアは前四半期比で170ベーシスポイント上昇しました。また、システム全体で「ホワイト・グローブ（White Glove）」清掃プログラムを開始し、清潔さのスコアは160ベーシスポイント上昇しました。実際、顧客満足度の全要素において、前四半期比での上昇が見られました。もう一点申し上げたいのは、それが広範囲にわたるものであったということです。

ケン・クック

最も重点を置いているパフォーマンスの低い店舗に目を向けると、それら店舗の70%が前四半期比でスコアを改善させました。進捗を最も迅速に遂行するために、フランチャイジー・コミュニティが示してくれたエネルギーと関与に対して、改めて感謝の意を表したいと思います。今後も、どのような投資が最も理にかなっているかを検討し続けます。また、優先順位を付けるプロセスも進んでいると考えています。

現在は、プロジェクト・フレッシュの柱であるオペレーショナル・エクセレンスに注力しており、そこから次の段階へと進んでいく予定です。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、バークレイズのジェフリー・バーンスタイン様からです。回線がつながりました。どうぞ。

ジェフリー・バーンスタイン

ありがとうございます。広範な消費者動向について1点質問させてください。消費者の行動に、潜在的な変化が見られるかどうかを知りたいと考えています。低所得層の消費者がますます慎重になっているという話が多く、最近ではガソリン価格の上昇によってそれがより顕著になっています。

プロジェクト・フレッシュによる初期の改善によって、その変化が覆い隠されている可能性があるため、評価するのはある程度難しいのではないかと推察します。行動の変化を示すような兆候は何か見られますでしょうか。例えば、バリューミックス（価格帯構成）の変化であったり、あるいは――ええと、「ビギー・ディール（Biggie Deals）」は比較的新しいものですが、異なる価格帯における構成について、何か詳細をお話しいただけますでしょうか。追質問は確認事項です。

2025年3月――まるで10年も前のことのように感じますが――の際に、2028年度の販売数量とEBITDAのガイダンスを提示されました。

ジェフリー・バーンスタイン

明らかに、それ以降、ビジネスは少し減速しています。初期のターンアラウンド戦略を考えるにあたり、それらの構成要素のいずれかが、より、あるいはより少なくリスクにさらされる可能性があると考えておくべきでしょうか。ありがとうございます。

ケン・クック

はい、ジェフ、ご質問ありがとうございます。2028年に向けては、達成するという計画に変わりはありません。問題は「いつ」かという点です。明らかに、2025年は予想通りには進みませんでした。

3月の時点とは、現在、異なる状況に置かれていると考えています。2028年に関する詳細について話すには、おそらくまだ時期尚早です。米国以外の成長においても、素晴らしい機会があると引き続き確信しています。米国国内でも、取り組むべき適切な施策を進めています。

明らかに、現在のEBITDAは当時お話しした内容とは大きく異なりますので、2028年のことについて踏み込むにはまだ早すぎます。Biggie Dealsプラットフォームについては、繰り返しますが、まだ初期段階です。第1四半期に立ち上げたばかりです。この新しいバリュー（価値）へのアプローチについては、非常に期待しています。

ケン・クック

長期的には利益をもたらすと考えています。ミックスおよび顧客の観点からは、3月から4月にかけて、わずかな、さらなる弱含みが見られました。明らかに、不確実性が多く、ガソリン価格が懸念事項となっています。スージー、何か補足はありますか？

スージー・サーク

はい。第1四半期は、昨年末から見られた傾向の多くが継続しました。低所得層の消費者よりも、高所得層の消費者においてパフォーマンスが良好です。低所得層の消費者に対する継続的な圧力が見られ、これは我々の見通しに織り込まれています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、UBSのデニス・ガイガー様からです。お繋ぎいたします。どうぞ。

デニス・ガイガー

ありがとうございます。デイパート、特に早朝の時間帯の短縮と深夜時間帯の延長について、もう少し詳しく伺いたいと思います。そこで見られていること、特に深夜帯について、何か共有いただけることはありますか？ また、現在システム（全店舗）のうち、朝食を提供している割合の概算を教えていただけますか？ それは長期的に見て妥当な数値でしょうか？ 今後、その数値が変化する可能性はありますか？ ありがとうございます。

ケン・クック

はい、デニス、ご質問ありがとうございます。朝食は、引き続きシステム内の多くのレストランにとって重要なデイパートであり、成長機会です。「プロジェクト・フレッシュ（Project Fresh）」の下、我々は、これまでに学んだことや現在の環境に基づき、妥当な場合には営業時間の柔軟性を提供することで、フランチャイズ加盟店と密に連携しながら、システムの最適化を進めています。明らかに、朝食は業界全体で最も困難なデイパートとなっています。

これは昨年も今年も同様です。我々も同じ状況を目にしています。早朝の時間帯についてフランチャイズ加盟店に柔軟性を持たせることで、より機会の大きい他のデイパートへリソースを再配置することが可能になります。深夜帯はその素晴らしい例です。

デイパート別の成長を見ると、朝食は今四半期で最もパフォーマンスの低かったデイパートでした……失礼しました。

ケン・クック

実際には、深夜帯が今四半期で最もパフォーマンスの高かったデイパートでした。Biggie Dealsプラットフォームを活用して深夜帯を成長させていけると考えており、そこにある機会に期待しています。朝食に関する最終的な最善の解決策を見出すため、引き続きフランチャイズ加盟店と取り組んでいますので、すべての作業が完了した際に、改めてアップデートさせていただきます。今四半期、朝食は米国のSRSに100ベーシスポイント以上のマイナスの影響を与えました。

その大部分は、「プロジェクト・フレッシュ」の下で実施した、営業時間の最適化によるものです。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、KeyBanc Capital Marketsのクリス・キャロル様からです。お繋ぎいたします。どうぞ。

クリス・キャリル

こんにちは。おはようございます。ご質問ありがとうございます。直営店の利益率、13%程度とおっしゃっていた点について、少し詳しくお聞かせいただけますか？インフレに関するガイダンス、人件費と食材費の両方で約4%とおっしゃっていたと記憶していますが、それが正しい場合、その前提を踏まえた上での話です。

それから、その直営店の利益率が、システム全体で起きていることとどのように比較されるのか、また、今後の利益率に関する見通しについても教えてください。ありがとうございます。

スージー・サーク

はい、利益率の推移とペースに関して申し上げますと、第1四半期は歴史的に天候による圧力もあり、利益率が最も低くなります。第2四半期から第4四半期にかけては、より安定した利益率となり、我々の見通しである13%（±50ベーシスポイント）に戻ることを想定しています。インフレについては、おっしゃった通り、食材と人件費の両方で4%です。食材インフレについては、牛肉価格の継続的な上昇により、上半期に重くのしかかることになります。

上半期と下半期を比較すると、上半期は牛肉の二桁のインフレを背景に、全体の食材価格は一桁台後半になる見込みです。

スージー・サーク

ご承知の通り、昨年の高い牛肉コストの影響を脱し始める下半期にかけては（インフレは）落ち着いていき、下半期の全体的な食材価格は、牛肉のインフレと合わせても一桁台前半になると予想されます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、BernsteinのDanilo Gargiulo様からです。お電話がつながりました。どうぞ。

ダニロ・ガルジューロ

ありがとうございます。改めて、貴社の直営店がフランチャイズ・システム全体の他の店舗よりも好調であることは、非常に心強いことです。なぜフランチャイジーが貴社の運営の卓越性（ops excellence）を追随していないのか疑問に思っています。彼らにはP&L（損益）を強化するより大きなインセンティブがあるはずですが、貴社の現場運営（field ops）への取り組みにもかかわらず、遅れをとっているように見えます。

彼らは諦めて、ポートフォリオ内の他の場所に投資を向けているのでしょうか？もしそうであれば、関与度の低いフランチャイジーから、より関与度の高いフランチャイジーへの移行をどのように加速させることができるでしょうか？ありがとうございます。

ケン・クック

Danilo、素晴らしい質問です。我々のフランチャイズ・パートナーは、これに非常に意欲的に取り組んでいると私は捉えています。すでに、我々のシステムのレストランの25%を代表するフランチャイジーが、プログラムを完全に導入しています。「完全に導入」しています。

また、現在プログラムを導入している層がさらに25%おり、これでシステムの半分に達します。これについて考える際、我々はこれらの改善策を導入したばかりであるという点をご留意ください。そうですよね？「プロジェクト・フレッシュ（Project Fresh）」は第4四半期の中盤に開始したばかりで、まだ非常に初期の段階にあります。私は、これまでに見られた導入状況に非常に満足しており、年が進むにつれてさらに拡大していくと期待しています。

もう一点、我々が「One Wendy's」という考え方の下で意図的に行っているのは、現場とのエンゲージメントを高めることです。

ケン・クック

隔週で、全フランチャイジーを対象としたシステム全体への電話会議を行っています。そこでは、米国事業の社長と米国担当の最高マーケティング責任者がフランチャイジーと面会し、我々が目にしている状況や、どこを改善できるか、また彼らから何を学べるかといった最新情報を提供しています。我々はフランチャイジーに対し、「清掃を加速させる方法や、正確性を高める方法について、最高のアイデアを送ってください」と求めており、そのパートナーシップは非常にうまく機能しています。それはまた、システム内に大きな活気をもたらすことにもつながっています。

これらの電話会議に出席していて、私が最も刺激を受けることの一つは、フランチャイジーから聞こえてくる熱量です。我々は「ホワイト・グローブ・クリーニング（White Glove Cleaning）」プログラムを開始しました。

ケン・クック

多くのフランチャイジーが、レストランのビフォー・アフターの動画を我々に送ってくれます。作業後にどれほど素晴らしくなったかを、本当に誇らしげにしています。繰り返しになりますが、全体として、導入状況には非常に満足しており、下半期に向けて成長を加速させるために、他の取り組みと相乗効果を生んでいくことを期待しています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ様からです。回線を開放しました。どうぞ。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。ウェンディーズについて、QSR（クイックサービスレストラン）における「日常的なアップグレード」という位置付けを目指しているとおっしゃいましたが、今期の決算シーズンを通じて耳にしていることの一つとして、一部のファストカジュアル・バーガーレストランがプロモーションを強化しており、価格帯がQSRと競争できるレベルまで下がってきているのではないか、という点があります。より広範な競合グループについてお考えいただく際、まず第一に、貴社は誰を競合と見なしているのでしょうか？ また、ファストカジュアル、あるいは、価格帯が再びQSRの領域に入り込みつつある、あるいは入り込んできているカジュアルダイニングなどに対して、どのように差別化を図っていくのでしょうか？ よろしくお願いいたします。

ケン・クック

それらは、大部分において異なる市場であると考えています。当社の主要な競合はQSRのバーガー店です。私たちはそこを意識して注力しており、QSRにおける最高品質のハンバーガーを皮切りに、QSRにおける最高品質の選択肢としての地位を再構築していくつもりです。その取り組みは今年の第1四半期から開始しています。

食事の質が向上しているのを実感しており、QSRで最高のハンバーガーをさらに良いものにしています。また、スパイシー・チキン・サンドイッチのアップグレードも進めており、これらに期待しています。同時に、カスタマーエクスペリエンスの強化も行っています。これらすべてが相まって機能し、年が進むにつれてさらに強固なものになるでしょう。

カレンダーについて考えると、上半期については、私たちが取り組んできたイノベーションに期待しています。

ケン・クック

「チージー・ベーコン・チーズバーガー」や「ハラペーニョ・ランチ・チーズバーガー」は良いスタートとなりましたが、年が進むにつれて、私たちが実施してきたカスタマーセグメンテーション分析から得られた知見や、当社のブランド・エッセンスを取り入れ続けることで、さらに勢いを増していく予定です。中盤には「ミニオンズ＆モンスターズ」とのコラボレーションを予定しています。これは幅広く訴求できるコラボレーションであり、多くの新規顧客を店舗に呼び込むことができ、また、私たちが実施したオペレーショナル・エクセレンス（業務の卓越性）への取り組みによって、より優れた体験を提供できると考えています。また、ミニオンズとのコラボレーションでは、当社の高品質でプレミアムなサンドイッチである「ビッグ・ベーコン・クラシック」と「スパイシー・チキン・サンドイッチ」をフィーチャーする予定です。

これらを「バナナ・フロスティ」と組み合わせるほか、「フリースタイル・マシン」を活用して2種類のキャラクターをテーマにしたドリンクを提供します。さらに、大人向けおよび子供向けのコレクターズアイテムも用意しています。

ケン・クック

ウェンディーズをQSRにおける最高品質の選択肢として位置付けるこれらすべての取り組みに期待しています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、オッペンハイマー社のブライアン・ビットナー様からです。回線を開放しました。どうぞ。

ブライアン・ビットナー

おはようございます。今年のシステム全体の売上高が横ばいというガイダンスについて、その計算根拠を理解しようとしています。通期の米国の既存店売上高の観点から、そこにどのような要素が組み込まれているのか、改めて教えていただけますでしょうか。第2四半期のガイダンスや4月のトレンドを見ると、既存店売上高は引き続き圧迫されるように見えます。

下半期に向けて、このシステム全体の売上高が横ばいという見通しを達成するために、どの程度の業績の転換点（インフレクション）を組み込んでいるのか、詳しく伺いたいと考えています。

ケン・クック

はい、ブライアン、素晴らしい質問です。まず私から話し、その後にスージーに意見を求めたいと思います。まずは戦略的な観点からお話しします。下半期のステップアップは、年間を通じて規模を拡大し、自律的に強化されていくいくつかの施策の相乗効果によって推進される予定です。

いくつか例を挙げましょう。まずはマーケティングからです。ソーシャルメディアでの取り組みに基づき、第一想起（トップ・オブ・マインド）の向上が見られます。第1四半期の半ば頃にブランド・エッセンスの定義を完了し、それをプログラミングに組み込み始めています。

メディアの有効性についても……

ケン・クック

新しい広告代理店が加わり、顧客について学んだすべてを活用した、より洗練されたオーディエンスベースのアプローチで当社を支援することになります。これにより、メディアの観点からより効果的になるでしょう。全国ベースでの前年同期比のメディア支出のペースを見ると、下半期に大幅に強まります。2025年を覚えていれば、当社のメディア支出は非常に期首に偏っていました。

つまり、今年はそのアプローチを変更し、年間を通じて継続的な支出を行っています。これは、前年同期比で見ると、メディア支出は上半期は前年を下回るものの、下半期には大幅に改善することになります。

ケン・クック

それが助けになります。次にオペレーションに目を向けると、第1四半期に「顧客の声（Voice of Customer）」のスコアにおいて大幅な改善が見られました。これは、年間を通じて拡大し続けるでしょう。それにより、来店頻度が向上し、特にミニオンズのような広告キャンペーンの効果を高めることができます。

新しい顧客を店舗に呼び込み、素晴らしい体験を提供できれば、彼らは再び来店してくれます。ミニオンズに関連してカレンダー（予定）の話を少ししましたが、その次には、私たちが非常に楽しみにしている「プレッツェル・ベーコン・パブ・チーズバーガー」を投入する予定です。

ケン・クック

その投入方法を見ていただくと、「マーチ・マッドネス」キャンペーン中に「Bring It Back（復活させよう）」ブラケットを実施し、ウェンディーズの過去のメニューのうち、どの商品を復活させてほしいかファンに投票してもらいました。「プレッツェル・ベーコン・パブ・チーズバーガー」が勝利し、下半期にこれを復活させる予定です。ステップアップがあります。これらすべてがそれを支えていると考えています。

メディア支出の観点からのより戦術的な側面も、助けとなります。忘れてはならないのは、下半期には第53週もあり、それが押し上げ効果をもたらすことです。スージー、何か付け加えることはありますか？

スージー・サーク

はい、いえ、第53週について言えば、明らかに下半期、特に第4四半期に非常に大きな影響があります。それ以外については、すべての点に触れていただいています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、BMOのアンドリュー・ストロジク様からです。

アンドリュー・ストレリク

質問です。相対的に好調な部分である海外事業についてお聞きしたいのですが、現在進行中の地政学的動向やガス価格の環境がもたらす潜在的な影響について、詳細をお聞かせいただけますでしょうか。特に、現地のエネルギー状況を考慮した英国に関して伺いたいです。ありがとうございます。

ケン・クック

ジム、ご質問ありがとうございます。まず、今後10年間で中国に1,000店舗を開店するという合意に至ったことを、大変嬉しく思っているとお伝えさせてください。皆様に規模感をお伝えすると、これは当社の歴史上最大の開発契約です。ウェンディーズがこれまで締結した中で最大の開発案件であり、世界で最も重要な市場の一つでのことです。

私たちは感激しています。これは、国際戦略が機能しているという非常に強力な証左であると考えています。これを実現させた国際担当プレジデントのE.J.・ヴンシュと彼のチームに感謝します。各地域において現地の優秀な人材に投資するという決断が、この契約の締結を後押ししました。

ケン・クック

中国のような市場に参入する際、適切なパートナーを選ぶことは非常に重要であり、当社には素晴らしいパートナーがいます。中国での数十年にわたる運営実績があり、中国の消費者に対する深い理解を持つパートナーです。成功を確実なものにするための展開計画を策定するため、彼らと緊密に連携しています。中国の消費者の皆様に、QSR（クイックサービスレストラン）における最高品質のハンバーガーを味わっていただける日が待ちきれません。

最初の店舗のオープンが近づきましたら、その名称を公表いたします。海外事業全体としては、明らかに中東情勢など、地政学的なノイズがいくつかあります。幸いなことに、それは当社の総事業におけるごく一部に過ぎません。建設資材の供給や、国際的なコストの観点から、それらがどのように展開していくかを注視しています。

ケン・クック

国際システム売上高の割合を見ると、その地域については一桁台前半ですので、それが国際的なビジネスに直接的な影響を与えるとは予想しないでください。スージー、これについて触れてくれますか？

スージー・サーク

はい、間違いなく注視しています。あなたが言及されたように、英国ではエネルギーとコモディティ（商品）の両面で非常に高いインフレ傾向にあります。私たちは、そこで制御可能な事柄をコントロールすることに注力しています。英国のデリバリー事業に注力する、非常に期待している新しいマーケティング代理店があります。

チームは、自分たちがコントロールできることに真に集中するという素晴らしい仕事をしてくれています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、ステップス社のジェームズ・サラエラ様からです。お電話がつながりました。どうぞ。

ジム・サレラ

皆さん、こんにちは。おはようございます。ご質問をお受けいただきありがとうございます。2つの質問があります。

ケン・クックさん、あなたは、すべてのオペレーショナル・イニシアチブ（運営施策）が整っている直営店が、大幅なアウトパフォーム（市場や基準を上回る業績）を見せていると言及されました。米国のフランチャイジーのうち、同様の最適化された運営能力を備えているのは何パーセント程度か、その展開（ロールアウト）のタイミングについても教えていただけますか？その拡大の一部は、ガイダンスで示唆されている下半期の加速に含まれているのでしょうか？

ケン・クック

お答えします、ジム。システム内には、極めて優秀にレストランを運営しているフランチャイジーがいます。パフォーマンス管理サイクル、ピープル・アクティベーション（人材活性化）、私たちが展開している強化トレーニングプログラムに特してお話しすると、これまでのところ、システム内のレストランの25%を占めるフランチャイジーが、これらを完全に導入しています。それらのパフォーマンス管理のサイクル（ケイデンス）を完全に完了しており、良好な結果が出ています。

これらを導入し、顧客満足度スコア、来店頻度、およびSRS（既存店売上高）において大幅な改善が見られたフランチャイジーの事例がいくつかあります。こうした進展が見られていることを嬉しく思います。また、追加で25%のフランチャイジーが、これらと同じ運営プレイブックやイニシアチブを導入している過程にあります。

ケン・クック

年間を通じてこれを拡大させていく予定です。ピート・ザークと米国のフィールドチームは、フランチャイジーがこれらを導入しやすくするための簡素な仕組みを作り上げ、素晴らしい仕事をしてくれたと考えています。私たちはフランチャイジーと定期的なビジネス・レビュー（事業レビュー）を行い、さまざまな領域での改善を支援しています。例えば、メニュー項目のラベルプリンターのようなことです。

それが精度を大幅に向上させることが分かったため、その展開を加速させました。これまでにシステム全体の85%まで導入が進んでおり、素晴らしい結果が出ています。年間を通じて、これを完全に導入したレストランの割合を引き上げ続けていく予定です。これまでの進展には非常に満足しています。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー様からです。お電話がつながりました。どうぞ。

ブライアン・ハーバー

はい、ありがとうございます。おはようございます。最近行われた消費者調査、あるいはその他に把握されていることについて伺いたいのですが、皆さんが提供しているバーガーの品質、例えば「フレッシュビーフ」といった要素は、消費者に評価されていると感じますか？認知度は高いと感じますか、それとも何らかの変化があると感じますか？また、より最近では、バーガーとチキンの両方に投資を行っていますが、それが際立った特徴となり、成果として認められている（評価を得られている）と感じていますか？

ケン・クック

はい。ブライアン、ご質問ありがとうございます。我々はQSR（クイックサービス・レストラン）において最高のハンバーガーを提供していると信じています。我々は競合他社との味覚テストなどを行っています。

私がデイブズ・シングルを味わうとき、あるいは私のお気に入りは実際にはデイブズ・ダブルなのですが、競合他社と比較すると、当社の製品は明らかに競合よりも味が良いのです。我々はそれをさらに改善しています。展開した新しい改良版のバンズには期待しています。ほのかな甘みがあり、より柔らかいポテトバンズです。

また、改良されたコンディメント（調味料）も素晴らしいものです。おっしゃる通りだと思います。我々にはそのストーリーをもっと伝える機会があります。それは我々が展開している「Biggie Deals」プラットフォームへの移行の一部でもあります。

ケン・クック

過去数年間を振り返ると、我々は個別製品に対する価格プロモーションによるオファーに、多大なマーケティング・リソースを投入してきました。つまり、長期的なブランドではなく、目先の売上に焦点を当ててきたのです。今後はよりバランスの取れたものにします。競合他社のように数ヶ月ではなく、数日で農場からレストランへ届く、100%フレッシュで冷凍不使用の牛肉という強化メッセージを打ち出していきます。

これは米国において勝てる提案であると考えています。QSRにおける最高品質の選択肢として再確立していく中で、より品質に重点を置いていくことをご期待ください。

オペレーター

ありがとうございます。本日の最後の質問は、J.P.モルガンのラフル・クロッタパッリ様からです。回線が開通しました。どうぞ。

ラフル・クロッタパッリ

皆さん、おはようございます。設備投資（CapEx）の内訳について、新規開発、改装および保守、テクノロジー、そしてコーポレート設備投資の各カテゴリーについて教えていただけますか。追質問として、2023年の米国のグロス店舗数について伺います。

スージー・サーク

はい、ラフルさん。設備投資の内訳については、そのうち約900万ドルが実際の開発に関連するもので、これには当社のビルド・トゥ・スーツ（注文仕様の建設）プログラムも含まれます。IT支出については約540万ドルです。残りの第1四半期の1,650万ドルの大部分は、運営およびその他で構成されています。

レストランの出店については、海外の純店舗数オープン数は昨年と同程度になる見込みであると強調しました。米国における「Project Fresh」を実行するにあたり、我々の焦点は、米国における純ユニット開発よりも、収益性の高いAUV（平均ユニット売上）成長への投資へと優先順位をシフトさせることにあります。これについては今後さらなる詳細をお伝えします。

アーロン・ブローム

今朝の電話会議の最後の質問でした。最後に、締めのご挨拶としてケンにマイクをお渡しします。

ケン・クック

ありがとう、アーロン。本日はご参加いただきありがとうございます。本日の電話会議を終えるにあたり、我々のターンアラウンド（経営再建）はまだ初期段階にありますが、ブランド再生に向けた取り組み、運営実績および顧客体験の向上、そしてシステム最適化の取り組みにおける進展を含め、現在進んでいる進捗には勇気づけられています。また、毎日お客様に素晴らしい体験を提供することへの継続的な献身と、緊急性と集中力を持って「Project Fresh」のターンアラウンド計画を実行してくださっている、フランチャイジー、レストランチーム、そしてシステム全体の当社従業員に感謝いたします。

改めて、本日はご参加いただきありがとうございました。皆様の継続的なご支援に感謝するとともに、またすぐにお話しできることを楽しみにしています。

オペレーター

以上をもちまして、本日の電話会議を終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。これにて回線をお切りください。